Dec 22, 2008

航天事业

远古时代人类就长久地仰望星空。20世纪以来,航天事业起飞,实现诸多的光荣与梦想。探索充满不确定,投入巨大的资源,特别是汇聚精英通力协作,因此并非单纯发展技术,还有复杂的组织和战略活动。继20世纪初的若干个人先驱,纳粹德国最早有组织地研究火箭。二战后期定型量产著名的V2,用以空袭英国。但受制导技术限制,杀伤人数甚至低于V2生产中死亡的集中营劳工。当时所有的防空武器都不能克制其超音速,因此造成巨大的心理冲击,但也不能扭转败局。科技史上这不是个案,技术的先进与效能不成正比。即使企业最强调绩效,研发部门也经常忽视市场的适用性。

尽管如此,美国充分意识到火箭技术的潜力。派遣突击队抢占V2的基地佩内明德(Peenemunde),转移大批人员和成品,按雅尔塔协定(Yalta Accord)该地应由苏联占领。英苏随后只得到一些边角料。此前罗斯福的科学顾问亚历山大·萨克斯(Alexander Sachs)以拿破仑未能采用装甲汽船击败英国的历史,说服总统批准曼哈顿工程(Manhattan Project)。都显示当时美国拥有高效的科学决策体制。

空间竞赛

很快美苏展开全面冷战,外层空间成为主战场之一。1957年,苏联发射人类第一颗人造卫星斯普尼克(Sputnik),标志空间竞赛开始。美国朝野震动,遂激增航天的投入,还通过<国防教育法>等一系列配套措施。但此后多年,苏联仍频频领先:1961年第一次将人,1963年第一次将女性送入太空,1964年第一次三人同船升空,1965年第一次太空行走。其实苏联在技术上从未取得优势,领先是靠技巧。美国始终预告发射计划,苏联相应力争领先,不惜功能甚至安全打折扣。斯普尼克简化到只含一部电台。运载三人的上升号飞船是用设计运载一人的东方号仓促改装,迫于运能和空间,航天员不穿航天服,安全完全依赖舱体的密封,在当时并不完善。

更深层与组织有关。起初美国航天政出多门,斯普尼克冲击后,整合为国家航空航天局(NASA),受总统和国会宏观制约。苏联实行计划经济,苏共中央直接管理军工联合体,不设专职航天主管部门,直到1992年成立俄罗斯航天局,而是一系列项目,调用联合体所有可能的资源。NASA体制适合战略发展,联合体的战略涵盖整个军事工业,但在航天层面更适合短期冲刺。不过后来的历史显示,利弊也不是绝对的。

当美国提出更具战略性的登月计划,苏联就再也冲不上去。两个社会分别以多元和集权著称,但美国专注阿波罗工程(Apollo Project),苏联并行两个项目:科罗廖夫(Sergey Korolyov)的联盟号飞船-N1火箭和切洛梅(Vladimir Chelomei)的质子火箭,分散了资源。而且美国投入更大,技术已经领先。

这是因为领导人赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)信任切洛梅,1964年赫氏倒台也断送了切洛梅的航天事业,再一次从另一面,显示苏联体制的不稳定。还可能苏联技术缺口太大,不能确定发展方向。N1火箭试验连续失败。苏联最终只抢先发射无人探测器,1969年7月21日,阿波罗11号登月成功,一般认为空间竞赛至此以美国的胜利结束。争议却没有停止。阿姆斯特朗(Neil A . Armstrong)踏上月球时宣告:“这是一个人的一小步,却是人类的一大步”。这一步花费了1969年的254亿美元,折合2005年的1350亿。技术成就虽大,登月本身只有象征意义,并无实际的战略和经济收益,后来还有人质疑登月是彻头彻尾的骗局,今天仍然是科学迷的热点。更重要地是没有下一步。短期内不能建立月球基地。NASA继而游说登陆火星,当局反应消极。除了技术和经费的新高,战略上只是把问题延后,再下一步呢?

耐人寻味,双方都是政治挂帅,竞争导向,因而注重直观的成就。而科技自有发展规律,深层的知识积累难以量化。长远而言,空间竞赛损害了航天事业。但反过来,航天至今没有商业化,政府作为唯一投资人,世上没有免费的午餐,如果偏离政治诉求,或者当时国际形势缓和,也许投入小地多,机会成本更大。个人、组织和国家都要在自身战略与利益相关者、竞争对手间保持微妙的平衡。

后空间竞赛

空间竞赛时如影随形,此后却分道扬镳。

美国侧重发展航天飞机。相对一次性的飞船,航天飞机的设计理念是重复使用。Space Shuttle的Shuttle除了梭子的本义外,还指各种定期往返的交通工具。复用性是工程和商业开发的常见思路,能显著降低成本,提升规模效益。在不同应用中还被阐述为共享、兼容、整合、标准化、平台化、规模定制等理念,催生福特流水线、IBM S360等众多伟大的产品和产业。

但服役的表现并不理想。维护费用超支、飞行次数锐减,事故频发,共生产五架,就有两架失事。开始迷信其可靠性,后来难以作大幅改造,因而没有逃生装备。设计仍垂直发射,外挂两枚可回收的火箭和一个不可回收的燃料箱,两机失事据查都和外挂有关。返回大气层后没有动力,只是一架硕大的滑翔机,只有一次着陆机会。这些都和复用性、经济型存在差距。

苏联侧重空间站。加上俄罗斯运行过八个空间站,积累了丰富的经验,并将联盟飞船发展成经济可靠的运载工具,向空间站运输人员给养。苏联后来也开发航天飞机。只有第一架暴雪号升空。随着苏联解体,航天事业也不能幸免,航天飞机项目中止。2001年和平号空间站也被迫坠毁于太平洋。

美国也曾经立项天空试验室和自由两个空间站,前者为航天飞机让路。后者一度停顿,冷战结束后重启,就是今天的国际空间站,由美俄等五国及欧盟共同建设。空间站需要高效运载工具。从这个角度,美苏的最终目标相同。不同的是路径:美国先发展新型载具航天飞机,苏联改良传统载具飞船,先发展空间站。

但美国先发后至,航天飞机多次停飞,期间国际站完全依赖联盟飞船补给。经费和工期也远远超支。遭到激烈批评,花去上千亿美元和一代人时间,本可以做更多更有意义的事。祸不单行。美国国会2000年通过<防止向伊朗扩散法>,禁止购买俄罗斯航天技术与服务。

苏联解体后,美俄有过短暂的蜜月,国际空间站就是那时的产物,寄托了世界大同的美好愿望,因而得名。现实是惨淡的,近年来西方与俄罗斯多有磨擦,学者指出双方历史和地缘的深层对立,冷战只是一个阶段。这些都会影响国际站的合作与运维。鉴于上述情况,NASA正研发更经济可靠的猎户座(Orion)飞船,有观点称为阿波罗飞船2.0版。预定2010年启用,承担国际站补给及未来的月球火星任务。同时退役全部航天飞机。转了一圈又回到起点。飞船和航天飞机是两个独立的技术系统。反复跳跃会使人员流失,知识退化。

在空间竞赛后,为什么双方选择了各自的路,没有趋同或互换?都完成全部载具-空间站系统,显然不存在技术和经费的局限。从公开和秘密渠道也清楚对方动向。特别是美方,国力更强大,这一阶段开始时处于领先地位,天空试验室比苏联的礼炮站与和平站都大。反而NASA的战略缺乏连续性和平衡性。

也许美国的技术优势激发了过度的雄心,以致力不能及。但先上空间站同样可以好大喜功。或者归功(咎)于具体决策者,但美国的专业人员拥有较大授权,决策具有广泛的参与性,前面分析,机构适合战略发展。苏联的体制反而被认为独断专行,更容易犯错。我们猜测还是和组织有关。

短短十余年,NASA历经激烈的空间竞赛,特别是宏大的阿波罗工程,形成一种扩张的创新文化。每个项目都比前一个规模更大、技术更难。火星又比月球遥远。当火星计划夭折,航天飞机成为替代。NASA肯定评估过该项目的难度,这正是他们想要的。但并非全是。相关业务可以分成两种:创新和运维,创新是无中生有,运维是周而复始。对应两种文化。创新顾名思义重视创意,逻辑缜密,绩效上奖励突破性的成果,宽容失败。运维重视经验,某种程度是模糊科学,问题常出在技术以外。奖励长期的稳定表现,对失败严厉。倾向采用最成熟而不是先进的技术。新技术需要繁复地测试和改良。技术型企业都清楚,从试验室到市场的路有多长。

具体到这个案例,航天飞机的目标是高度可维护性,但前期需要完成一系列重大创新。相比之下,空间站的全部技术模块都已经成形,尽管还需要解决大量琐碎的问题,主要考验运维能力,保证空间站人员7x24不间断的生活工作流。

NASA的文化追求创新,所以选择航天飞机。也意味着该项目一开始就偏离重心。后来的跛足,不只是甚至就不是因为技术缺陷,还有组织文化与运维任务冲突。国际空间站举步维艰,可能也不只是载具的问题。

1986年挑战者号失事后。负责调查的罗杰斯委员会(the Rogers Commission)在报告中写道:“航空航天局始终怀有我们无所不能的信念,尽管这是必要的,但乐观的同时,必须认识到它并非无所不能。”曾有几位工程人员对航天飞机的设计持保留意见,包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会:“因为我在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为’这样的语言受到惩处。我的意见完全被否决。他们认为这不是一份正确的报告,因为‘我觉得、我认为’不是基于工程的论述,而只不过是判断罢了。因此如果没有一套完整、全面论述并且可以证实的数据,没有人会(提出异议)。”

计划经济从来不是铁板一块,各部门同样游说上级、激烈竞争。曾参与空间竞赛的部门最有发言权,当然希望自己的资产保值增值。空间站跨度较小,运维需求巨大,与联盟飞船互补,都利于争夺资源。长线项目能部分弥补主管机构的缺失。两个系统都属于NASA,而如果苏联先上航天飞机,会让军工联合体其它部门分肥,甚至撇开飞船。至少是原因之一,有害的内耗文化推动了好战略。

中国航天

学我者生,像我者死。中国航天可以借鉴美苏的成败,跨越式发展,同时走自己的路。中国1970年发射第一颗人造卫星。次年即立项载人航天,代号714工程。不久搁置长达20年。1986年多位著名科学家联名上书促成863计划,涵盖七大领域15个项目。航天领域排名第二,简称863-2,含两个项目:大型运载火箭及天地往返运输系统,代号863-204。载人空间站系统及应用,代号863-205。

1988年夏, 863-204提出六个方案评审,多用途飞船和小型航天飞机方案得分非常接近,分别为83.69和84分。前者强调飞船的成本和安全优势,适应国情,中国当时尚无能力制造支线飞机。后者强调航天飞机代表发展的趋势,重复使用也经济,飞船技术终将淘汰。

又经两年概念研究,意见逐渐倾向飞船。1992年中央批准921工程:第一步发射无人和有人飞船,将航天员安全送入近地轨道并返回。第二步掌握出舱活动技术,完成交会对接试验,建立短期有人空间实验室。第三步建立大型长期有人空间站。1999年发射神舟一号,2003年杨利伟乘神舟五号上太空。2008年神舟七号实现太空行走。至此已完成第二步第一阶段任务。2003年启动嫦娥工程,预定分绕、落、回三阶段。2007年发射嫦娥一号进入月球轨道,多次变轨完成绕月,落和回分别是无人探测器在月球软着陆及返回。预定分别以2010和2020年为限。该工程又是中国探月工程“大三步”的第一步探月。二三步是有人登月和驻月,尚未立项。

中国航天的技术和战略更多借鉴苏联。发射成功率较高,显示出运维导向的文化。作为一个爱好航天的商业评论员,在此粗浅地探讨下未来。当今世界航天政治已经趋弱,军用日新月异,经济的比重将越来越大,直至出现完全商业运作的航天企业。可持续发展是中国航天的成功经验,也应是今后的原则。

嫦娥工程完成后,是否将紧随其后登月?探月在战略上也可以从属提升运载能力。而登月,参考美国的经验,应与驻月衔接而不是孤立的阶段。第一步像蹲马步,二三步是连环脚。问题就转换成驻月的时间表。而驻月项目本身就需从长计议,战略上还应以长期空间站优先。反推回来,登月应缓行。

长期空间站,也包括月球基地,最大的挑战在于运维,对能力和金钱刚性的消耗。主要是载具。据统计,航天飞机运送一公斤的有效载荷进入地球轨道,要花费1986年的11607美元。中国有一个好的开始,神舟持续优化,将与猎户座和联盟鼎足而三。

但飞船的基本面决定,挖潜是有限的。中国经济虽有所增强,不可能像美苏当年倾国之力争霸太空。近期NASA年预算为160亿美元。空间站的历史还短,尚未遭遇某些小概率灾难,比如太空垃圾撞击。运能应该有一定的冗余。

有必要重新评审航天飞机方案。也未必是航天飞机,但体现复用性的精神。不合1990年的时宜,但今天形势不同:有神舟保底,能制造支线飞机,2008年重启大飞机项目。两个项目可以共享资源。现役航天飞机的经验和教训更充分。据报道美国正在研制下一代航天飞机,直接从地面起飞。资源有限,如果上马航天飞机,将延后启动空间站和登月计划,但扩充运能有望加快其进程。未来的跨大气层客机两小时内全球到达,实现运输的地球村。航天飞机亦可列为大飞机的后续项目。

大胆设想,套用著名的波士顿矩阵(BCG Matrix),神舟是现金牛,短中期内作为主要载具。保持稳定地投入,提升可靠性,降低成本。发展衍生类型,参考俄罗斯的进步货运飞船。

如有可能,进入太空旅游市场,目前由俄罗斯独占,中国可以提供更多选择更低价格。如果美方有意愿,也可以考虑向国际空间站出售运输服务,参与试验项目。但不涉及战略合作,美国应该也能够自己解决麻烦。谨记俄罗斯当年的教训,将有限的经费投入国际站,废掉了辉煌的和平站。

空间站是明日之星,代表未来。而航天飞机是问题型业务,高风险高收益。追加资源,并设定期限,在此之前由神舟支持短期空间站项目,短期意味着较大弹性。航天飞机交付后,两种载具共同建设和补给长期空间站。航天具有巨大的规模效益。以更大和运能建设更大的空间站,平均成本更低。月球任务也可以从空间站出发。如未能及时交付,则由神舟独力启动空间站。

这一切,都只是人类探索宇宙的一小步。刘慈欣科幻小说<朝闻道>中,外星高等文明造访地球,给科学家答疑解惑,霍金(Stephen W. Hawking)问:“宇宙的目的是什么?”神人悲哀地说:“我不知道”。
2008.12.22

Dec 4, 2008

新教的战略思维

对于马克斯·韦伯(Max Weber)的<新教伦理与资本主义精神>存在很多误解,特别是在中国的语境。一些意识形态论者斥为唯心主义,但也有今儒东施效颦,认为儒教或所谓“东亚价值观”,对工业东亚的崛起居功至伟。1997年金融危机之后,他们就暂时沉默了。

基督教的历史本就错综复杂,作者和译者恐怕也有认识和表述的局限,中国读者更没有这种宗教背景。简而言之,最早可追溯到古两河流域和埃及文明的元素,公元前一千纪初形成犹太人的民族宗教。后扩展到非犹太人发展为基督教,罗马帝国晚期和中世纪的欧洲世界宗教。16世纪的宗教改革运动分离出诸多新宗派,通称新教。其中韦伯认为最接近资本主义精神的是加尔文宗。
整体理性

传统教徒特别是僧侣,推崇避世苦修冥想。新教徒则以世俗活动证明自己的信仰。两种伦理对商业影响的差异,在我看来,韦伯这段话分析地最透彻:“标准中世纪天主教平信徒……只是一系列独立行为……一项行为的具体意图决定这项行为的价值……加尔文宗的上帝要求的不是个别而是一生的善行,并且还要结成一个完整的体系。”

帮助理解,可以参考中国典故田忌赛马。田忌的上中下三等马都稍逊一筹,满盘皆输,但变阵以下马对上马,这一局输地更多,却三局两胜反超。套用这个典故,假定一个人一生工作50年,除去节假日,便于计算取整,总计10000天。天主教徒的人生就如同10000局分散的比赛。加尔文宗则是一场10000局分赛的终生赛,以5001局胜为胜。也如同田忌赛马,人生首要的决策是排列10000匹上中下马的出阵表。

将10000天整合于一个目标,如同10000人在同一天协作,又像放大镜聚焦点火,因而总效能远远超过分散之和。相应每局都有相对全局和自身两个价值,未必一致,人我远虑,必有近忧。逐利是人类的共性,新教徒的独到之处是基于全局实现欲望,韦伯称为理性,更确切说是全局理性,对立面的非新教徒都有也只有高超的局部理性,对全局却是非理性。

这就是商业和军事上习称的战略和战术,也是为什么要区分战略战术。此种联系是客观的存在。只是以前被传统伦理所忽视。中世纪以农为本,农业是年复一年的耕作,不需要区分二者。但资本主义,无论远程贸易还是工业,具有规模效益,也就是较高的盈亏临界点,运营也是非线性地,只有战略思维能支持相应的投资和管理行为。在资本主义早期,就隐含于新教伦理中。
今天仍然构成投资哲学的精髓。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)开创证券分析行业:投资价值。他的学生沃伦·巴菲特(Warren E. Buffett)有句名言:“人生就像滚雪球,重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”湿雪指在合适的环境中能滚动增长的资金。长坡指能让资金有足够时间增长的企业。在巴菲特“60年的职业生涯中,他所思考的价值和风险一直都没有变。总有人在说规则已经变了,但是他说,只有短线投资,你才可以这么认为。”

所以与意识形态观点正相反,这是唯物主义。儒教虽然也提倡入世和有为,以<论语>为例,是松散的语录,全书仁字出现上百次,没有两处含义完全相同。总之依赖情境,而缺乏超越其上的战略思维。孙子曰我专而敌分,是空间的战略思维。我孤陋寡闻,直到清末,陈澹然在<寤言二迁都建藩议>中提出“自古不谋万世者不足谋一时,不谋全局者不足谋一域”,才具有时间的战略思维。

中国企业在伯仲之间。以韦伯的标准衡量,其中大多数还不是企业,而只是一个又一个项目。小企业先生存后发展还可以理解,但一些已有相当物质积累,仍然缺乏战略意识。大多数员工只是在谋生,缺乏新教式职业观,规划整个职业生涯。当今国际秩序正在剧变中,列强的国家战略都面临程度不同的迷失。

虚拟战略

新教徒极其虔诚,显然意识不到实际效果与战略相当。这种先知先觉的不谋而合很耐人寻味。直至19世纪初,克塞劳维茨的<战争论>标志军事战略思维的成熟。20世纪初,韦伯才能领会数百年前的奥妙。再过50年,德鲁克的<管理的实践>标志商业战略思维的成熟。

而向前数千年,文明起源存在类似的不谋而合。考古学家发现,各大文明的早期,都会建造“华而不实”之物。埃菲尔铁塔之前,金字塔一直是地球上自体最高的建筑。古埃及人可能视为法老升天的阶梯,关系到全民的福祉。学者对此当然不信,令人困惑,以当时技术之落后,金属工具尚未普及,为何要“浪费”如此巨大的资源。还出现外星人地标等一些无稽之谈。
帮助理解,可以参考IT的虚拟技术。以虚拟存储为例,文件大小不一,硬盘经常会有一定的空间闲置。虚拟技术能整合多个物理硬盘的碎片,在客户界面上像一个完整的硬盘那样显示和使用,充分利用资源,也降低运维的成本。

同理,各种神迹确实没有实用性,但先民们还有耕作、水利、贸易和军事等各种真实的活动。神是否存在并不重要,重要地是当人们信神以后,行为模式的改变,对世界的影响。从这个角度,神是存在的。被整合于虚无信仰的共同体,各种真实协作都能增值。增值减去建造神迹的费用,如有盈余,就值得建造。

今天商学院已将真实战略方法发展地博大精深,炉火纯青。但虚拟战略仍有市场,就是通常所说的愿景。战略作为长期规划,必然存在较大弹性或模糊性。普通员工未必有兴趣和能力去理解复杂的战略。好的战略应同时兼有理性决策和情感激励。比如强生公司的使命:解除人类的病痛,制造最好的药品。

索罗斯(George Soros)的反身性理论(Reflexivity)指出:在证券市场,人们基于未来的价值贴现,未来又取决于现在如何贴现,就像鸡生蛋、蛋生鸡一样纠结。这种认知缺陷与实际进程之间的互动即反身性。也许虚拟战略天生的“确定性”能部分地弥补认知缺陷。先民们和新教徒半出于天才的直觉,半出于自然的选择,找到了虚拟战略。但现代的管理者应对此有清醒的认识,致力提升“虚拟”技术,使虚实两层战略保持大致的磨合。

重要地是战略不是虚拟,但虚拟更直观,因此常本末倒置。胡绳在<从鸦片战争到五四运动>中写道:“洪秀全既然把自己所造出来的上帝当成胜利的根源,他就只能企待上帝再次显示奇迹。在革命前期,他曾借用‘天上’的语言来传达人间的革命意志,但是到革命的后期,他从远离实际的王宫中发出来的非人间的语言,已不可能在群众中引起什么激动了。”

特别需要强调,虚拟战略绝不是虚伪的战略,这在中国企业尤为突出。电影<鹿鼎记>有这样一段经典对白:
陈近南:小宝,你是个聪明人,我可以用聪明的方法跟你说话。外面的人就不行!
韦小宝:不解!
陈近南:读过书明事理的人,大多数已经在清廷里面当宫了。所以我们要对抗清廷,就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人,就绝对不可以跟他们说真话,必须用宗教形式来催眠他们,使他们觉得所做的事都是对的,所以“反清复明”只不过是个口号,跟“阿弥陀佛”其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人,抢走我们的银两跟女人,所以我们要反清。
韦小宝:要反清抢回我们的钱跟女人,是不是,复不复明根本就是脱了裤子放屁,关人鸟事呀!行了,大家聪明人,了解!继续!

2008.12.4

Nov 18, 2008

体验无第二

2008年Moto GP 中国大奖赛以小飞侠罗西(Valentino Rossi)的胜利落幕,也宣告七年合同提前中止。回想2005年2月,多纳(Dorna)体育与上海国际赛车场签约时踌躇满志,CEO卡梅罗·埃斯佩莱塔(Carmelo EzpeletaDorna)对媒体表示:“我们终于等到这一天,Moto GP与中国这个伟大的国家联系在一起……”媒体分析,Moto GP在华商业开发一直惨淡。据上赛道统计,历年现场观众人数一直在4万上下徘徊。主办方看好中国是世界上最大的摩托车生产国,年产1700万辆,约占全球一半。但实际上国产摩托以小排量为主,面向广大的农村。中国摩托车制造商多为民营企业,量力而行,加之各大城市相继禁摩,对赞助以城市为主要受众的Moto GP敬而远之。

但我很怀疑这些解释并不充分。相比门票,电视转播及商业赞助才是收益的大头。负面影响也主要体现在后者,全球转播拍到空看台,损害品牌。现场观众虽然能更真实地体验呼啸来去,通常只看到一段赛道,不如电视观众及其它比赛现场观赏全景。据统计,F1上海站现场观众数也在下降。

摩托制造商确实重要,但潜在赞助行业要广泛地多。不少观点归咎禁摩令。各地政府有环保、交管、治安(飞车党)等多方面考虑。禁摩不仅影响制造商的赞助,还被认为压抑了观众的热情。这一点最为可疑。

那些在中国被戏言,要想死地快,就买一脚踹,在日本被称为暴走族的人,必然是Moto GP的死忠粉丝,但数量较少。转播及赞助面向广大的纯观众,就是只看不玩。如同冷笑话讲,足球对健康毫无益处:22个需要休息的人拼命奔跑,四万个需要运动的人却坐着休息。显然禁摩令不影响纯观众。对暴走观众的影响也可能是正面地,在观看中释放压抑的驾驶欲望,如同单身男青年看日本AV。总之,在关联两种体验之前,必须谨慎地评估相关性。美国融合西部牛仔和两次大战军用的传统,形成豪放不羁的摩托文化,经典形象有好莱坞电影<狂野的人>和<追风骑士>。美国的汽车工业和文化也更发达,号称“轮子上的国家”。但F1和Moto GP都发源于欧洲。美国虽有自己的SDK超级摩托车锦标赛,商业运作稍逊一筹。

也许更密切的关联是与F1。媒体、网友、赛事相关单位经常拿Moto GP与F1比,注意,很少用F1与Moto GP比。有报道以此说明Moto GP的“成功”。但从某种角度,这是贬低而非赞扬。

甚至可能相关企业有意采取追随者战略。上赛道为招商F1兴建,Moto GP随后跟进签约。据卡梅罗·埃斯佩莱塔本人说,是好友,“F1教父”伯尼·埃克斯通(Bernie Ecclestone)向他推荐了上海。2008年赛季上,川崎车队领队依田一郎对记者说:“我们的赛车采用很多F1的技术,部分材料的选择甚至还要超过。”追随者战略像商业一样悠久。有这样的说法:快餐业老二不需要战略,老大在哪里开店,隔壁再开一间就是了。但近年来的实践,包括本案例,显示该战略可能只对产品经济有效,而体验经济适得其反。俗话说,文无第一,武无第二。套用字面而不是本意,我们也可以说,产品无第一,体验无第二。

北大光华管理学院的张维迎曾问学生,为什么电视需要而土豆不需要品牌,因为电视的质量存在信息不对称,消费者自己不能检验。但随着近年来食品安全事故频发,估计大宗食品也会出现品牌,鸡蛋就已经有了。我觉得这个例子有待商榷,不过质量至少是品牌的重点之一。

所谓产品无第一,是指需求和技术的同质,决定同行业的产品质量也趋同。随着外包的发展,不同品牌经常由同一家厂商代工,就更接近。人们对第一名的信心可以顺延到第二名。这就是追随者战略的逻辑,经济学称为搭便车。而体验不存在信息不对称,人类天性求新求奇,就挤压了追随者的市场空间。回到本文的案例,两项赛事在技术上有两轮四轮的区别。公认Moto GP相对人的因素,F1相对技术的因素更重。摩托车体窄,参赛车辆多,超车机会也多,不加油,也就没有进站策略等等。两项运动都有半个世纪的历史,伴随很多欧洲观众的成长。上世纪70年代前后,商业赛事发生电视转播革命,在此之前,两项赛事空间从而体验上相互分隔。对于欧洲观众,两种体验有一定的差异化。

但中国观众是在后电视时代才接触两项赛事,F1又比Moto GP稍早进入。既无汽车文化也无摩托文化,外行看热闹,内行看门道。可以想象,中国观众的体验相对粗略,将两者视为一项极限赛车运动,F1就挤压了Moto GP的市场。实际上F1在中国,特别是现场,也走形成追星运动。

上赛道显然对此也有认识, 将票价差异化。2005年F1最贵的套票3980元,最贱的日票160元,Moto GP则为1880元和30元,分别称为高端和时尚路线。相比F1客大欺主,上赛道与Moto GP合作能分享更多权益。推广也不遗余力。但真正喜欢和不喜欢的,都不在乎价钱。企业不能像控制产品那样控制体验。

企业市场部对广告受众非常敏感,可能也发现这个问题。此外,中国的企业规模两极分化,大国企会觉得F1更门当户对,而民营中小企业,即使Moto GP礼贤下“市”,也勉为其难。从鸦片战争到网络潮,西方商业界始终对于中国市场,仅仅因为规模而抱有幻想。或走另一极端,仅仅因为人均收入而不抱希望。事实总让他们大跌眼镜。惯例外企进入前要做调研。我曾接触过一些这样的“全面”的问卷,看完的感想如同电影<机器公敌>中博士的遗言录像说:“要问正确的问题”。感性的调研也许更重要,比理性先行。站在中国的街头,数一千辆摩托,就能发现很多问题。

多纳公司给媒体回信表示,希望有朝一日能再次看到Moto GP中国大奖赛。届时他们会怎么做?从这一次中吸取什么教训?在下有些谬见:

首先,将合作城市迁往重庆或成都。也可以考虑两城联办。重庆是摩托工业重镇。成都是休闲之都。两城都致力追赶东部大都市,可能将Moto GP作为城市名片,正如上海之于F1。西部的商业赛事市场存在大片空白。未来十年,很可能发生东部工业向西部迁移的运动,就像当初从西方向中国迁移。可以称为新三线建设。Moto GP有望获得在上海无法获得的观众、企业和政府支持。

其次,MotoGP按排气量设置GP125、GP250、MotoGP三个级别,每站都有三组比赛,MotoGP组是由GP500升级而来,成为主流,以该级别命名整个赛事就是证明。如果卷土重来,能否转型为Moto125?250不考虑,在中国俗文化中有特别的含义。将匹配中国摩托企业的能力和市场,吸引他们组队参加。当然,这会影响Moto GP的全球战略,不过中国市场值得这样做。

还要考虑一些宏观趋势。中国各级城市也曾发布打狗令,最近已转变为严格管理。禁摩令也有望松动。奥巴马(Barack Hussein Obama)承诺将采取积极的环保政策,全球范围内将加强对碳排放的限制。也会推动摩托工业,像汽车工业一样转产小排量经济型。最终会影响摩托赛事。

产品经济首要的战略,是否进入某个市场。而体验经济必须在更高层次上,先界定市场,这个问题会一直困挠其经理人。本文涉及两项赛事的体验关联还比较直观,将来一定会有更多跨度更大的案例。金庸小说<天龙八部>第四章<崖高人远>写道:……南海鳄神又道:“妙极,妙极!你很像我,你很像我!”不管他说什么话,都不及‘你很像我’这四字令段誉与木婉清如此诧异,二人均想:“这话莫名其妙之至,你武功高强,容貌丑陋,像你什么啊?何况还加上一个‘很’字?”……那料到他说“你很像我”,只不过是两人的一块脑骨相同……

2008.11.18

Nov 4, 2008

中关村启示录

最近离京回乡闭关,临行前到中关村一游,回想在这里学习和工作,颇有些感慨。发乎情,止乎理,学习下中关村的商业史。据说明清时,中关村是太监的坟地,后平整耕种,建国初中科院的总部进驻。从1984年城市改革到今天,可以大致以1994年为界,分成两个阶段。现在也许要第三次出发。多年以后,一点公司政治的破事,居然上升到如何评价前十年的高度,就是著名的“贸工技”和“技工贸”路线之争,本世初还翻出来嚼。王小波评价传统文化,打过一个比方:萝卜是蔬菜,但不能说蔬菜是萝卜,最后大家只能吃萝卜樱子。技术是蔬菜,中关村的萝卜是中文信息化。

改革初恰逢美国PC业起飞,中文是象形文字,古文优雅,白话实用,但在人机界面却构成障碍。过不了这一关,我们将与世隔绝,沦为现代文盲。时势造英雄。那一代英雄,几乎都是借这个势扬名立万。号称三面红旗的联想(汉卡)、方正(排版)、四通(打字机),还有求伯君的WPS、王永民的五笔、王志东的中文之星和RichWin,甚至史玉柱的第一桶金巨人汉卡,等等。中关村背靠中科院和名校的人才和市场,很自然孕育了上述产品中的大部分,或至少在这里商业化。

上坡路和下坡路是同一条路。正因为中文信息化打通中外,业界喜欢说我们提前入世,国际分工的价值链上,国内相比硅谷没有种菜的优势,等Win95推出中文版,连萝卜也不能种了,但拥有廉价的人力和广阔的市场,相当长时期内,只能代工和代销,就点萝卜樱子下饭。

而中关村在北京市区,显然不适合代工,更只有“贸”一条路。当然,贸易贯穿中关村的历史,前十年也不例外,据柳传志说,联想除了白菜什么都卖过。但中文信息化构成那一时期的战略,就是俗称的势,贸易只是值。并且加装中文平台可以使销售极大地增值。由此能理解所谓路线之争。三面红旗的经历颇为相近,绝不是偶然。前十年种萝卜,三家都形成总经理加总工的黄金组合。第二阶段卖菜,先后都爆发人事冲突。冲突短期内各有胜负,但最终总工都退出企业。还有观点称为“知本”和“资本”之争,更是扯淡。所谓资本其实是管理者,也是知本。显示历史形成的思维定式:万恶资本家的宣传,计划经济重工程轻管理。

以往对联想、方正的评述,也许过于关注从母体继承来的硬件:客户和人力资源、技术能力等等,而忽视更软的管理。计划经济只以自己为客户,一切旨有“定数”,市场企业是为异己的客户生产,变幻莫测。因此计划经济的技术官僚,经常是市场的失败者。但有些机构,就像高校和研究所,业务天然计划性不足,机构从外部,还是派员从内部管理企业,都能借鉴研发管理的经验。

第二阶段,联想、方正成长为PC巨头,四通一直没找着北,金山坚持游击战。杨元庆接班联想后,努力种菜,但还是回去卖菜,最终并购IBM PC业务。世纪之交时,中文网络化风生水起,造就又一代英难,但中关村已经不是唯一的潮头。王志东、周泓一是村里出来地,李彦宏回国创业时落脚在母校北大旁边。

1988年成立国内第一个高科技园区,标志着政府在中关村开始有意识地推行产业战略,包括政策优惠、基础设施建设、招商引资,等等,如今中关村已大为扩展。中关村管委会的辖区比其名称看上去大地多,还包括亦庄、大兴等地理上不相连的园区。但在我的印象中,中关村还是清华和知春路、五道口城铁和北大西门镇宇音像店之间的那一片地方。套用企业的说法,中关村园区可以分成三条产品线,其一是研发生产基地,其二是写字楼物业,其三是电子集贸市场。园区仍然拥有中科院和名校的资源,据统计,各项研发和经济指标都高速增长,二十年来翻了数倍。但增值的同时,却不复有从前那么大的势。

研发活动历来在空间上也是“知识密集”,但硅谷的技术和制度创新,使其可以分散进行。发展到今天,基础技术已相对应用过剩,而应用技术的研发要求贴近市场。长期内,在这两种力量共同作用下,硅谷也将相对衰落,或者说升级成全球研发网络。我国的技术战略,包括软件和服务外包,应当是在这一网络中占据尽可大的部分,而不是闭门造车。中关村则是中国部分最活跃的节点。

在代工领域,东莞、苏州和天津滨海新区已成气候,未来还可能向西部,比如成都平原转移。滨海区在区域经济上和北京重合。北京的城市定位已经分离经济中心,专注于政治、文化和旅游。即使京郊,土地和人工成本也不具竞争力。未来可能只做少量的高端代工业务。

当年联想开张于传达室小平房。一些网站在中关村周边的小学、低档写字楼艰苦创业,另一些网站则入住国贸、嘉里的豪华单位。现在前者已经做大,后者早就不见。有分析机构将中关村列为北京继CBD、金融街之后的第三大商务核心区。三区且有一定的差异化,分别接纳传统产业豪门、金融机构和新经济企业。

集贸市场很有中国特色,商家残酷地价格战,顾客爱货比三家、斤斤计较。今天的渠道巨头当年从这里走出来,今天的门店却已经没有成长的空间。最近一篇报道<中关村崩盘前夜>,更预告了电子集贸市场的没落。不无标题党的嫌疑,但阐述的大趋势很明显。

过去十年,电子集贸市场伴随整个产业,从企业计算转向消费电子。摩尔定律已然“失效”,就是上述技术过剩的证明,产品价格不断走低。大渠道和IT、3C连锁卖场有规模效益,网店有成本优势,三面夹击集贸市场,商铺价格却逐年递增。此消彼长,迫于生计,欺诈日益泛滥,宰一个算一个,美其名曰“转型”。

兼并是所有的行业、倒闭是绝大部分中小企业的宿命。但从物业和园区战略的层面,是否还有别的、真正的转型之道?在下鲁钝,只想到这么一点:

据<财富>报道,苹果Cingular专卖店每平方英尺年销售额高达4032美元,远超过第二蒂凡尼Tiffany&co.的2666美元和第三百思买BestBuy的930美元。曼哈顿旗舰店“通体透明,令人目眩神迷……螺旋楼梯拥有设计专利”产品开架陈列,可自由试用。弗吉尼亚州第一家店只有1/4的空间卖产品,其余都是顾客活动区,还有一个酒吧。

相形见绌,中国现在的所谓体验店,大多名不副实。应更多服务营销和研发而不是销售。未来体验店很大很丰富,能充分展示友好的用户界面,整合的个人信息环境。拥有全线产品的大厂,提供解决方案的卖场,都有建体验店的动力。如能形成体验店聚落,堪称时尚科技的香榭丽舍大街。还可以与高校游、皇家园林游结合,令游人恍若隔世。以及举办电子竞技、科技主题公园等等。

中国制造向中国创造转型,个人以为,最有前景也最可行地,是中国设计。工艺设计是技术、心理、文化、产品、美术、营销等多学科的系统工程。中关村周边常年有四十万学生,这个年龄段引领科技时尚。北京千年古都,人文荟萃。都是发展工艺设计得天独厚的条件。如能形成工作室聚落,与体验店和研究所相辅相成,进化出有机的商业生态。还消费写字楼,齐活。村里的老人们会记得,贯村而过的白颐路曾是六排大杨树的林荫道。1996年为了拓宽,砍伐一空。长期跟踪城市建设,出过<城记>一书的记者王军对此耿耿于怀。后被胡亚东院士纠正:“你说的老白颐路还不够老。那条老路才叫美,石块砌路,两侧垂柳。50年代改建了……”希望有一天中关村能回归自然,与科技和人文相与为一。

在歌德(Johann W. Goethe)的诗剧<浮士德>里,土地之神吟唱道:“生潮中,业浪里,淘上复淘下,浮来又浮去,生而死,死而葬,一个永恒的大洋,一个连续的波浪,一个光辉的生长……”

2008.11.4

Oct 29, 2008

资本过剩

数百年来,与华尔街共生的实体经济经历过多次变革。中世纪末期,西欧为远程贸易发明近代金融。运河、铁路等基础设施建设,创造了统一的美国市场,西部和南部的开发,19世纪末迅猛地工业化,赶超欧洲,华尔街都居功至伟,也反复炒作泡沫。
这种体制通称为资本主义。以英美为典型,称市场资本主义或盎格鲁-萨克森模式,微观是以资本为中心协作,组成企业,经典形象有福特的流水线和卓别林的电影<摩登时代>,宏观由市场规定协作的目标,金融供应资本。使持续的增长、分工和技术进步成为可能。以苏联为典型,称国家资本主义,用中央计划代替市场和金融的功能,微观沿袭福特的精神,并无意识形态那么对立。欧陆和东亚国家,称莱茵-东京模式,则是两者不同程度的合体。

同时分配向资本倾斜,就是剥削,学术上亦称为剩余索取权。但不是机械地划分为必要劳动和剩余劳动时间,这种观点把产能看成孤立和固定的,整体大于部分之和,相当于个人的产能因协作增加。剥削以增量为限。理论上每一秒工人都受剥削且受益。少剥削(工会斗争)比多剥削好,但剥削比不剥削(不协作)好。阶级间是微妙的竞合关系。

微观的分配不平等积累成宏观的供需失衡。资本主义周期性地爆发危机。1929年大危机更是几乎毁灭世界。凯恩斯(John Maynard Keynes)主义应运而生,国家日益干预经济。最终建立大企业、大政府、大银行三位一体的社会。

凯恩斯被政府采纳最多的主张,萧条期实行扩张的货币和财政政策,通俗的说法,雇工人挖坑再填坑就能创造就业。某种程度类似庞氏骗局(Ponzi scheme),在预支未来的投资和需求。该政策一段时间内有效,因为资本主义有巨大的规模效益。如果说亚当·斯密(Adam Smith)和马克思(Karl Marx)分别是资本主义的生理和病理学家,凯恩斯就像麻醉师。但终究不能逃避边际收益递减规律。到20世纪70年代似乎触顶,欧美陷入滞胀,凯恩斯不那么灵光。苏联经济也止步不前。1978年中国决议改革开放。80年代英美出现某种古典资本主义的回归,信奉自由市场的政治家当选,企业也从追求规模和市场份额转向效能,代表人物是韦尔奇。1989年日本的经济“奇迹”破灭,东欧剧变。

发达国家的工业逐步向外转移,造就东亚又一波“奇迹”。但经济学家克鲁格曼(Paul R. Krugman)研究发现,同期东南亚的全要素生产率与西方差距却不断扩大,也就是说仅靠增加投入来推动成长,终将陷入边际收益递减。1997年果然爆发金融危机。中国作为东亚的第三波,增长方式如出一辙,当引以为鉴。

所有权和经营权分离,发端于19世纪下半期的美国铁路业。1954年德鲁克出版<管理的实践>一书,标志管理作为科学,经理人作为社会阶层的诞生。二战后美国社会的收入差距多年保持稳定,直到1968年开始扩大。约20年内大企业首席执行官的收入从蓝领的35倍增至157倍。我们能否理解为经理人特别是高管逐渐取代资本的协作中心地位,当然还有剩余索取权。

金融也产生自己的经理人阶层,和企业经理人里应外合,瓜分剩余。华尔街到20世纪60年代,机构投资者的交易量超过了个人投资者,明星基金经理占据报章头条。迫于业绩的压力,交易量和换手率急剧上升。此种文化延续至今。

到20世纪50年代,美国的白领人口已超过蓝领。世纪末,服务业的产值已占经济的2/3强。管理团队和高端服务业是知识型组织,顾名思义,基于知识流协作。金融也是知识型行业,韦尔奇和巴菲特都并购过华尔街投行(分别是基德和所罗门兄弟),最后只买到一些家具。

数百年来,企业的规模不断扩大,已富可敌国。到1991-1992年衰退期开始逆转,美国企业大批永久裁员和裁减白领,一改过去临时集中裁减蓝领。当景气恢复,随之发生第二波裁员浪潮,两波共裁减250万个岗位。可能规模缩减只是表象,反映企业从生产导向到客户导向的变革。扁平化而裁减中层经理人,专注核心价值而外包。

无独有偶,克林顿在第一个总统任期内推动国家绩效评估(NPR)。旨在解决现代政府的“根本问题”:对“庞大、自上而下、中央集权的官僚机构”的依赖,创建“不断学习、创新和改善的企业家组织”,提升行政官僚对公众的敏感性,而以往的多次政府重组,都强调官僚对政策主管的敏感性。

种种趋势使资本的收益率下降。融资规模相对缩减,同时资本已有相当大的存量。但也有种种力量支持金融继续扩张:新兴市场崛起、投行从80年代的兼并潮、90年代的新经济获得很多大单。现行的国际贸易格局下,大多数国家对美国保持顺差,然后购买美元资产,然后美元贬值。这是种隐形的贡金。美国人坐享其成,负债过度消费。

最终达到惊人的规模。1995年王志东辗转找到摩根斯坦利,对方答复:“你的故事听起来很有意思,但你的公司太小,全部资产不够付我的顾问费。”<穷人的银行家>一书记述,摩根大通波兰的一位主管,从未放过一亿美元以下的贷款项目,波兰还只是中等大小的新兴市场国家。迄今最大的投行员工过十万,资产负债表以千亿美元计。

在基本面,金融业同样适用边际收益递减。而短期的市场机会,当网络潮已退去,新浪潮尚未起来,该怎么生存呢?

生物学家发现,食肉动物捕食消耗巨大的能量,但消化环节耗能较少。食草动物正好相反。大型食草动物必须不停进食,包括很多粗劣的食物,为此进化出多个胃,反刍的消化方式。梁龙是陆地上存在过体型最大的动物,据说一天要拉一吨屎。现代金融恐龙吃光嫩叶后,找到次贷这样粗劣的食物。没有次贷也会有别的什么。经过眼花缭乱的打包、评级、杠杆和担保,居然变成了高收益产品。指责从业者贪婪,监管缺失和次贷衍生产品,都隐含一厢情愿的想法:如果当初换一批人,取缔若干产品,就能逢凶化吉、四海升平。这样的指责也不是第一次,从华尔街的历次危机,参考<伟大的博弈>一书,到近十几年欧洲同业的大麻烦:1995年一个毛头小子搞垮了巴林银行。2008年另一个小子给法国兴业银行造成50亿欧元的亏损,事后舆论都质疑为什么没能避免损失。

也许应该换个思路:显然,完全没有监管,也只能亏掉所有钱。2001年三架飞机分别撞击了世贸中心和五角大楼,双塔都倒了,五角大楼却只塌了一个角。规模就是风险。

就像历史上很多的例子,华尔街今天的失败,正是昔日的成功所致。越适应环境就越不适应环境变化。危机的结果资本冻结,但原因正是资本“结构性”的过剩。世界上还有很多迫切的需求,机构却没有能力满足。结构调整势在必行。

当然,运气和决策好地话,过程可能不会这么激烈,但由奢入俭难,一定会痛苦。IT业较早经历这种痛苦,如今仍在路上。同属虚拟经济,也曾是大企业的专利。很多白衣人围着大型机转,就像祭司供奉着黑陨石,最大的企业信息系统项目耗时十年,耗资十亿美元,由顶尖的咨询公司实施。但业界最终发现,财富500只有500家公司。转战小企业市场,瘦身远远不够,需要创新的商业模式。

设计衍生产品的初衷是规避风险,在金融体系中属于后台的部分,如同金融之于实体经济,结果却反客为主。美林中国区主席刘二飞在央视上讲,他的职业生涯就见证,投行传统的中介业务和交易、自营业务占营收的比例,从大约七三变成三七。

这种倒置甚至可追溯到学生时代,大学普遍设立金融工程专业,工程意味着侧重后台的技术。但从发现和发展价值的角度,金融不应该是门实践科学嘛?它只是商业职能之一,长期以来,整个商科教育都被指责重分析轻实践。复杂的衍生产品,造成耶鲁大学教授陈志武所说地:用钱的人和提供钱的人之间的代理链条太长了。类似气象的“蝴蝶效应”或管理的“啤酒游戏”,每个环节都合理行事,却将供应链波动急剧放大,集体小于部分之和。次贷相关机构都运用金融工程学分析历史数据和财务模型,但可能忘记把自己的影响也计算进去。雷曼兄弟末代CEO,人称“斗犬”的福尔德(Richard S. Fuld)在国会听证会上仍然坚称:“我的每项决策都是审慎和适宜的”。

如果上述逻辑成立,有助于展望未来。实体经济的恢复可能比预期早,奢侈品工业除外。消费者的信心将逐渐振作,热钱撤离已使能源价格大幅下降。企业则后怕,加速向中印等新兴市场大国转移。

但金融体系需要时间调整。显而易见,政府将严加监管:限制杠杆和衍生产品,建立统一的监管体系,覆盖所有类型的金融机构,甚至可能征收按持有时间递减的证券交易税。当资本重新流动起来,因监管更过剩,亦将涌入新兴市场。为利还是为害,长远取决于当地的制度建设。

政治上,这些金融机构“大到不能死”(too big to fail),但商业上,可能大到不能活,双重的作用,会变成僵尸。参考历史经验,待经济形势好转,美国政府将逐步减持金融机构的股权。届时会有相当数量个案倒闭,幸存者普遍缩减规模,推进客户导向的改革。欧盟则长期维持金融国有化,如同煤矿、铁路等行业。

工业竞争的要点是价格和质量,都有规模效益,大鱼吃小鱼,网络潮时比拼速度,是以时间为单位的规模效益,快鱼吃慢鱼,融资的诉求也都是规模,金融无须深入实体经济。这正是为什么金融工程大行其道。而客户定制且资本过剩的时代,金融必须也能“随需应变”。时代呼唤金融业的韦尔奇或郭士纳,带领大象也能跳舞。摩根大通的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)是目前的热门人选。哪些金融物种已带有这样的基因,能从危机中获得机会?

研究显示,经理人倾向短期利益和扩张规模。而像微软、沃尔玛这样,兼有创始人大股东和经理人团队的企业,能更好地平衡规模和效益、短期和长期。华尔街必须戒急用忍,但也不会退回经纪作坊的年代,巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司是个榜样。股神坚信价值至上的投资哲学,最近登报呼吁一起抄底股市。

韦尔奇在自传中写道:“我们运用工业人才将GE金融服务集团从单纯的融资机构发展成拥有交易和经营技能的企业……如果某项交易难产,很少简单处理,我们痛恨注销坏账,会接手自己经营……”GE和基德公司的文化水火不容。当一名交易员爆出3.5亿美元的巨亏,GE的诸侯们纷纷解囊相助,基德人却只知道抱怨。显示投行的内部协作非常之差。

国内习惯称创业投资为风险投资,其实不贴切,但道出了这一行的高风险。创投界曾有种说法,不投位于10分钟车程以外的创业企业,暗示与金融衍生产品截然不同的风险意识:控制而不是转移风险。亦被创业企业称为Smart Money,钱带着知识一起进来。

金融危机挤压了创投的资金来源和上市退出之路,据报道业界已翻出八年前网络过冬的计划,要求创业企业开源节流。创投是否会填补投行全军尽没留下的市场空白?创投云集的沙岭街长期被华尔街的光芒掩盖,是否会崛起成为至少是亚金融中心?正是始于1837年,美国第一次也是至今历时最长的萧条,打击费城比纽约更严重,才确立华尔街独大的地位。技术导向的大企业也有自己的VC,更具战略性,与主业契合。例如英特尔投资(Intel Capital),在摩尔定律的时代,投资的重点之一是各种图形技术公司,消费主频资源的大户。这样的出身决定,企业VC在市场上往往追随独立VC。但在后摩尔时代,相关主管表示,英特尔的投资将更具开创性。

1976年,孟加拉国的穆罕穆德·尤努斯教授震惊地发现,一个编竹凳的妇女因缺少22美分购买原料而受高利贷盘剥,每天只能挣2美分。当他请求一家银行向这样的穷人贷款,遭到经理讥笑,穷人的贷款额度还不够买申请表,于是创办格莱珉银行。贷款人赤贫,没有抵押,理论上风险极高。但格莱珉的机制,五人小组自我管理,相互激励制约,等等,成功地降低了成本和风险。

今天格莱珉已经建立一个全面覆盖穷人生活、可持续发展、独立于现有金融体系的生态。包括每笔125美元的住房贷款,和政府几经斗争才立项,建造超过56万栋房屋。这令人怀疑所谓的次贷危机和监管缺失。格莱珉信托向世界各地的复制项目提供贷款。该行甚至培育了一个实体经济。

发展危机也是发展理论的危机。凯恩斯主义及各种反市场、反国际化的思潮将抬头。但本次危机其实正是机构操纵市场、不平等的国际化所致。资本已死,市场万岁。需要第三条道路。

附文
危机三国志
危机的政治影响也将逐渐显现。

欧盟方面提议召开国际金融峰会,讨论金融“新秩序”,在峰会前夕,借亚欧会议之机到中国串联,喊话说“要么一起游泳,要么一起沉没”。1929年世界一起沉没,今天以史为鉴,全球化更上层楼,不会重蹈覆辙。危机的破坏性将使各国就某种底线达成共识。但一起游泳的新秩序需要更多建设性。“旧”秩序由美国主导,1944年创建布雷顿森林体系(Bretton Woods system),随着国力相对衰落,1971年放弃美元金本位,该体系宣告解体。相对衰落的进程持续至今,及未来相当一段时间。但短期内,美国实体经济的基本面尚可,军事仍遥遥领先。布雷顿森林体系正是基于雅尔塔体制。周德虽衰,鼎未可问也。

参考“价值观外交”等一系列言行,欧盟的提议还隐含分享甚至取代霸权的企图,特别是法国人一直以大国自许。但世界需要新秩序,而不是更旧的秩序。上世纪初欧洲丧失霸权,包括金融霸权的原因,同样是今天无法夺权的原因。

欧盟虽然经济总量超过美国,但增长乏力,一体化任重道远,无力摆平近邻巴尔干。更倾向贸易保护,萨科齐还呼吁防止外资收购欧盟金融机构。守着一亩三分地,肥水不流外人田,不是领袖的作派。不论美欧双头还是欧盟多头领导,都会是软弱和混乱的秩序。如果全球经济恢复较快,欧洲更缺乏叫板的筹码。

长远某个时候,现行国际政治秩序将“禅让”给以中美欧为首,诸文明合作的世界集体安全,体现罗斯福“四大警察”方案的精神。经济的基本面也趋同:中国增长方式转型,扩大内需,美国克制消费,欧洲削减福利。在此基础上建立更稳健的国际金融新秩序。届时将有至少三个金融中心,其下还有若干亚中心,全球协作,本土服务。尤努斯曾回答记者提问:“我从来没有想过如果我是世界银行总裁,会做什么。但第一件事,就是把总部搬到达卡(孟加拉国首都)……世行将被人类的苦难和赤贫包围。设身处地于问题中,官员们或许能更迅速更现实地解决问题。”

中国目前在三方中最弱,经济不是十天半月能够转型,在此之前还高度依赖出口。美国的智库建议“管理”中国的崛起,相辅相成,我们也应管理美国的衰落。基于短期现实和长期愿景,我们当适宜地救援美国现在的危机。

也许可由中资金融机构出面,收购一批基本面良好的中小型金融机构。这一方案在两国国内更容易通过,补充美国政府偏重大机构的救市计划,我们能力的缺口相对较小,在干中学,股权未来也可能增值。还应支持联想、宏碁等企业的国际战略及其它企业的海外并购。

金融峰会上,我们应架空欧盟的新秩序,实际在现体制如国际货币基金组织等机构内为自己争取更多的权益。有必要强调,这些是为改革赢得时间,而不是得过且过,日本首相麻生太郎就主张维护美元的主导地位。

美国七年来两度遭受重创。冰岛濒临破产,俄罗斯和拉美股市动荡,东欧的颜色革命政权很可能倒台。越南已经有麻烦,如果危机波及东南亚,我们也义不容辞。世界将进入一个“春秋”时代,礼崩乐坏,但核武威慑,不会变成战国。我们要学会在乱世中生存。汉宣帝曰:汉家制度,杂王霸道。

2008.10.29

Sep 12, 2008

止损的权衡

企业对止损的概念并不陌生。现在让我们换个角度,从公共管理思考这个主题。

经济学家对政府有种本能的怀疑,为什么存在。有的认为是公共产品,只能以集体而不是个人消费,最典型地是军事。有的认为补救市场失灵,最甚者认为根本就不该存在,是自由的威胁,极权的怪兽。几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端:从来也不灵和万灵,取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会,巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代,才产生严格意义上的市场和企业。

经济学家常引用这个事实:没有一项公共服务是企业不能提供地,且比政府少花钱多办事。就是军事,也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力,今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点,支持第三种观点。尽管如此,政府并没有大范围外包。这又是为什么,经济学家很少评论,我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

詹姆斯·威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题,而是政府如何做,作者可能也没有意识到,同时揭示为什么的某种答案,比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

政府止损

更重要的是民众的既得利益。从某个起点,福利有增减两种趋势,相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地,大体而言,市场是多元收益的体制,政府是多元止损的体制,市场和国营企业分别从属两者,是一元的体制。企业也有止损的运作,政府也会产生一些收费或结余,都是战术性地,从属各自的大目标。

人们已发展出精密的会计方法计算收益,但对止损,很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面:产出是组织的作为,成果是产出改变世界,具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于:企业的产出和成果都可见,政府只有产出可见,所谓止损,没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出,但未必是成果需要的产出。

止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率,但人们对待潜在损失,经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理,赌潜在损失未必发生。另一端则唯恐避之不及。最典型的例子,美苏等国在核武器上花费了无数的金钱,只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案,如“确保相互摧毁”战略,亦称“末日机器”,但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹,多部署美国中部,华府担心导弹坠落,引发森林大火。

实际发生的损失却众目睽睽。又有两种,一是成本。这是止损的悖论,本身也是损失,明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包,因为已经在里面,但一定要掏出成本,没有人情愿,所以政府强行征税。没有收益做标尺,也不能证明任何开销是“合适”地。

二是未能制止的损失。破坏比建设容易,很多种损失无法根绝,人都有生老病死。在具体情境中,损失是因为相关人等失职,还是像医生常说地那样,我们已经尽力,甚至是成功,损失本来可能更大?而无论人性还是体制,对此都不愿承担责任。常言道:成功有很多父亲,失败却是孤儿。

因此适用格雷欣法则:相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来,未必是猎人的功劳,可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约,不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间,才完成价值11000美元的零件竞标,最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见:官僚主义、扩张成性、阴谋论等等,要么不符合事实,要么似是而非。

很戏剧性,一些政治学家,如民主教大主教罗伯特·达尔(Robert A. Dahl),从制约的角度,质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙,是对不同事物不恰当地类比。亚诺什·科尔内(Janos.Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题,其实是沿袭政府的机制。收益可以投资,获取更大收益。止损却是损失,不追加投入就无以为继。从本文角度,计划经济有历史合理性,在特定时空内从属于止损,当止损达到某个临界点,就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

一元止损已然模糊,而现实的风险是多样地,在两项以上止损中分配资源,能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加,单项公共服务企业更高效,不代表整体效能也更高。

关键在于整合方式不同:总收益与各项收益之和成正比,但总损失是实现的损失,取极大值。英语俚语称,死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反:市场往高处走,奖励成功者,政府往低处流,补贴失败者,投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提,已外包的事务多符合这个条件,比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本,但绩效必定实打实,不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制,最重要地是,限制了资源的抽出。做地越好,分配资源越少,是企业不能接受地。

总之,政府是独立,与市场平行的世界,共同维系我们的生活。越界会造成混乱,如欧洲福利国家的福利之高,已超出必要的止损,侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”,违背了止损的天职,但不能因此否定真正的市场改革,等等。

企业止损

止损也贯穿企业史,于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类:一类可称为被动风险,主要来自外部环境。止损体系已比较成熟:财务部和法务部严格监控,IT部定期备份数据,行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险:办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

第二类是利益相关者止损,一般与企业利益对立,也是政府份内之事,强制企业给员工上三险一金,不得欺诈股东、客户和合作伙伴,等等。

最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来,这是个失败的多元止损:片面止损,不仅于事无补,反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁,劳动立法应低标准、广覆盖、严执法,雪中送炭,而不是高标准、低覆盖、宽执法,锦上添花。

第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔,经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置,也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同,只是相对容易衡量。

波音747总设计师乔·萨特在自传<未了的传奇>一书中写道:“安全的概念很宽泛,也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分,而是要设计一款具有卓越适航性的飞机,飞行员不管运行条件好坏,都能操纵飞机……在波音公司的安全设计原则中,有一条是‘无单一失效模式’。简而言之,设计须确保任何单一系统或结构失效,都不能引发飞机灾难性的后果。另一条是‘无不可检查的有限寿命部件’。也就是说,凡运营商难以检查的零部件,必须设计成在飞机的全寿命周期内使用。”

中国企业的内外环境,包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够,短板很多很短,盛行短期行为。但出来混,早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲:“没有生命权,所以法人不要命。没有肖像权,所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大,以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况:

那些成熟市场的领先企业,临近边际收益递减,增长已无意义,因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心,仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释,这是为了提高进入者的门槛。

经常将职能部门分成利润中心和成本中心两类,实际上,企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心,程度不同地负有止损责任,正如公共管理的难处,成本比收益明显,才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路,很成问题。同理,两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方,而是CEO未能将各部门整合于企业的战略。分开考核,成本中心只有产出可见,而且正如两大学科的分歧,与利润中心背道而驰。

当战略失误,或落后环境变化,在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损:大幅降价、开源节流,客户/市场导向、整合组织,提高激励,等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划,但还是做出若干战略决策,为转型铺路。财务部倾向榨取大型机的剩余价值,郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦,违背他们对我们的期望:尽快解决而不是回避问题。长期来看,我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点:“管理总有种倾向:对成本这个烂苹果,每次只舍得削掉那么一点点,不可避免,随市场形势恶化,经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

那些自己无力战略止损的企业,往往寻求被并购,大多以失败告终。郭士纳回忆:“我可以说出很多投资银行家的故事,印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示,并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪,我于是仔细检查计划书的附录,发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次,那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”。

也许还有第四类:政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽,建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助,但理解一切即宽恕一切,至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地,无关宏旨,只是采购的过程比较摧残人。

而那些深度卷入政府目标的供应商和国企,如何高效并行两种截然不同的法则,恕我愚钝,无可奉告。郭士纳改革期间出售了“联邦系统公司”,是专为政府实施项目的子公司,“在各种国家安全和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务,我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教,怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人?一个华尔街金融家回复:“从生意人的角度,跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少,很可能逐年递增.而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度,我是增值资产,你是贬值资产,不但贬值,而且是加速贬值!”

“用华尔街术语说,每笔交易都有一个仓位,跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position),一旦价值下跌立即抛售,而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍,但对一件会加速贬值的资产,明智的选择是租赁,而不是购入。年薪过50万的人,当然都不是傻瓜,我们只会跟你交往,不会结婚。”

“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句,你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人,这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

2008.9.12

本文授权<华商报>

Aug 18, 2008

豆瓣广场商榷

近日豆瓣推出广场,同时,用哲学的术语,扬弃首页和九点。此举引发一些争议。我也有情绪,首先,多次上过首页,作为既得利益者,本能地反对改革。其次,很多友邻去了其它广场。因此我下面的分析可能不够客观。<豆瓣的去中心化1>中就提出了问题:“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣;而一个所有人共享的广场也正在变得无用。”2相当于改革宣言,给出了答案:“四个广场,给四个不同的人群。你自己喜欢哪个,住进去就好了,别的广场你可以无视。”

豆瓣被公认为长尾理论和web2.0的实践代表。在豆瓣<长尾理论>主页上,豆瓣创始人阿北的评论排第一。这两个流行话题国内都有小圈子。但在我看来,这本畅销书和这些圈子存在很多误解。尤其迷信技术万能,忽视人的因素,后者更难量化和观察。参考拙文<蓝长平二之盲人摸象>

比如去中心,不是目的,甚至手段也不是。去地是生产者中心,不立不破,更重要地立起消费者中心。长尾是政治(权力转移)而非经济(成本降低)问题。也不存在什么细分,每人都是一个市场。消费者中心也无中心。作者克里斯·安德森应该分析亚马逊的单人购买组合,而不是单书销量。后者只是前者的影子。

消费者能夺权,因为获得发布和分享信息的平台,是为多元一体。这种一体也可以视为某种中心。技术的方向,在于发展这些消费者平台,而不是各种厂商过滤器。安德森竟然认为eBay不如亚马逊,因为没有过滤器。实际上有,而且是世界上最好用的,人肉过滤器。

现在回到广场。此前上首页主要依据推荐和回复数。无论对豆瓣还是作者,都可以视为一种生产者中心。伴生很多问题,如人情票,小众评论被埋没,很黄很暴力却上榜,还一度被<功夫熊猫>占满。但一分为四就能解决这些问题,转为消费者中心?当年垄断的中国电信一分为四,有海外评论家称:把一根香肠切成四段,它还是香肠。

为什么四个、这四个,是“借助热点算法,最受豆瓣成员关注的内容将自动出现在广场里,定时更新。”我不懂技术,不过可以想象,豆瓣服务器的数据转成三维图,是座四峰的山脉。这会给人,有决定权的人,错觉,似乎把山谷割断,四峰将长地更高。很成疑问。而且如果换成某个山谷用户的视角,他自己是峰,别人是谷。实际上割断了他的山锋。

世上没有完全相同的两片树叶,也没有两个人关注的信息和人完全重合。以任何方式分组,都会将一些人的一些关注分在外面,一些不关注分在里面,“可以无视”地应该是后者而非前者。除非像脑筋急转弯,炒一颗红豆一颗绿豆,一下分开。但失去分组的意义。广场显然也不能避免这种分裂。四个广场都有关注的信息和人。现在不无视也得无视,但人们长远不会无视自己未满足的需求。

“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣”,所以应该不完全有,受限于算法?广场有噪音,但也有规模效益。曹操曾说:“设使国家无有孤,不知当几人称帝,几人称王!”

设计者显然期望四个广场日渐差异化。但基于关注分裂和规模效益的原因,我们猜测反而会趋同,至少前三个会,被切掉的山峰重新长出来,当然因为初始用户群设定,可能比主峰低。而城市广场可能差异化,却是变成孤芳自赏的精英小圈子。而所有的峰值都比分裂前低。“一个所有人共享的广场也正在变得无用”,错不在一个,而是共享方式。可参考真实的广场。前首页相当于千篇一律的导游图。但旅游者有自己的视界:越近的景物越大越详细,越远越小越粗略,横看成岭侧成峰,远近高近各不同。取决于不同的观察位置,并随着移动变化。但广场始终只有一个。

个人意见,豆瓣的广场管理者不该筑墙,而是修路,或提供观光车,或某种鹰眼式的工具。鹰在高空盘旋,先用低分辨率、宽视野的视网膜外围,在广阔的原野上搜索目标,再用高分辨率、窄视野的视网膜中央,仔细观察可能的猎物。军工即模仿这种原理改进机载雷达。

我不懂技术,不过可以想象,综合豆瓣全体用户的行为,编成这样一座数据广场:每个“非人主体”,包括书、碟及其评论,活动、小组赋予一个静态位置。用户则赋予动态位置。首页分若干栏,依次显示的标题越多,内容越简略,更新越快。以此模拟近中远景。

每个人的初始位置取决于他此前的活动。当从首页进入某页,相当于在广场移动,首页随之变化,如此往复。景物位置取决于全体用户,鲁迅先生在<故乡>中写道:“地上本没有路,走的人多了,也便成了路。” 卞之琳在<断章>中吟诵:“你在桥上看风景,看风景的人在楼上看你。”某豆友说,书评的价值在于,前人上当,后人乘凉。这样的广场既是“所有人共享”,也是独一无二。2007年一直学习文明史,商业文明起源的关键,就和本文主题有某种共通之处。古希腊人最初像所有的民族一样,按血缘组成氏族,若干氏族组成胞族,胞族组成部落、部落联盟。血缘,从而个人与集体的映射也是唯一和固定的。

但随着工商业发展,交易取代血缘成为社会基本关系。却是多元和流动的。人们以任何方式编组,都会将一些交易关系和对象分在组外,政府没有管辖权。同时将一些无关系之人编在组内。编组本身也不稳定。

雅典经历了三次改革,前两次尝试更灵活的编组,分别按职业和财产数量,都没有最终解决问题。有点像豆瓣的九点和广场。第三次彻底放弃编组,转而以地界确定管辖权,民众按居住地注籍,宣告成功。因为地是不动的。历史从此掀开新的一页。

2008.8.18

Aug 13, 2008

To be No.1

<一个字头的诞生>是我的最爱之一。英语名字叫Too many ways to be No.1。本片是黄阿狗的奋斗史,平行展开两种命运。字头相当于黑社会的法人,也是组织的奋斗史。那些刚上路,胸怀大志to be No.1的白领和创业者都应该看一看。特别是应届毕业生,欢迎加入这个操蛋的社会。既将迈入大学的孩子们,也忠告你们少打游戏泡妞,光阴似箭,等发现什么也没学,就快毕业了。黄阿狗32岁还在卖花圈,大宝来找他:“32是男人的一个关口。你32我也32,李小龙就过不了32。你下半辈子是龙是蛇,就看有没种跟我搭档去湛江。”所谓关口,只是市井之徒迷信数字,不过参照职业周期也误打正着。根据经验,职业生涯一年、三年和十年前后是转折点,具体时间视个人情况而定。

一年上路,新鲜感代以工作心态。三年定位,或干脆不定位,混了。混地好已经第一次提升,考虑成家。十年再定位,可能感觉茫然和心累。转行、创业、读MBA、出国、回家SOHO地都有。婚姻也临近七年之痒,没事开开同学会,拆散一对算一对。按中国现行学制,23岁大学毕业,打拼十年,正当32岁。

被阿狗质疑人品,大宝就露出一副暴发户的嘴脸:“卖一个花圈才赚几十块,还要叫人家老板。你就想这样过一辈子?……你看我,戴地是劳力士,眼镜是卡地亚,衬衫是Armani,裤子是Versase,连内裤都是Calvin Klein,你呢,你有个屁呀”,但后面就知道大宝才真地屁也没有,还欠黑星帮很多债。

做白领办企业就像片中阿狗讲:“再穷我们还是洪门的人,面子不能不顾”,但要量力而行。影星威尔·史密斯(Will Smith)批评人们“花没挣到的钱,买自己不需要的东西,向不喜欢的人炫耀。”基金经理彼得·林奇(Peter Lynch)的经验,企业总部大楼的豪华度与股东的投资回报率成反比。

大宝不只找了阿狗,包括他自己拼凑七个人,号称天下无敌的“世纪组合”。这些活宝开会的情景很像创业团队,网络潮以来我有幸旁听过几个。“现在黑社会的新天堂,我敢说一定是湛江,湛江最狠的是哪股势力,你们知道嘛,就是我的干哥哥们黑星帮……”创业团队是这样说:“现在美国最具成长性的商业模式……中国市场这么大,有1%成为我们的客户……兄弟在硅谷的时候……”

世纪组合貌似网罗了不少人才,大宝能忽悠,声称拉到黑星帮的风险投资,小猫人称赌神,大小春兄弟拉皮条,好几个都是拍砖党。这是创业团队的通病:求全责备。一切顺利,也不可能同时开展这么多“业务”。无所不备则无所不寡,很多团队一水儿海归学历外企资历,但缺乏实践特别是本土实践。现在还有多少人知道亿唐?五个哈佛两个芝大七MBA的梦之队,空前“绝后”。阿狗开始质疑大宝人品,兄弟一千多块也骗。世纪组合吃饭按摩,纷纷逃单推账,这么小的担当都没有,更不用说合作大事。第一种命运众人去湛江,最终全军尽没。第二种命运阿狗没去湛江,在机场偶遇小猫,被拉到台湾。小猫接了五湖帮的杀人买卖,但怕地要死,他没有胡吹,需要而不是利用阿狗。最终花开富贵。人们经常遇到这两种“引路人”和合作伙伴,利令智昏而选择前者。

两种命运都不顺,第一种阿狗尤其失败,最后爆发也无力回天。第二种始终很讲义气,坏事也能变好事。而大宝都免不了挂掉,埋尸厨房。结尾重放算命的一幕,算命的说:“这个根本不是问题,台湾大陆也不是问题,问题在于你的心,你的气色乱七八糟,连自己都不知道自己想怎样”。商场也是如此。就算一时走狗屎运,长期总要回归基本面,Back to basic,简称B2B。

阿狗为什么能坚持,与众不同?当然他是主角。不过片中也提供某种理由,是他的职业。“这两年我卖花圈,看见不少人死,有的人死地风风光光,整条街都摆满了花圈,有的人死了,连问都没有人问一声,连个小花蓝都没有。”人生最难勘破生死,我们假定这使他比别人想得长远。职业生涯初期和创业之前,都应该积累些“战略性”经验,比如大公司的基层,某些行业和职位天然接触面广。

基本面除了人品和战略,还有基本技能。第一种命运阿狗不会开车害死人。第二种命运勉强开到医院,救了小猫和二号。某种独有的技能,更可以为职业和创业提供稳定的基础、发展的空间。但一位朋友曾对我抱怨毕业生“硬的太硬,软的太软”,英语计算机车本一应俱全,做事情却不靠谱。

还可以把本片当成这样的案例:市场新生力量如何定位,与传统厂商互动。第一种命运阿狗他们走两个极端,起初对黑星帮抱有幻想,后来又试图黑吃黑。第二种命运起初卖凶杀人和江湖告急,也就是合作项目。当阿狗发现误收了两家钱,明智地保持中立。五湖帮黑白两堂兄弟相残,一起升天。阿狗表现出可贵的义气,正是旧势力缺乏的价值,最终取而代之。

第二种命运阿狗最终花开富贵,脑袋还是中了一枪,坐在轮椅里像个白痴。告诉我们世上没有免费的午餐,成功人士不好当。电影<雀圣>里面有句话,都说香港遍地黄金,你知道黄金下面埋着多少尸骸。

八十年代盛产英雄主义的黑帮片,弹雨和白鸟齐飞,发哥共兄弟一色。不知不觉我们那一代观众已经老去。<一个字头的诞生>拍摄于1997年,却极尽滑稽荒诞。商场何尝不是如此?曾经打破铁饭碗需要很大勇气,网络如泡,一时多少豪杰。到如今白领只是一种民工,创业也多小富即安。唉。

2008.8.13