商业扯淡

中国大飞机之梦

2009-08-30T01:13:00.006+08:00

大飞机一般指起飞总重超过100吨的运输机。民用以客运为主，中国惯例称150座以上为大客机，国际则称300座以上为大型客机。2007年2月中国大飞机立项，2008年5月客机项目主体中国商用飞机有限公司在上海成立。同期军机项目落户西安。引发海内外的持续热议，运-10也被重提。本文试从商业角度，对两者作一些粗浅的探讨。

运-10之死

2009-08-30T01:12:00.007+08:00

运-10是中国研发的第一种大飞机。1970年8月立项，代号708工程。基于自主开发，对波音707有所借鉴。1975年6月完成设计图纸，仿制出涡扇-8发动机。1976年9月下线1号机，1978年11月通过静力试验。1980年9月试飞至1984年飞行超过130次170小时。1986年因财政部否决追加投资而终止。

此后航空工业屡败屡战，限于为国际厂商代工，更凸显运-10的悲剧。这不是个案，在中国众多行业普遍存在，统称“运-10现象”。但同期还取得两弹一星等众多光辉的成就，统称“两弹精神”。军机研发的成绩介于两者之间。差别怎么就这么大呢？在我看来，都可以追溯到计划经济。

关于计划经济的著作汗牛充栋，本文无意续貂。比较说明问题，当代大部分产品都出自企业，企业内部同样通过计划配置资源，历史上和计划经济是市场的双子。财富500的规模超过很多国家市场。

市场经济和计划经济其实并没有意识形态那么对立，亦可分别称为多计划和单计划经济。同样层层分解和汇总计划，关键的区别在最高一级，多个计划主体通过市场多对多地横向联系，还是与中央计划部门多对一纵向联系。决定了两弹和运-10的成败，军机和民机的差异。

尽管后来被赋予众多意义，708工程的正式目标是研发领导人出访的专机，树立大国形象。工程由上海统筹、第三机械工业部(1982年改组为航空工业部，后一度与航天部合并，1993年6月成立中国航空工业总公司AVIC)归口管理。正是这两项安排，直接导致运-10的先天不足和无疾而终。

一个计划适合一个目标。企业和计划经济的目标管理，都存在格雷欣法则：紧迫、短期收益更大、更容易界定的目标，会排挤其次的目标。

建国后长期受超级大国的威胁，核武“超杀”，比其它安全投入的回报高，核爆及当量惊心动魄。外人可能想当然，两弹一星是原子弹和氢弹，核武和航天两个工程，其实是原子弹和导弹，卫星项目侧重发展火箭，与导弹通用的运载工具，加上战略核潜艇，是构建完整核威慑力量的一个工程、天字一号工程。

同样的形势决定，在航空领域，军机优先民机，军机中作战飞机又优先支援飞机，包括运输机。都以可靠性为前提，战术性能参考外军，民机强调经济性，虽然也有“座公里成本”这样量化的指标，实际运营复杂多变。运-10受到高层关注和专用。外交无小事，当时的语境总后缀战线或斗争。专机今天看来荒唐，那个年代，却是大飞机所有可能的目标中比较容易通过的。

但未必够好。即使拉上省部级干部，专机机队也很小，不能量产就没有经济性。1976-1978年成为分水岭，中央人事、国家战略包括外交战略作重大调整。工程最初的目标无形中消失。可以树立新目标，工程团队也曾多方努力，设计一系列军民用机型，上书中央寻求支持，等等。但难以改变第二项安排。

地区差异大、缺乏技术官僚、农村包围城市的革命道路等国情，造就“中国特色”的计划经济，一开始就不如苏联集中。1956年社会主义改造完成标志计划经济建立，短短两年后，成都工作会议开始放权给地方。1961年上收，1969年又下放。逐渐形成两级计划体制，直至今日的两级国资委。

两级体制加之同期的三线战备，造成重复建设。如果忽略条块分割，结构与市场类似。以前强调改革对计划体制的颠覆，今天可以反思其传承。相对中国小而全，苏联大而全，很多行业独此一家、别无分店。此后两国的市场化，却采取相反的渐进和激进路线。结果中国企业依赖地方保护，苏联企业疯狂涨价减产。

回到运-10，在这种体制中的位置很怪异。综合惯例和项目情况：大国形象、运字头和大飞机，更应该编列中央计划，却落在上海。航空工业由三机部主管，出于战备需要布局内陆，上海并无优势。

有纪录立项走过正式的流程，主席钦点上海。但其它资料显示，这也可能是游说的结果，执行也有潜规则。708又人称“王洪文工程”。王1966年还是上海国棉十七厂保卫科干部，投机运动，“坐直升机”进入中央，自知资历甚浅，急于立功。工程因此两头受气，1976年以前被赶进度，“能上天飞到北京向中央报喜就行”，挨过整的干部1976年以后恨屋及乌。

自始至终也最糟地是，抑制了投入。这是由于责权利沿计划边界严格分割。对计划内拥有不容质疑的权威，同时对计划外只能间接地影响。相比之下，市场企业对内只能经济制裁，对外订立契约，有法可依，却能广泛紧密地联系。

三机部和上海平级，虽然负有归口管理之责，该部及所属单位对708工程是计划外。上海工业基础雄厚，但计划内还有众多项目。工程团队能控制的主要是立项批转的资源：三机部、航空研究院和空军600余名科技人员，组建大型客机设计院(640所)负责研发，升级原空军飞机修理厂(5703厂)负责制造，等等。

相对工程规模缺口很大，外部资源就需要协调。先后有中央各部委、军队及地方262家单位参与。一机部和冶金部提供器材，民航调拨机务人员和1架波音707，西飞承担静力试验，等等。即使上面有人好协调，协作单位也多少有国家和专业的志趣，但务必完成本职工作，资源有限，不可能毫无保留。

1976年以后也可以寻求新的支持者，但1978年开始改革，改革初期的精神是放权让利给地方，意味着压缩中央协调的空间。工程有活动的14年间共投资5.38亿，中央支出研发经费3.34亿、基建1.75亿，上海支出流动资金0.29亿。放权让利地方一般很高兴，708工程是个例外。权已经下放，获利还遥遥无期，中央放弃的只有责任，让其自生自灭。

1980年代末国际形势剧变，南海争端凸现，军方急需远程投放能力。1989年换届，大批上海干部进入中央。可惜运-10已经无疾而终多年。模具全部销毁，2号机闲置，风雨飘摇，只有5703厂接手麦道项目得以延续。

这可能印证中国人某种思维定式：体制本来很好，只是执行坏了。如果当初落在三机部，或许成功。其实只是项目层面违背计划体制，深层正体现其精神。历史没有如果，参考航空工业再也没达到运-10的高度。结局不会有什么不同。

军机与民机

2009-08-30T01:11:00.002+08:00

历史上军机的研发成绩好于民机。此次立项论证亦有先军后民的倡议，网上甚至讥为“恐民症”。这不只是认识的问题，人是组织的产物。还有呼声基于现有平台研发大飞机，和先军后民其实是一回事，“走三点式研发军机的老路……”

飞机生于民间。莱特兄弟是自行车店老板，威廉·波音是木材商，出于兴趣改变了世界。飞机也改变了战争的面貌，1921年朱利奥·杜黑出版划时代的<制空权>。经历两次世界大战，年轻的空军与陆海两个古老军种平起平坐。

相应飞机制造也分民用和军用，可以共享基础技术，分担成本和风险，和平时期民机的市场盘子大于军机，战时整个经济都转向军工生产。在国际航空工业及业内的领先企业，两种业务总是相辅相成。洛克希德-马丁如今是专业军火商，也造过客机，研发失败而被挤出市场。

但两者的商业模式有很大差异。客机销售给激烈竞争的航空运输企业，服务亿万喜怒无常的乘客。一架客机正常服役20-30年，期间充满变数：经济周期、油价、疫情和恐怖主义，等等。市场上升时，航空企业会大量采购，但到交货时往往转跌，取消或延迟订单。双方的博弈充满机会主义。研发新飞机更是豪赌。

但也并非完全竞争。政府严格管制空域的使用和航空安全。市场经济国家的航空企业也多为国营。美国航空企业都是私营，政府也曾干预运营，直至1978年通过航线管制解除法案。但出于国防的考虑，始终禁止外国航空企业经营本土航线。此外，飞行员作为熟练工人，对资方非常强势。

陆军和海军也有自己的航空兵，军机可能出口友好国家，但本质上军机只有国家一个客户。如同其它防务采购流程，指挥官根据上次战争准备下一次，结合技术趋势和装备折旧提出需求，由立法机构批准，在文官控制下，按严格的程序选择供应商。战术需求会生成清晰的文档，政治游戏复杂，也有章可循。

航空企业倾向集中采购，以拿到更多的拆扣，降低运维的成本。特别是廉价航空企业，经常只有一种机型：如西南航空是波音737，捷蓝航空是空客A320。军队没有这么大的自由，只能按步就班，立法机构要兼顾各个利益集团，还经常砍预算，简单地削减采购数量而不是固定成本，使单价反而上升。

客机言必称经济性。魔鬼在细节中，如1995年新疆航空公司选型，备降的马兰机场跑道不能承受A320的压损，空客提出加装轮胎，相应增加34千克的自重，减少1名乘客，就不划算。其实军机也有经济性，例如二战中的美国陆军航空兵，即后来的空军，曾征召一批哈佛“神童”，运用统计学管理战争资源。

只是遵循不同的经济函数。如超音速技术的应用。超音速飞行时，挤压前方空气，产生激波，推力和油耗因而剧增，这种气动现象称为音障。1950年代作战飞机就推广超音速。燃料依靠国家战略储备，兵贵神速，相比战术性能的提升，战争的消耗和战败的损失，油价就微不足道了。

60年代航空工业也看好超音速客机。英法联合研发协和式，波音2707项目技术野心更大，始终没有完成。一项内部研究表明，当时的航油价格上涨5%，航空企业运营2707就无法盈利。但1973年石油危机，油价暴涨超过两倍。协和最终只启用14架，长期亏损。直到今天客机仍然以亚音速巡航。

另一个重要的差异是运营状态。经理们看不清市场的迷雾，但客机交付使用就得到检验，短期的盈亏都是真金白银。而和平时期，军机实际处于待命状态，尽管也会大量训练和演习，但与实战相差很远。将领们看不清战争的迷雾，退而求其次，追求高技术。

这是西方航空业的情况，而计划经济国家，军机的供需结构相近。客机差异就较大。民航也是官僚机构，垄断客运服务，收支两条线，没有盈利压力。主要服务于公差，缺乏西方那样庞大的商务和个人市场。据说当年民航拒绝运-10的一个理由是，现有机队够用。但随着改革开放，不久客流就爆发地增长。

国家虽是垄断的客户，生存于丛林法则的世界。美苏始终没有正面冲突，而是支持“代理人战争”，一些这样的战争中，盟国士兵驾驶双方的军机上阵。谍战也是冷战的大戏，重点搜集空军和军机情报，等等。都会影响军机的研发。从这个角度，计划经济国家与西方相反，军机的竞争程度超过民机。其航空工业更确切地说是军机工业。

苏联最典型，军机世界一流，民机同样跛足。伊尔-86航程远未达到设计，2002年因噪音过大，被欧盟禁入。改进型伊尔-96故障频发，据说一号专机都在出访时“掉链子”。苏联民航的安全纪录也不佳，1988年统计，平均运送50万乘客死亡1人，世界水平是100万1人，美国400万1人。

苏联也研发过超音速客机图-144，尽管早于协和首飞，有证据显示部分技术窃取自协和，外观与之相似，西方戏称为“协和斯基”，但苏联人也进行了相当的改良。仍不能克服经济性问题，更发生两次重大事故，短暂运营即废弃。

中国基础工业均效仿苏联，航空制造也先军后民。1999年7月AVIC分拆为两个集团，一航偏军用，二航偏民用，前者分到了大部分资源。2008年11月又合并，但不包括客机公司。中国民航采购长期服务于外交。客机订单巨大，作为制造业的皇冠，能有力地影响本国政策。

运-10现象

2009-08-30T01:10:00.000+08:00

两弹精神和运-10现象的悖论，中国科技一些领域成功，一些失败，另一些平平，除了项目自身的经营，深层取决于特定的产业环境，计划体制对市场的可替代性。简而言之，横向联系越收敛、简单、量化和固定，越容易被纵向联系替代，甚至后者制约更强。结合业务，核工业、航天工业与航空工业存在三个重大差别，可以总结三条规律：

其一，中国科技特定领域的表现，与其产业链的专用性(specialty)成正比。两弹一星相关环节的应用较窄，在工程目标以外没有其它需求。平行分工，技术上可以，为保密也应纳入一个计划。美国核工业和航天工业采取相近的体制，即著名的曼哈顿工程和NASA。市场中的同类产业，通常也一体化，至少受链主有力地控制。

航空工业价值链更细密，三机/航空工业部只能纳入总体设计、装配等专业的部分，其余很多环节专用性较低。例如材料工业，对可靠性、经济性至关重要，但不仅给航空配套，涵盖整个国民经济。垂直分工，加之规模效益，只能分别编列计划，即计划外。航空工业的问题就在于，计划外太多太大了。

发动机情况特殊。作为飞机的心脏，专用性较高。中国航空工业历来与机型捆绑研发，涡扇-8就和运-10同生共死。但研发周期更长，售后模式不同，国际市场形成GE、普惠(Pratt & Whitney)和罗罗(Rolls-Royce与劳斯莱斯轿车共享品牌)三大航空发动机制造商，还为铁路、船舶、航天等行业供应动力设备。

其二与产业链的协作性(Collaborative)成反比。核工业各段流程相对独立，威慑处于静默。航天工业主要在一个计划内高度协作。而航空工业流程更密集，建立庞杂的外部协作网络。波音从747开始外包部分设计制造。总设计师乔·萨特曾抱怨：“如果我有选择，更希望公司内部承担所有设计只将制造外包。”

其三与产业链的技术落差成反比。最终用户界面的技术含量与上游基础工业差距越小，“市场懂技术”，技术官僚就可以遥控，反之要“技术懂市场”。空军、核能和航天操作人员都受过严格训练，航空企业也有专业的机组，但最终用户是乘客，比傻瓜相机还傻瓜，只需用屁股坐在那里，等着空姐喂饭。

总之在计划经济下，航空工业难以协调众多关联产业。其规模远远超过主管部门的资源，即使能获得资源自己建设，也会和相关的部委冲突。也不可能合并所有产业，成立大航空工业部，俨然另立经济委员会。即使能自建或合并，同样因为规模，产能只供应航空工业会严重过剩，另寻出路会转移目标。

运-10至今走地最远，有两点影响重大：王洪文最高官至常委，显然能调动的外部资源远比三机/航空工业部长多。上海凭江临海，开埠百余年，久经国际市场，是中国最大、世界也有数的工商业都市，航空工业的深度也许不如三机/航空工业部，但关联产业的广度远远超过。

“恐民症”也有这方面原因，技术和保密决定军机的产业链相对简短。还有“恐大症”之说：“运-10和麦道是150座，又搞了几年100座，还嫌‘大’……从世界民机统计资料看，50座级有个空隙……有人估计5年后要搞25座，10年后12.5座，宠物也有位置……”显然支线客机需要的外部资源较少。

关联产业最重要也最不合作的是民航。某民航主管曾表示：“运-10一上天，真叫人头疼。”运-10方面人士对此颇有微词。网上愤青又大骂卖国，指民航前负责人沈图腐败。内情不得而知，但都是党的干部，运-10团队就忠，民航就奸，未免扯淡。屁股决定脑袋，这是计划体制下的“合理”行为。

航空业务的性质决定，没有可靠性一切免谈。民航没有盈利压力，承担很多政治任务，可靠性相对更重要。但圆满完成政治任务的同时，整体运维水平逊于欧美同行，后者更多授权基层和专业人员，与计划的精神相悖，因此更需要飞机本身的可靠性弥补。

可靠性并非绝对，而是控制在极小的概率，新机型都有完善的过程。理论上也应耐心等待运-10。但在计划体制下，不是纯技术问题。运-10虽是中国第一种基于美国适航条例(CAM4b/FAR25部)设计的飞机，但不能复制其监管体制。

缺乏经验尚在其次，市场经济要求监管中立。乔•萨特的回忆录记述，1950年代，波音帮助联邦航空署(FAA)制订首部喷气机适航标准，就对此做过辩解。但计划体制，监管和运营职能通常归属同一部门。即使分立，仍然受制于上级。如果运-10运营时发生重大事故，民航的调查结论显然会偏向己方，但也难以令外人，特别是上级信服。民航预料到这种情况，不愿自找麻烦。

其次运-10的经济性从未证明。我们可以设想，如同后来的中国制造，生产成本从而价格低于进口飞机，但运维成本差距更大，也更难赶超，这取决于经验而非技术，飞机总体设计也限定了经济性改进的空间。而全生命周期的运维成本是采购价格的数倍之多。

尽管如此，私营航空企业仍有可能购买运-10，用采购的节约弥补运维，只要两者差距不是太大。采购要短期支付一大笔钱，运维则分摊在二三十年。但民航并非独立核算，就不能这样划账。计划体制重固定投资轻可变成本，采购运-10会被上级砍采购预算，但未必增拨运维费用。收支两条线，计划和企业部门都有预算扩张倾向，即热衷购买最先进也最贵的飞机。

现代经济，成本和收益经常在时空上分离。具体到航空业，制造和运营的权责划分存在很大的模糊空间。市场能相对平衡地弥合与界定各方。而计划体制的主体都尽量扩大自己的权益，把成本和责任留给别人，因而争斗不止。

也正因为如此，航空工业愿意国际代工，民航愿意进口飞机。并非不爱国，而是爱市场，能提供计划经济不能提供的协作，这很讽刺。但并非完全爱，计划经济部门最喜欢双轨制，哪边有利走哪边，从计划获得投资，规避市场的成本，从市场获得收益，规避计划的义务。

运-10团队存在于改革前的中国，主要由工程师组成，不能苛求他们具备市场意识，体制也不支持某种利益安排，换取民航的合作。相反，只能强调运-10对国民经济的带动作用，不仅是爱国的赤诚，也是游说，国民经济属于中央计划部门的权责，间接向民航施压。民航不能反驳，但也不接受。

但20多年过去了，关于运-10和大飞机的讨论，没有显示出多少进步。众口一词，赞运-10成就，怨其夭折，缺乏检讨体制的得失，对未来有何借鉴。国际航空业的客户意识就要强地多，甚至富有戏剧性。

乔•萨特职业生涯的早期，曾随空军C-97运输机飞行，测试发动机。“军方不同机组操作飞机的方式各不相同……没有人真正遵循波音的操作手册……这些现场试验使我明白了一个道理，工程师最好确保他们的设计方案符合真正操作飞机的人的使用方式……”

747应泛美航空的要求研发，其主席胡安·特里普中意客轮式的双层客舱。但草图的效果不理想，设计图队转向宽体单层。客户和高管都不爱听反对意见。波音的说客用绳子比划新方案的宽度，是现有飞机两倍。通过这种感性的方式，争取到展示模型的机会。双层客舱观感很差，特里普参观新方案一直不置可否，当走到驾驶舱后的预留空间，同行高管认为可以供机组休息，他反驳道：“这里将留给我们的乘客！”

1997年一笔大单谈判的最后时刻，美国航空总裁斯蒂芬·沃尔夫提出两个新条件，空客CEO让·皮埃尔松答应了第一个，然后慢慢把裤子脱到膝盖，“我已经没有更多的东西可以给你了”。这时有人推门进来，他又说：“现在你可以告诉别人，皮埃尔松从来不会对他们的总裁说一个不字。”沃尔夫一定雷地外焦里嫩，说：“提起你的裤子，我不要折扣了。”

运-10和格瓦拉、梦露、李小龙一样，不幸也是幸运死地早，就成了神话。航空工业的科技人员，也具备那一代知识分子的优秀品质，绝不亚于两弹功臣。飞机和导弹有一定交叉，同专业的学生，可能命运的安排，去了不同的项目。但就像“桔生淮南为桔，桔生淮北为枳”，一群灿烂地燃烧，另一群蹉跎了人生。

如果之二

2009-08-30T01:08:00.002+08:00

运-10并非毫无希望，当时的形势，大有用“武”之地。在二战及冷战中，战略运输和空降兵都发挥了重大作用。前者的经典战例有驼峰航线和柏林封锁，北约以空运支持250万人近一年的生活，后者有奇袭埃本·埃马耳要塞，克里特战役、诺曼底登陆、阿纳姆战役。

1942年5月日军切断滇缅公路，中国最后的补给线。自此至1945年8月，盟军翻越喜马拉雅山，进行了历史上最艰巨的战略空运，史称驼峰航线。468个美国机组和46个中国机组，超过1500人牺牲。据说天气晴朗时，可以沿着战友坠机碎片的反光飞行，沿途被命名为铝谷。

我军历史，解放战争和朝鲜战争，敌军都大量使用运输机。特别是1950年11月惨烈的清长战役，美海军陆战队1师从志愿军九兵团的包围中撤退，重装备必经峡谷上的水门桥，志愿军三次将其炸毁，桥基都彻底破坏，不料美军出动C-119运输机空投8套M2车辙桥部件，地面工兵收集到6个钢梁和3个木制车辙板，迅速架桥，连夜撤离。

我空降兵1950年成军，战力逐步提升，但长期定位于敌后袭扰，而不是像经典战例集中突击。目标决定手段，主要配置运-5班级和运-7排级等中小机型，不能运送重装备。直到1990年代，运-8列装，从俄罗斯引进伊尔-76，分别可运载约80/100名和120/150名伞兵或步兵，才有所缓解。

如果当年赋予运输机和空降兵更战略性的使命，且运-10为此目标立项，很可能获得更多资源，更稳定的支持。除较早较小的运-5，另两种列装机型的研发都历时颇久：运-7仿苏制安-24客机，1966年立项，1982年定型，后仿安-26改军用，1993年定型。运-8仿安-12，1968年立项，1980年定型。

下面仅作为军事迷探讨某种可能性。1960年代，西北内陆边境的形势恶化，与苏联，中国革命曾经的导师和盟友，陷入论战和外交斗争，1969年3月更在珍宝岛爆发冲突。铁骑南下是中原农耕民族几千年的噩梦，这一次更严酷。

沙俄素有军国传统，苏联是比肩美国的超级大国，图哈切夫斯基开创大纵深战役理论，经受二战磨炼，造就当世最强大的机械化陆军。中国经济落后，我军虽善于运动战，但传统以步兵为主，相对所处的劣势，已经为二战欧洲各国和日本的惨败、我军在朝鲜的惨胜所揭示了。

如果有一天装甲集群滚滚而来，该如何应战？已知几种对策：依托山河天险固守，作为战略没有前途，以长城和马其诺防线为鉴。像抗战一样持久战、游击战，承受生命财产的巨大损失。使用战术核武器，北约当年即制定有此类计划。会遭到报复，导向全面核战争，甚至毁灭人类。

机械化对机械化，如同库尔斯克会战，苏德共6000辆坦克厮杀。而与坦克协同，需要步兵、火炮上履带，以及空中支援。空袭也可以独立进行，北约始终保持对华约的空中优势，抵消其地面优势。这两种对策都依托雄厚的工业、油田和经验。但我国属于第三世界和贫油国，技术兵种实战有限。

真实的历史，综合了上述各项。也许还有种对策，姑且称为机动化。两大空降战役克里特和阿纳姆，各空降约2.2万和3.5万名士兵，我空降兵为军编制，规模相当。能否再扩大一个甚至两个数量级。空降兵通常隶属空军。能否将机场配置到陆军的师旅，大型运输机配置到营连，组成独立的机动兵团。

如同二战德军集中坦克独立作战，不再追随步兵，可能开创另一种闪电战。我军已有的数量优势将进一步放大，以数量和速度克服质量。着陆仍以步兵作战，衔接传统。随着技术发展，步兵的劣势也有所扭转，第四次中东战争，阿军使用反坦克和防空导弹联防，有效地迟滞以军飞机和坦克协同攻击。

亦可包容上述各项，如选择地形防御，或以人力的优势破坏地形。中国北方被山河分割，西伯利亚广阔，都将有利我而不利敌。在敌后游击战，战役临界点投入一支小而精的装甲部队，等等。

当然，机动化如同机械化也是整合的系统。运输机需具备高可靠、可维护和适应性。落点常有偏差，要求提升基层官兵主动性，下放指挥权。军工部门研发适宜机载和人力拖曳的装备。培训全军全民修筑机场的技能，以机场为中心构建防御体系，等等。但运输机划归陆军，存在与计划经济类似的问题。

具体的战略，假设敌军三路入侵，以主力突击北京，截断雄鸡狭窄的颈部，两翼分取东北和晋陕。长城防线可以争取短暂的时间。我军当放弃华北北部，从黄河开始纵深防御，在敌后游击战，袭扰西伯利亚铁路，逐次消耗敌军的攻势，目标是保住三线的战略后方，达成相持态势，最低限度以游击战拖跨敌军。

另将精锐集中于东北，攻入敌远东地区，牵制敌东北集团，掌握战场主动，寻机歼灭之。再向西南作大迂回，合围敌中央集团，大局可定。这一战略也能以常规兵力执行，但机动兵团必然大增胜算。在坎尼会战中，汉尼拔就是以骑兵完成对优势罗马军团的包围。

如果机动化可行，通过决策，运输机将成为二号工程，订单数以千计。等到改革军转民，今天国际大飞机市场不会只有两家。此外，1960年代美国深陷越战泥潭，需要中国制衡苏联，1972年达成尼克松访华，如果随后我方提议转让运输机技术，美方可能会考虑。波音就曾受当局指令，交换苏联的钛合金工艺。

2008年5月12日汶川发生特大地震，震中群山环绕，外界联络一度中断。救援期间空军共运送近2万人员，空投近2000吨物资，14日冒险伞降。大地震周年祭时，曾参与组织救援的空军后勤部李强在新浪访谈表示：作为一个大国，空运能力确实有所不足，国家正加速研发大型运输机。

大飞机展望

2009-08-30T01:07:00.001+08:00

世上没有后悔药，而今迈步从头越。期待国产大飞机早日飞上蓝天。就手头获得的资料，提出一些问题和建议，谨供参考。

目前的研发体系可谓新旧参半。客机项目独树一帜，落户上海，有助于创建市场文化。军机项目落户西安，虽适合旧文化，也可以期待两者分别成为中国的波音和洛克希德-马丁，但地理和实体隔离，业内历来有东(上海)西的门户之争，分散了宝贵的资源，丧失协作的好处。

鉴于此设置了资本与合作的纽带。客机公司的股权依次为国资委35%，上海政府产业投资机构国盛25%，中航25%(前一航二航4:1共同出资)，宝钢、中铝和中化各5%。承继ARJ21项目模式，客机公司设计总装，中航作为承包商。

这种多元结构相比一股国企是巨大的进步，更反映决策者的良苦用心：中央相对控股，协调中航的技术深度与上海的市场和广度。但参考实践，国资委介入业务较浅，辖下还有众多央企，很可能实际影响力中航最大，上海次之。价值取向相近的董事会一般运行地较好，中航和上海或有冲突。

中航拿下整个军机项目，但只得到客机项目的少数股和零部件，孰轻孰重，仍然会先军后民。这也是又一个上海地方色彩浓厚的项目。中央和上海的财力和决心远胜30年前，但波音和空客都是依托全美欧的资源。大飞机研发的门槛也更高，波音最新的787估计花费了140亿美元，这还是基于成熟的平台。

央企带动驻地经济，航空工业更以溢出效应著称。陕西、四川都努力争取过客机项目，最终落户上海，兄弟省一定又羡又妒，也许还能拣点残羹冷炙。空客由四国合资，法德共管，又以法国挑头。尽管内部争吵不休，保持了成长。中国一省的规模与欧洲一国相当，省际合作却不如国际合作。

从选址的角度，疑问更多。客机项目各模块，总装设于户浦东机场；研发在闵行紫竹科学园区；零部件在临港工业区。预计未来成长到波音和空客的规模，波音仅宽体客机厂房就占地3.16平方公里，保持世界最大单体建筑的纪录。中国目前工业用地价严重低估，但要考虑项目未来发展。地价只是部分成本，波音和空客总部分别设于西雅图和图卢兹，两个中小城市，而不是纽约和汉堡周边。

上海会尽力补贴，但参考波音和空客曾就政府补贴问题激烈地公关战：空客直接得到以百亿计的明补，波音则从军机项目和NASA合作得到暗补，实际效果超过前者。最终两家达成一定的限制。国产客机走出去，早晚会面对这种阻击，现在就应该作自力更生的准备。

浦东机场即使尚未，也必将名列世界最繁忙的空港。总装及试飞占用相当的空间，既浪费也不安全。周边人口建筑密集，如果坠机，损失将极其惨重。目前国际形势和平，也要考虑未来的变化。恐怖主义等非传统威胁上升。911的灾难及英中各一次未遂袭击，都显示飞机是“理想”的武器。

现有安排存在即合理。但综合上述，下面讨论一个激进的方案。中航按驻省分拆，划拨省国资委，各地已设有子集团，其中陕西两个，西飞和陕飞(汉中)。客机公司并入军机项目，向拥有航空工业的省增股，以实力最雄厚的上海和陕西为前两大股东，如同法德之于空客。各省为所属工业分配承包订单。

客机市场部门仍设于上海，研发及总装基地设于江西。江西也拥有航空工业资源，南昌飞机制造公司，现洪都集团，制造了第一种国产运输机运-5。其区位成本低廉，兼顾交通和安全。与上海和陕西距离相近，面子上过地去，但江西的地缘还是亲近上海。

该方案比现状均衡。军民并举，扬弃军机文化，整合全行业，充分调动中央地方的资源和积极性。各省国资委的取向接近，管理扁平。但缺乏可行性。中航必然反对，中央和上海要作重大的让步。如果我是江西的战略人员，时光倒流至项目论证，我会提议省领导如此游说中央和兄弟省。未来也可能调整：国有产权改革，上海的战略在于全球服务、金融和文化之都，全国制造业内迁，等等。

客机以100座为界分为支线和干线，由不同的供应商生产。干线客机又可以分巨大中小四型。巨型有波音747和空客A380，标配416和555座。大型300座以上，有波音777和空客A340，中型200-300座，有波音757、767、787和空客A330、A350。小型150座，有波音737和空客A320。

运-10和预计研发的第一种机型都是150座。目前这个细分市场容量最大，737和A320分别在世界和中国销售近7000/500和3000/400架。经济性等于整体成本除实载乘客。理论上飞机越大座位成本越低，前提是卖出够多的座位。150座就接近最优的规模经济。中国制造也一向长于低端低价战略。

但近年来最优规模出现下降的趋势。技术上应用轻型复合材料，提升发动机效能，运营上廉价航空、网络售票兴起。最重要地是市场上的变化。

2000年代中期，波音787和空客A380闪亮登场，前者开创地结合中型与超长程，以前总是成正比。后者赶超747，成为最大客机。这反映了两强愿景的差异。空客认为市场将延续大型化趋势，幅射航运模式：大型飞机在枢纽间集中运转，中小飞机向枢纽集散。787则为点对点模式设计，无须转机。

伦敦希斯罗机场是世界最繁忙的空港，所有起降飞机1/9是747，空客宣称如果改用A380，无须增加航班，每年即可多运送1000万人。但根据幅射模式的原理，枢纽间运能的增加，要求集散运能同等增加，后者采用中小飞机，占用的空间将增长地更快。同理乘客集体飞行和在机场自由活动也是衔接的。前者效率越高，后者的混乱会以更大比例递增。枢纽早晚会达到极限。

行李是希斯罗的老大难。造价86亿美元的5号航站楼，行李系统特别采用新科技。但2008年3月航站楼投入运营当天，行李系统就因“过于先进”难以登录，造成大量行李和乘客滞留，航班取消。停车、安检等系统也很烦。愤怒的乘客在洗手间涂鸦：“欢迎来到地狱”。希斯罗曾经差一点真地成为地狱。2006年8月恐怖分子计划用液体炸弹在空中同时引爆7架飞机，所幸被及时破获。

欧盟包括众多中小国家，历史形成大小两级城市群。美国是一个大国，接近大中小三级城市。基于规模经济，中等城市比小城市支持点对点模式。此外，在整个第一世界，环保、新经济、新文化、捷运也包括航空、911等合力推动，正经历逆城市化浪潮。

幅射模式又分两种，欧洲的地缘形成幅线较短的内馈式枢纽。美国东西海岸城市星罗棋布，中部形成幅线较长的沙漏式枢纽。亚特兰大机场客流世界第一，但国际航线仅全美第七。显然内馈式重在提升枢纽间运能，沙漏式则同等地加强幅线。787-3型航程6500公里，即面向高密度短程航线。

中国城市巨大，城市化方兴未艾，分层更接近美国，但经济偏重东部，航空枢纽以内馈式为主。典型有昆明和乌鲁木齐，两省地域辽阔，但地面交通不便。中西部机场的客流增长多年高于全国水平，预计随着旅游业发展，制造业内迁，国产客机面市的时候，中部亦能兴起若干沙漏式枢纽。

尽管有地缘背景，两种模式的根本对立，在于以运能还是乘客为中心。航空业即使尚未、也必将进入运能过剩的时代。整个经济都面临按需定制的变革。从乘客角度，航空相比其它交通工具，最大的优势是速度。幅射模式拉长了航程，将大部分时间浪费在等待转机上。

但新机型的研发费用暴涨，将使基础机型缩减。军机显示同样的趋势，F-18原为美国空军设计(YF-17)，1974年选型被F-16击败，次年被海军选中。今后再也没有这样的好事，各军种将统一配备F-35联合攻击机。但按需定制，将发展更多的衍生型。

支线航空1960年代才兴起，1978年解除行业管制后加速。除了普通客运，亦用作商务机，还出现分享产权购买模式。又分10、20、30、50、80、100座级。近年来出现大型化趋势。1978年美国支线客机平均座位数为11.9，1987年增至20.1，1999年再增至29.1。

此前波音和空客的小型机都有100座级的衍生型，737-500/600和A318。波音兼并麦道后，将同级的MD-95改为717，但销售业绩不佳，对内缺乏与其它机型的通用性，对外不敌庞巴迪和巴西航空工业公司的竞争。

综合上述，我们预测点对点将取代幅射模式。也意味打破支线与干线客机的界限，相应调整细分市场。此前的大中小和大支四型整合为100和250座两级。巨型机保持稳定，而20座(一般19座)可以运载一家企业的核心团队及其助理，或一个富豪家庭及其仆从。

国产客机研发顺利，也以10年为期，加上产品生命周期，如果遭遇这样的调整，150座将非常尴尬，受波-空与庞-巴两大阵营挤压，更在紧要的国内市场与已有ARJ21和新舟两个支线机项目竞争，重蹈众多行业中国制造“内战内行、外战外行”的覆辙。

为稳妥计，也许应从250座起步，具体以波音787为目标。空客的处女作A300也是这一级别。

客机公司通过股权整合众多主体，能否形成一个市场架构？但也可能较差的结果：上海和中航都竭力安排自己的计划内，僵持不下，但两者又构成一个大计划，达成排外的共识。对于中航，军机项目是完全计划内，有时又不愿提供客机项目资源，特别是稀缺的资源。

发动机单独立项。2009年1月18日，中航商用飞机发动机有限责任公司在上海成立。中航持有40％股权，上海国盛和上海电气各15％。剩余30％待定。也许可以再引入铁路、船舶、航天、电力等行业的战略投资者，以动力而不是航空为分工方向。

从项目论证开始，外方就表达了合作的诚意。有关方面回应“不排除”国际合作，发动机公司那30%的股权名义上“吸引国内外有志于中国航空产业发展的公司”，但 “我们需要的是在航空发动机项目技术与管理方面有丰富经验”，实际圈定了外企。暗示这样一种安排，也是改革开放以来反复出现地：计划内与海外合作，忽略计划外国内企业。

但参考多年来众多行业，市场换技术战略基本不成功，技术含量还不如航空工业。波音的工程师曾反对外包日本企业，不愿与其分享技术，国产客机应做好准备，相当长时间走不出去，但可以指望零部件生产先走出去，带动前者。如今航空代工已有所积累，中国更成为世界工厂，反向工程的才华举世无双。外援也有悖民族工业的宣传。总之，应确立对本土市场开放的原则和机制。

未来国产客机将如何销售？很多观点津津乐道已经和预测购买的飞机总价，包含了美好的期许：只要中央下个红头文件，禁止进口，订单就全落入国产客机囊中。民航已经改制为国有航空企业，又要头疼了。虽然过去采购也不能自主，是为了国家民族。但相对国产客机，我们也是民族企业。国际上也会有压力。

虽然最近航空业发生再国有化，终究不能抗拒市场化的长期趋势。国产客机政府公关应放弃运-10失败过一次的策略。或可以考虑推动航空业改革，与民企特别是廉价航空联手，通过市场向国企施压，比通过政府效果好。1998年之后的数年中，空客从波音手里抢走好几家廉价航空企业：英国航空、捷蓝航空、柏林航空、马来西亚航空，等等。

民营的中国春秋航空董事长王正华表示，只要适航部门批准，就敢“给飞机卖站票”。尽管他强调安全是前提，还是遭到网友嘲笑。郭德纲也在<羊上树>里说过：“9014航班，由打西直门开往大兴黄村，票价5元，请您登机。你说这多有意思。乘务员站那儿得喊，快上快上有大座儿，保证有大座”。

国产客机走出去，将是产品、服务和政策，包括外交、法律和适航管理等的系统工程。具体的市场策略，欧盟比美国更具保护主义色彩。空客虽然市场份额一度赶超波音，仍然是追随者，比如A380对747，A350对787。也许可以考虑追随追随者，某种程度与波音夹击空客。

欧美以外的市场也很广大。特别是东方，未来可能以上海为中心，新西伯利亚-塔什干-德黑兰-内罗毕-班加罗尔-新加坡-悉尼-火奴鲁鲁-安克雷奇为界，形成使用英汉双语的商业和文化圈。国产客机提升一个泛东方的中产阶级。

现在开始创建品牌，尽管很久以后才有产品。1975年后生人将是国产客机的主力乘客，尽管可能现在还没有钱，甚至不懂事，他们的口袋都藏着一打机票，努力争取他们预订。营销也应淡化国家诉求，一代比一代有个性。联想等品牌从民族转型国际时，显地很突兀。

有两个角度可以考虑。一是科技之美。乔·萨特生于西雅图，在观看波音的试飞中度过童年。“星型活塞式航空发动机的低沉声音像一首令人难忘的乐曲。每当这些乐曲响起，我总要不顾一切冲到家门外，兴奋地手舞足蹈。”宫崎峻的家族经营飞机工厂，他的画笔下有很多奇异的飞行器。

二是生活方式。很多人的职业“在路上”，也成为重要的哲学和文学主题。交通工具构造了情境，从前有马、船和火车，如今空中飞人日益壮大。“我不是在飞机上，就是在去机场的路上”。水手在每个港口都有一个情人，飞人在每个城市都有一段暧昧？

李白诗梦游天姥吟留别：

海客谈瀛洲，烟涛微茫信难求。

越人语天姥，云霓明灭或可睹。

天姥连天向天横，势拔五岳掩赤城。

天台四万八千丈，对此欲倒东南倾。

我欲因之梦吴越，一夜飞度镜湖月。

湖月照我影，送我至剡溪。

谢公宿处今尚在，渌水荡漾清猿啼。

脚著谢公屐，身登青云梯。

半壁见海日，空中闻天鸡。

千岩万转路不定，迷花倚石忽已暝。

熊咆龙吟殷岩泉，栗深林兮惊层巅。

云青青兮欲雨，水澹澹兮生烟。

列缺霹雳，丘峦崩摧。洞天石扇，訇然中开。

青冥浩荡不见底，日月照耀金银台。

霓为衣兮风为马，云之君兮纷纷而来下。

虎鼓瑟兮鸾回车，仙之人兮列如麻。

忽魂悸以魄动，怳惊起而长嗟。

惟觉时之枕席，失向来之烟霞。

世间行乐亦如此，古来万事东流水。

别君去时何时还，且放白鹿青崖间，

须行即骑访名山。安能摧眉折腰事权贵，

使我不得开心颜。

2009.8.29

外资的魔镜

2009-07-16T01:50:00.022+08:00

黄亚生著Selling China，中文版书名没这么标题党，为<改革时期的外国直接投资>。该书中心思想，中国政治性主从次序压抑民企的融资和商业机会，因而依赖外国直接投资(FDI)。我很怀疑教授主题先行，如同传说的魔镜，每个人只看到自己想看到的。以教授为鉴，我不想单纯批评，尝试提出另一个模型。

外资在教授设想的政治次序中处于什么位置？通读全书，没有明确的答案。其中一些表述，外资政策取向是经济而非政治的。根据上下文，译为依赖是贴切的，迟早会产生政治影响。但教授明确指出，外资同样始终受到诸多限制。

外资是属地概念，与内资相对，产权也是民资，与国资相对。这个次序显然继承自改革前。教授应该记得，当年国资地位最高，外资最低，等同帝国主义，民族资产阶级地位中下，具有“两面性”。如今连“敌人”都能宽恕，甚至依赖，为什么唯独针对“同路人”呢？都显示双重标准。为什么会有双重标准，又如何协调？

1988年宪法11条修正案，规定民企是国资的“补充”，“将政治性主从次序严格地合法化”，显示教授政治的幼稚。中国的法律传统是“法无允许不可做”。修正案还同时承诺保护民企的合法权益，都宣告民资合法，只是语义谦卑，执行中什么是补充，基层官员有充分的自由。与教授的理解正相反，这是鼓励。没有这种以退为进的政治智慧，改革走不到今天。

教授将政府对国企的义务绝对化。但作为整体，政府是上级，国企是下级，任何官僚机构，上级都比下级有更多选择。教授列举中国经济制度三特征，将条块分割与政治次序并列，说明理解这不属于政治范畴，但无视两者存在矛盾。条块分割，意味着对辖外一视同仁地排挤。民企低于辖内的，但高于辖外的国企。

教授批评那些肯定外资的观点，只能解释外资的绝对量，不能解释相对量。同样适用教授自己，只能解释相对量，不能解释绝对量。我不能相信，任何海外投资者，会把内资受压抑作为哪怕次要的决策依据。等于说一个男人因虐待女友而受其她异性青睐。这挑战商业和生活的常识。

本书首先质疑FDI排挤外贸合约，教授视为外资两可的选择，这是纯经济学观点。从管理的角度，企业直营业务的战略性一定高过外包业务，进入新市场前以合约探路，是常见的商业攻略。教授辩解合约同样能转移技术，这只是商业职能之一，管理，即各项商业职能的整合，正如明茨伯格所说，不能在实践之前和情境之外传授，同样难以用合约界定。

这也是主流经济学观点，即关注(或局限于)资源配置，默认市场结构不变。同理，合约方式将原市场结构平移至新兴市场，只是被人力成本放大数量，或应合约方情况微调。但FDI要先在新兴市场演化分工协作，最终的结构不同。因此与合约不能在微观层面，而要作宏观对比。

FDI的优势就非常明显。以中国市场之大，更重要，也是教授视而不见地，近乎空白，按亚当·斯密的分析，分工协作的“市场红利”极其丰厚。FDI原市场发展成熟，海外华人经济体(ECES)相对更小，两地的“利差”悬殊。

奇怪地是，教授详尽讨论外贸合约受排挤，却未提及FDI参与的内贸合约，相关数据可能难以获得，但凭经验，始终伴随FDI成长而不是受排挤。联想就是从代理惠普开始学习做PC。很多情况下，价值链只有部分环节外资准入，只能寻求本土合作伙伴。如物流企业宝供，成立时只有宝洁一家客户。即使全准入，基于整体成本收益，也经常联手内企。

多边贸易的历史虽然悠久，现代市场只是近几个世纪、西欧、北美和亚洲一小片地区的特例。中国30年前更严禁任何交易。这是经济史的常识，教授也陈述了这个事实。但他的关键逻辑，如外企竞争力/内企竞争力，民企高效率，还是都隐含中国业已存在完善的市场。只有在市场中，竞争力和效率才可比。

教授念念不忘民企有效率，又是如何论证地？最可乐的一句，“国外经济学研究表明，在任何地区、任何行业，民营企业都比国营企业有效率，更有竞争能力。”不止这一处，正是缪尔达尔在<亚洲的戏剧>中批评的：“经济学家长期以来倾向于得出一般命题，假定对任何时间、地点和文明都适用。”

现代市场中的民企是由契约界定，19世纪下半期两权分离，都对公众开放。而在传统社会，如果可以称为企业，总是基于血缘等人身关系，依附政治。战国末年最成功的民营企业家吕不韦与其父有段经典对话，大意是耕田能获利十倍，经营珠玉获利百倍，立一国主获利不计其数。直到胡雪岩、黄光裕三千年，中国“民企”都有同样的追求，也同样因此身败名裂。

王安青年赴美求学，在IT业创业成功，还是要传位儿子。家族企业的封闭远远超过教授批评的国资。教授推崇的温州模式，代表本土民企和市场的高度，传统色彩依然浓重：局限温州社群、热衷投资不动产，即著名的温州炒房团，等等，并未超出历史上的徽商、晋商群体。

就本文的主题，现代市场的进步之处，在于和政府“立约”，达成微妙的平衡。经济学定义政府是公共产品，自由主义强调小政府，都和现实有距离。现代政府之于市场，能兼顾两个存在矛盾的目标：既积极干预，又价值中立。

现代化在西北欧发源地及盎格鲁-萨克森国家是内生地。市场演化同步或超前政府，是平衡的必要条件。但世界其它地区，现代化是受前者的政治、军事冲击而起，因而这两个领域的现代化超于经济，也就难以平衡。

不能阻止，政府也有义务弥补失衡，直接聚集和投放资本。各国基于自己的历史实践，发展出形式和程度不同的计划经济，又可分为莱茵-东京的混合模式和苏联的单一模式。相应压抑市场的发育，固化了失衡。积极干预经济，是与传统政府的不同，但价值不中立，是与内生现代化的不同。外生现代化的速度是后发优势，失衡却是对后来者的诅咒(Curse To The Late Comer)。

亚诺什·科尔内证明，计划经济无效率。有两点修正：其一，这是仅就自身而言。各国都奉行某种赶超(先发国家)战略，首推弗里德里希·李斯特，斯大林经济思想更多地师承李斯特而不是马克思，也取得一定的成功，但成功即失败。赶超实际上是模拟，计划经济只有参照市场才能确定效率。其二，微观无效率，但宏观以一元的计划分工协作，模拟多元的市场，也能迅速收获斯密的红利。有利必有弊，也会模拟失败，透支未来。20世纪70年代当美国陷入滞胀，苏联也沉寂下来。市场不只有效率，还有创新。但创新不能计划。90年代当美国新经济即将起飞，苏联却崩溃了，日本一蹶不振。欧洲大陆形势稍好，福利国家也濒于破产。各国都做过改革的努力，但积重难返。

中国同样甚至更早经受计划经济的危机，只是被连绵的政治运动掩盖。参考刘晓枫<现代性社会理论绪论>对文革的分析，计划经济身份取决于政党伦理身份，激烈争夺“革命群众”资格，暗合科尔内揭示的制度性短缺。农民的剩余被征集殆尽。知青的浪漫和伤痕后面，重工业远不能吸收过剩的城市劳动力。

正如危机的两面，中国较早开始改革。如果改革路径的选择，像上述国家和教授期望地那样内向，结果会不同嘛？但历史的必然和偶然，别开生面，改革和开放联动。开放的初衷是引进技术和投资，30年后评估，引进技术毁誉参半，引资则被认为大获成功，只有教授等少数人唱反调。

但正反的观点都执着局部和数量，忽略整体大于部分之和。摸着石头过河，当时的决策者并无意识，但客观造成这样的结果，还引进一个市场，模拟内生现代化的“立约”，与计划机制渐进的改革并行，形成双轨制。

模拟是用不同的一套机制，结合特殊的形势，实现相同的功能。机制包括：外资两头在外，产权完全独立。ECES投资者有认同、易沟通。西方企业的示范和公关，中共政党伦理推崇人民利益和历史趋势，具有丰富的转型和统战经验，高效率的技术官僚团队。各级政府招商引资的竞争，等等。

特殊形势包括：大陆封锁时期，已和香港商界建立联系。启动改革的同时，达成港澳回归协议，实行和平统一的海峡政策。招商引资因而兼有建设和统战的责任。冷战博弈，中国与西方国家关系正常化，打开经贸交流之门。历史人物的作用，周公的政治遗产、邓公的改革方略，等等。

旧轨则沿袭计划经济，套用教授的术语，按行政次序分配资源。按管辖权，辖内高于辖外。辖内按行政级别。这两层就是教授所谓的条块分割。同一级别事务，适用格雷欣法则，相对容易标准化、程序化的排挤不容易的。

渐进的改革，初期主要是放权让利。放权的过程，是行政次序的松动，结果却使其加强。基层单位的管辖权被固化，模拟独立产权，自由度扩大，模拟市场主体，从而部分地参与新轨市场，在旧轨范围内模拟市场，包括一个证券市场，以政策市著称。一些行业甚至出现再国有化的逆潮。

直到今天，民企从国有银行贷款仍非易事。但这是因为行政而非政治次序。政治次序在文革时达到顶点，到80年代中期已经衰弱。就是那个年代，外资和民资不存在，计划经济一统，实际上也是以行政次序为主。

首先，市场中的投资是两个独立主体的契约。但中国经济的旧轨，无论怎样逼真模拟市场，都不能改变这个事实：国企和国有银行属于同一主体，国企融资是把左手的钱放右手。但民企是另一个主体。美国没有这种政治次序，或者次序正相反，联邦政府同样执行繁琐的公共采购程序，但内部调配资源便捷地多，其次，按行政级别分配融资额度，国企有级别，民企没有。

最后，银行是对企业个体放贷。即使民企整体有效率，不代表个个有效率。市场中的金融机构发展了复杂的绩效和风险控制体系，熟练的团队，甄别客户，还借助证券市场、征信等外部机制。在中国改革初期，这些都是空白。国有银行收益没有概念，但损失明显。国企已有完整的拨款和统计流程，信息相对透明，民企管理尚不规范。基于上述的格雷欣法则，银行也会倾向前者。

中国民企问题的复杂性在于，与双轨都有交集，甚至就是两个群体。90年代民资相对增长，不是因为什么政治次序松动，而是三个趋势的叠加，新轨一个：与海外的宏观“利差”下降，民企的微观管理提升。

旧轨两个，一个较正面，模拟市场，国有银行学习投资，都有进步，提升旧轨企业包括民企的效率。另一个负面：民企和行政体系相互渗透。其中一些方式合法：争取官方荣誉，与行政体系建立商业联系，民营企业家加入政协，等等。非法方式报道很多，在此不赘述。即使合法方式，因而获得更多资源，相应压抑次序更低的企业，激励民企整体在这种“公关”上耗费大量资源。

教授质疑中国为什么要渐进改革，是个伪问题。正确的问题是为什么能，而东欧不能。改革从词义应该是渐进的。东欧改革最初也是，计划经济物资奇缺，偏重重工业，留出了大片空隙，允许贸易和初级工业成长。但随着空隙填充，和计划经济迎头相撞。一部分渐进地渗透、腐败，引起左派批评。另一部分不能渗入，引起右派批评，发生激进的政治运动。渐进的改革就失败了。

中国同样经历这个进程，但延后和缓解，因为有新轨。关于双轨制的研究，多强调双轨的冲突，但这个案例，双轨是互补的。旧轨全面摸拟本土新轨市场，效率的提升远远超过，计划经济模拟海外市场，仅仅模拟市场的技术结构。这个效应，和新轨一起，缓解了民资的冲击。

单一计划经济如果单纯地自由化，只能转型混合计划经济而不是市场。混合模式下，民企不是作为整体与政府立约，而是以个体，如同国企那样，依附个别官僚机构。宏观结构和单一模式完全相同。当外企参与公共采购，被揭露多起贿赂丑闻，有理由相信没揭露地更多，俘获个别机构，也被这个体系俘获了。

这样的民企也不可能像教授以为的硬预算约束。单一模式下，收支两条线，意味着激励也软，一定程度缓解软约束的弊端。但混合模式下，激励变硬，约束仍然软，因而恶性扩张，比单一模式更坏。局部短期效率的提升以损害整体长期为代价。日本政府和金融机构的天文赤字，东南亚金融危机前韩国和东南亚企业数倍于资产的负债，都是这样产生的。

私有化也不是受阻于政治次序。各级官员其实很有积极性，即使不能化公为私，将国资转成流动性更高的股权和现金，也能扩大自由度，减轻管理的责任。最初“模拟”管理层收购(MBO)，其实是按行政级别私有化。舆论哗然，又转向外资并购。看上去验证了教授的依赖理论。

关键在于定价。外资有成熟的定价实践，再次显示官僚机构对程序的迷恋。但以凯雷收购徐工案为代表，仍倍受非议。外资只能确定当期价值。所有国企，总能追溯到一个时点，无偿划入资源，换言之，没有支付历史成本。如果只是模拟独立产权，可以搁置。但私有化意味着完全分离，必须付清历史成本。技术上不可行，外资也没有这样的经验。考验中国改革者的创造力。

教授贬低中国的同时推崇印度，当然角度还是错的。印度获得更多的合约，这很大程度反映制造业和服务业的差异，没有推动本土市场演化。印度经济也存在双轨制。中国的双轨都是现代的，印度却一个后现代，一个古代。双轨之间不冲突也不互补，而是远离。教授这样的西方观察者，更容易看到前者。

教授的理论缺陷也是当今“主流”经济学的缺陷。中国改革是从“零市场”进化到，而不是从“全市场”堕落到“半市场”。市场是历史的具体的存在，却被抽成某种先验的普世的价值。同样适用格雷欣法则。教授引用很多数据、案例，显地非常“科学”，但主要观点无必然联系，后者缺乏有力论证，甚至没有论证。分工协作是最古老的经济学思想，但难以量化，遭到后辈抛弃。今天的经济学被讥讽为一门“精致的伪科学”，“还是能解决一个现实问题：数学系的就业。”

还显示学科分割多么严重。现实中的经济整体被分成宏观和微观，再细分成200个小学科。教授迷失的地方，对管理学、政治学，却是基本的常识，也能被历史的长视角穿透。如果教授对上述领域有所涉猎，也许不会浪费这么多时间和精力，不停地在一个误解上堆砌另一个。

如果换我作这个课题，不会围着改革时期的外资打转，功夫在诗外，会先多花点力气研究计划经济，再和三个参照系依次比对：转型起点相近的东欧国家，文化相同的工业东亚，美国工业化早期的英国投资，最后这个看上去差距最大，实际上反而可能最接近中国大陆与ECES投资：同文同种，投资来源地市场容量相对小，资本存量大。我们猜测，美国历史上有段时期也“依赖”英资。

不应轻率地评价作者个人包括动机。但本书多处“为赋新辞强说愁”，教授接受媒体的采访，也透露了一些线索。教授对父亲，一位老革命者，怀有复杂的感情：年轻时可能如其他儿子一样叛逆，父亲听到苏联解体，心脏病发作，不久离世。这些都使教授潜意识抵触父亲的信仰，并诱导了本书的思路。

某种意义上，这不是一部经济学著作，而是政治宣传品。日裔学者福山所著<历史的终结>也是。耐人寻味，威权社会后代移民西方，往往比东道主更虔信其价值，就像文革时“黑五类”子弟往往更“革命”。教授批评父亲是教条主义者，但他不过是另一种教条。父亲的信仰是为了改造世界，他却是为了批判。

也暗合儒教思维，教授21岁才离开中国。儒教不同于其他道德体系，规定底线，消极的善。而是规定上线，积极的善，所谓君子。但积极的善要求动机和能力双高。造成儒教徒一种恶习，设立能力达不到的标准，道德审判他人。因而迷信精神万能。本书即暗示乐观的解决方案，只要撤消政治次序，一切都会好。

我们讨论的历史在继续。习惯称为资本主义，并不准确。资本只能带来增长而没有发展。真正重要的是人和人的联系，只是长期被资本的稀缺掩盖。近期的金融危机，可能标志资本主义衰亡的开始。盖棺论定，才能理解这个绵延数百年的宏大运动。

中国改革尚未成功。模拟的立约和市场，终究不是原型，当然原型也有其它可能。正如计划经济的历史，有迹象新模拟也即将见顶。金融危机更使其提前。改革如果还要前进，必须并轨，清算历史，与企业整体立约。前30年改革、前170年革命的积累，我们持有谨慎的乐观，能破解后来者的诅咒。

<旧约·出埃及记>记载“耶和华说：我要立约，要在百姓面前行奇妙的事，是在遍地万国中所未曾行的。

2009.7.15

金砖的位置

2009-06-18T10:28:00.011+08:00

2009年6月16日，巴西、俄罗斯、印度和中国领导人在俄罗斯叶卡捷琳堡发表联合声明。这四国即财经界热炒多年的“金砖”，由高盛经济学家吉姆·奥尼尔首先提出，均为新兴市场大国，国名英文首字母组合为BRIC。这是金砖四国首次正式会晤，将概念落实为合作机制。下一次相约巴西。

金融危机的背景下，金融成为金砖首会主要的议题。会前中俄产官学各界都讨论过超主权货币，但会中会后对此问题很低调。更深层反映出金砖合作机制的战略定位。

历史上的超主权货币，大部分情况是金银，其自身价值相对稳定。纸币普及后，主要是超级大国的货币，曾经是英镑，如今是美元。唯一的一例，欧盟若干实力相当的国家创建欧元。但欧元是欧洲一体化的产物，而金砖四国之间经济、政治、文化都有相当大的差距。

中国目前的成长期和经济规模，都稍胜另三国一筹。中印都有十多亿人口，是文明古国，资源进口国，俄巴只有一亿出头人口，广义属于西方文明，是资源出口国。从这几层，可以将中印分为一组，俄巴分为一组。龙象之争也是财经界热炒多年的概念。

金砖四国之间的经贸高速增长，可以转移部分欧美因金融危机萎缩的需求。合作机制将有力协调促进之。但更重大的意义还是在外部，也是四国最大的共同利益，就是在国际经济秩序中争取权益。

这也是为什么超主权货币的呼声高起低走。且不说执行的难度，意味着脱离现行国际经济秩序，另起炉灶。但实际上四国都很有求于现行秩序，超主权货币短期内只是讨价还价的手段。

司汤达曾形象地比喻：“世界就像一根竹竿，分成很多节，一个人的事业是努力爬上更高节，而更高节的人努力阻止他往上爬。”这是人之常情，国家间也是如此，上面和下面都努力做就是了，不用互相妖魔化，扯一些虚头八脑的。

金砖机制就是上升(爬)国家的俱乐部。上面的西方发达国家则组成G7。G7曾接纳俄罗斯扩为G8，但伊万显地格格不入，在金融等重大议题上，也是G7的初衷，被排除在外。也讨论过是否接纳中国、巴西等新兴市场大国，但再次证明司汤达的至理名言。现在新贵们建立了自己的俱乐部。

G7七国实际上可以分为北美、西欧、日本三组。未来一段时期，国际经济秩序将取决于老三强与新四强，姑且称为O3和N4，的博弈。

与其说超主权货币将美元视为假想敌，不如说美国是金砖的“第五国”，在首会各项议题，会外“呛声”中，都显示着自己的影响力。周德虽衰，鼎未可问也。或者加上美国的首字母，可以称为“一块金砖”(A BRIC)。

布什政府的单边路线已经破产，奥巴马承诺将回归多边合作，但不可能回到布什以前的多边，主要依靠西欧和日本盟国，中东的君主国等，将会更多地依靠某种A BRIC机制。四国地域辽阔，文化多样、军力强盛。美国的相对衰落是个漫长的过程，以A BRIC为过渡，将转为多元的，和平与发展的世界新秩序。

2009.6.17

新三线建设

2009-06-09T15:47:00.018+08:00

1964-1978年间，中国在中西部十三省进行宏大的工业、科技、国防和交通基建，史称三线建设。近半个世纪后，我们即将迎来又一波工业转移，所不同地是，上一次为了战备，由政府主导，这一次将是经济和社会自发的运动。

所谓三线，是将国土按从外部易于进入的程度划三条线，据当时文件，三线为甘肃乌鞘岭以东、京广铁路以西、山西雁门关以南、广东韶关以北。这一地区距海岸和陆地边境最近700公里，加之有青藏、云贵高原、贺兰、吕梁、太行、大别山等连绵的山脉环绕，是理想的战略后方。其中西部陕甘宁青云贵川七省区称大三线，此外一二线的腹地称小三线。

低成本

同样的地缘决定，1978年后改革开放的进程：今天外资和外贸主要在一线，特别是一线大城市，集中管理和研发，周边中小城市分布制造业，如众星拱月。首推京、长、珠三个三角区域。三线输出人力和资源，是内贸近年来渠道下沉的目标市场。中央分别于1999和2004年启动西部大开发和中部崛起战略。

全球化至今的逻辑，是最优配置资源。制造业当年追逐低成本，从发达国家转移到亚洲“四小龙”，再转移到大陆一线和“四小虎”，统称东亚模式。同样的逻辑，随着这些地区成本上升，将转移到更低。

一种思路是就近转移，即小三线。中国多山，现行政区可追溯到元朝，割裂自然地理单元，相邻地区发展水平悬殊。地方政府主推经济增长，想留住企业。产业链低端对成本更敏感，向外幅射，而“月亮”不动。例如渤海圈和太湖圈的概念，可以视为京三角和长三角的放大，广东亦有产业转移粤北的计划。

但成本应该是整体成本而不限于人工。微观静态结构，小三线的交通等硬件相对落后，制度的软差距更大。加上时间维度，用驻地时长分摊搬迁成本，如果中期内还转移，就不值得。放大到中观，产业链要求共进退。如果仅将低端就近转移，只是上一次的余波，而非独立的趋势。部分纺织企业已迁至越南，但基于整体成本，相信不会推广到整个制造业，或发展水平更低的非洲。

更重要地是，驻地应该由企业自决。当年一线地方政府顺应制造业迁入的趋势，成就今天的繁荣。中长期也不可能抗拒迁出的潮流。此外，公众日益重视环保，小三线多位于水源上游。

如“大猪理论”，部分大企业已先行一步。2009年2月英特尔宣布将最早的上海芯片封装测试厂整合入成都厂，2000人转岗。同期鸿海/富士康计划将深圳工厂26万员工中的16万转入武汉、晋城等地。尽管IT产品价值密度高，运费相对低，但制造发展成熟，经历过自台湾到大陆的内迁，具有相当的代表性。

英特尔早在2003年8月宣布成都建厂，已经开始布局。近期业绩下滑和金融危机，只是加速这一进程。同样的环境，有三线建设和中西部开发的积淀，GDP高速增长30年后趋缓，金融危机重创外贸，有统计称全国约2000万民工回乡，我们预测整个制造业也将加速向三线转移。

三线建设奉行大分散、小集中，少数国防尖端项目更要靠山、分散、隐蔽，简称山散洞。被老乡戏称“羊拉屎”。虽有利战备，经济上非常浪费。1973年起重点建设重庆、绵阳、贵阳、安顺四个城市。1984年成都会议以后，三线单位陆续迁往邻近中小城市，或关停并转。

以史为鉴，在商言商，新一波转移将集中于三线的宝地，整体条件好于小三线。前三位的选择依次是：成都平原号称天府之国，成都的生活令人迷醉，可扩大为成渝地区或攀枝花三角，也是三线建设的遗产。

当时西南三线的重点工程“两点一线”，两点指攀枝花钢铁基地和六盘水煤炭基地，一线指成昆铁路。连接成渝构成完备的工业体系。成昆线全长1100公里，桥梁、隧道占433.7公里，三十万大军奋战六年，一千余人捐躯。今天也应加强三线的基建，而不限于招商引资的短期措施。成都正建设全国第四大航空枢纽。

晋南豫西关中，中华文明的发源地，汉唐盛世的帝都。西安是四大教育中心之一。但遗迹众多，生态过度开发，迁入工业要兼顾二者的保护。河套平原历史上游牧和农耕民族反复争夺，不完全属于三线，发展潜力巨大。本人的故乡宁夏号称塞上江南，父亲也是三线建设的一员，1968年从河北调动。

巴蜀、关洛、河套还可以在各自的区位优势上，像京长珠三三角一样融合。历史上秦就是以关中巴蜀的资源兼并六国，再攻取河南地，即河套。中国铁路规划干线“八纵八横”，其中大湛(大同-洛阳-湛江)、包柳(包头-西安-重庆-柳州)、兰昆(兰州-成都-昆明)三条纵线连接上述三地。

此外，还有些沿边地区不属于三线，经济水平相当，也有一定的优势：天山南北，绿洲星罗棋布，丝绸之路曾经繁华，建设兵团打下基础，边疆和中亚稳定最终靠发展。河西走廊历史上连接关中与西域。滇西，如果未来缅甸平稳开放，可以建立面向印度洋的工业带。青藏高原虽然严酷，藏南谷地秀美，可以发展一些小而精的特色工业。

按照前述逻辑，一线迁出制造业的同时，将迁入价值链的更高级。软件外包近年发展较快，国内业界立志赶超印度。还有很多概念，例如从中国制造到中国创造，从世界工厂到世界办公室。上海争取国际金融中心，等等。英特尔关闭工厂的同时，保持上海作为区域总部和研发中心，并追加1.1亿美元投资。

但如果仅仅为了成本，有一天各线的成本上升至新拐点，价值链又该向何处去？魏文侯问李悝吴何以亡，答：“数战数胜”“数战数胜，国之福也，何以亡？” “数战则民疲，数胜则主骄，以骄主御疲民，未有不亡者也”。古希腊伊庇鲁斯王皮洛斯在意大利作战，两次战胜，但也伤亡惨重，无法补充，哀叹道：再有一次这样的胜利，我们就完了。

很多一线地方政府有升级的意识，但沿用旧的手段。外包对土地和资金的需求已经不如制造业，软件民工和民工也不是一个层次，何况价值链更高级。日本长期停滞、消费电子衰落，中国台湾近年的乱象，都隐含产业战略的失位：制造业飞速转移，创新却举步唯艰，此消彼长，所谓“空洞化”，俗称高不成低不就。美国虽然成功转型，也在东北留下大片“铁锈带”。

中国的新三线建设，能否比低成本更具战略意义？

变革

把国土分为东中西三部和内外三线，有很大的重合，那么区别何在？也许部更多地就某部讨论，但整体大于部分之和，中国不是东中西简单相加，正如所有企业成本最优，国民经济成本未必最优。线就是从整体的角度，只有相对一二线才有三线，一线又相对世界。网上流传一句话：中央在下一盘很大的棋。

当年十亿人的市场开门，外企试探、观望、放弃的都有，今天回顾，虽然有很多冒进而死，但坚持下来都收获良多，肯德基之于麦当劳、康师傅之于统一，张汝京之于张忠谋，更借势扭转市场地位。

而电信设备、网络等一些新兴行业，国际巨头遭遇本土企业有力阻击。杜家滨说：我在中国从来没有觉得生意好做，即使某个生意开始好做，但后来肯定也会变得难做，因为大家都进来了。中国国情，更有一些海外很弱甚至根本没有的市场机会，比如保健品、VCD/学习机、短信。

今天又到一个关口，机会也许不如二十年前，纵深却有过之。先发可能先烈也可能制人。老牌外企以港澳台为跳板进入大陆，大中华区和中国区磨擦不断。一些新兴外企没有这样的历史负担，直接登陆。海外制造业的内迁尚未结束，后发中国者也可以先至三线。

一线大局已定，只能靠年资缓慢升迁，适合职业生涯过半的员工。当年“好人好马上三线”，今天如果有机会，没有可以创造，内部不能可以外部，值得那些工作三年或十年有些痒的员工考虑。三线生活略差，但比先辈已好出百倍。当然有很大风险，“男儿何不带吴钩，收取关山五十州”，还是看个人的能力和志向。

1992年确立市场经济的目标，至今仍在中途。产品市场超前要素市场，资本和土地仍由政府高度控制。外贸超前内贸，压抑了本土市场，不仅盘子小，发育程度更弱，一个账期就拖死多少人。本土企业之间竞争多于合作，“内战内行，外战外行”。各级政府也争夺项目，强化分配资源而不是服务和仲裁的职能。

东亚模式以前造就一批企业国家，但中国之大，是一个世界，一省就与东南亚一国相当。加上从两级计划到分税制的激励，今天中国的区域经济，如同一个京长珠共同市场与三十个企业省的合体。又像汉初封建。未来要大一统。新三线建设可以迂回突破。

改革初期乡镇企业有苏南和温州两种模式，前者逐渐式微，后者持续成长。一个关键的区别在于，苏南模式以乡镇政府为载体，温州模式则一开始政经就是二元，也是现代市场经济的特征。企业省只是在更大范围复制苏南模式。也因此能持续更久，但最终难免收益递减。

如果要迁出低端制造业，可能同样在更大范围转向温州模式。其实一些地方对企业早就有“不求所有，但求所在”的说法，那么不求所在，也要不求所有。上坡路和下坡路是一条路。有理由相信，那些过去招商引资越“成功”的地方，未来产业升级也越难，反之亦然。同样看好淅江。

官商模式在三线为害尤重，招商引资相比一二线处于劣势，只有丰富的自然资源。如同非洲和拉美，掠夺性地开采和输出，强化全国本就粗放的增长方式，当地社会更对此形成依赖。山西是典型，矿难屡禁不止，早已超出技术和监管的范畴。不立不破，制造业虽然会带来新的公害，但好于现状。

地方政府一般胳膊肘往里拐，好进不好出。三线制造业也有一些家底，很多还是三线建设留下的。外界传说赵勇主持长虹期间，曾计划将总部迁往上海，被当地政府阻止。如果从一线兄弟省份接收产业，也要有所表示。各地政府和企业多方间会有微妙的博弈。一直有东西部对口扶贫的计划，也可能两两交换。

地理越偏远，传统社会的残余越重，更被官商模式强化。众多年轻人在其中奋斗，以于连式的悲剧告终。在路遥小说<人生>最后，高加林扑倒在德顺爷爷的脚下，两手紧紧抓着两把黄土，沉痛呻吟着，喊叫了一声：“我的亲人哪……”也一定有很多人试图改变社会，但最终改变地是自己。

多年来通过高考，三线的青年才俊流失一线，“孔雀东南飞”。但扩招后很大部分被迫返乡，三线就业面狭窄，公务员考试的激烈程度已超过高考。弊端也更长远，一面使政府人浮于事，强化官本位社会，另一面即使如此就业仍然有限，以清末民初的历史为鉴，无业知青更易接受激进的思潮。

来自一线的商业精英群体，短期内会和本地权威勾结，但长期冲击其地位。19世纪一个奥斯曼总督对一个行贿的英国商人说：“这个国家是一道汤，我们用传统的大勺子喝，你们在汤碗底下钻些小洞，用管子吸。然后你们提议，用勺子已经过时，应该被废除。因为你们知道我们没有钻，不懂用管子喝汤的伎俩。”

除了企业输出管理和技术人员，改革开放同样促进社团的发展，已有很多社工深入三线，可以敦促当地吸取一线及海外工业化的教训。工业转移吸收返乡的民工，相应需要大量基层经理人，吸收返乡的知青。这些群体的联盟不会被当地社会同化，而有望深刻地改变传统。

当今主流经济学关注资源配置，默认经济结构固定不变。亚当·斯密开创的古典经济学则关注分工协作，即结构的形成和演变，他<国富论>之前的另一大作<道德情操论>近年被重新“发现”，以及马克思主义，关注经济的公平与正当，都要比这种“庸俗经济学”深刻地多。

各省的产业战略也高度雷同，即“信息产业园”，挂新经济的羊头，卖土地和金融的狗肉。新三线建设长期将拉平全国的要素价格，进而实现区域分工，拉平内外贸差距，形成统一的全国市场，同时推动各级政府转型。上承三十年改革，鸦片战争以来一百七十年的革命，宣告成功。

历史学家布罗代尔在<15-18世纪的物质文明、经济和资本主义>中写道：“1453-1558年，英国成为一个岛。”近五十年，欧盟成为一个大陆。美国也曾经分裂为众多地区市场，通过修建运河、铁路网克服地理的障碍，联邦一系列州际贸易法案克服体制的障碍。

低成本不仅来自天时还有“人和”，在分配中压制劳动的份额。当转向内贸，就不再是“优势”而是劣势：需求不足。转型需要时间，目前主要通过再分配。历史上经济低增长或停滞时，重新分配财富，只有斗争一途，现代有金融支持，还可以扩张财政赤字，但欧洲的福利国家已几近破产。

也许应双管齐下。短期内建立低标准、广覆盖的社保体系，长期稳健增长，在增长中推进初次分配公平。也是中国改革的成功经验，以增量解决存量问题。一三线间贸易主要以工业交换初级产品，存在“剪刀差”。一线出身的精英占据着舞台中央。我们寄希望从地区精英团体间的制衡，扩展到各个阶层。

80-90年代，各级政府曾大力推动城市化，收效不佳。文明史有两种城市，两河流域是工商业城邦，欧洲中世纪农奴逃亡到城市即自由，埃及是政治中心，经济完全依赖领地供养。中国古代城市大多是埃及式。建国前三十年重工业化，重工业非劳动密集，建立完整的工业体系，城市人口比例也没有显著增长。

改革转而优先消费工业，东南沿海兴起若干工商业城市群。铁路春运高峰，民工是主体之一，满载和空车对开，节前节后相反。全国城市都已离不开民工的劳作，但拒绝分享城市户籍及附着的市民权利。民工子弟随父母在城市生活，对土地和乡村没有感情。以2005年法国暴乱为鉴，参与者多为中东裔移民后代。

一线部分省内已实现自由流动，但对外仍限制。京沪等大城市只对高端技术人才松动。工业转移将推动三线城市化，同时扩大规模和转型工商业城市。不仅为民工省下路费，还要正式永久地接纳他们。也能对一线施压，改善民工福利及户籍准入。一线已经发生过民工荒。

个别学者甚至提议迁都。中国从公元前两千纪文明起源，一直到公元12世纪北宋灭亡，都定都中原，主要为长安和洛阳。此后迁往北京。1960年巴西将首都从沿海的里约热内卢迁往内地的巴西利亚，消除地区发展失衡是重要考量之一。日本和韩国国土狭长，也有同样的动议。

二线和零线

长期投资流向一线，救济拨向三线，都忽略二线，成为洼地。不止一位二线大员公开这样抱怨。参考制造业从欧美向东亚转移，忽略一些发展居中的地区，我们猜测国内转移的主流也是一步到位三线。

当然依具体产业和地区有所不同。二线可以填补高端制造业和低端服务业的空隙。IT经理世界2007年7月报道，武汉代表中国外包业“一线城市承接，二线城市实施和交付”的双核化趋势已经形成。基于地缘，发展物流业。

眼光不如长远一些。一线高起三线低走，产业战略仍然未免雷同。差异化是大势所趋。有望为二线引领。美国、欧盟都是一体化市场下又有多元地区特色，参考NBA的球队名称和欧洲时尚业分布。这就有选择的问题，考验各家企业、各地政府和学界的智慧。

相对而言，三线是内地，那么零线应该在国境以外。主席是伟大的战略家，划分三线的同时也划分了零线，只是没用这个说法，就是三个世界，中国与第三世界共进退。这种国际战略既争取了朋友，又在两个超级大国间保持平衡，可以称为零线建设，和三线建设一起保证了国家的和平。

三十年开放是面向世界，但显而易见，主要面向西方发达国家，拥有先进的管理、技术、文化，雄厚的资本和广阔的市场。从发展中国家更多地输入资源。今天国内研发和金融体制已初具雏形，金融危机后外贸订单锐减，也许该是调整现行零线政策的时候。

1498年达·伽马到达印度以来，五百年的全球化，确切地说是西半球化，或以北大西洋为中心，1763年至今为英语或盎格鲁-萨克森国家的霸权。西欧征服亚非诸文明古国，在美洲和澳洲更替代了原住民。20世纪殖民地政治先后独立，经济仍普遍依附。近年的反全球化运动反对地也是这种全球化。

未来也许会有某种东半球化。新西伯利亚-德黑兰-内罗毕-班加罗尔-新加坡-悉尼-火奴鲁鲁-安克雷奇以内，国境以外，作为中国经济的新零线。

该地区文化多样，资源丰富，大部为新兴市场。其地缘，印度洋和西太平洋环绕东亚大陆，类似公元前三千纪的两河流域-地中海-波斯湾，公元前8-4世纪的希腊-爱奥尼亚海-爱琴海，公元11-15世纪的欧洲-波罗的海-地中海三大历史经济圈。上海有望名列乌尔、雅典、布鲁日之后。其政治结构，中国和东南亚，类似北大西洋经济圈，都是一个大国加一个中等国家联盟。

对于中国，如同内外需并重，新零线将与纽约-布鲁塞尔-东京的旧零线并重甚至超越。东亚至少存在过三种国际经济秩序：公元7世纪伊斯兰文明兴起后，控制印度洋包括南中国海商路。宋元海外贸易繁荣，有排挤前者之势。明代朝贡秩序，天朝赔钱赚吆喝，及今世部分子孙的意淫。16世纪开始西半球化。二战后有所谓“雁行模式”，以为日本是头雁，实际上只是支队长，真正的头雁还是北大西洋，用金融轻松地两次打垮了东亚的呆头鹅群。

对于世界，这并非退回到公元前7世纪的轴心时代，亚欧大陆诸文明被地理分隔。也不是20世纪下半期的冷战，北约和华约两大军事集团对立，将世界经济分裂为国际市场和经互会。经互会内同样是依附关系。确切的比喻，电脑CPU的双核，比单核更稳定，更有效分配负载。

有双核就有多核。金砖另三国也都幅员辽阔，可以划分三线并规划，如巴西迁都，相应有自己的零线。巴西是美洲大陆第二大国，俄罗斯可以推行某种经济双头鹰政策和亚欧主义，而不是简单地使用军事和能源威慑。印度传统面向印度洋和俄罗斯。但东亚和北大西洋会是其中最大的两个。这将是更平等、更稳定、更丰富的全球化。

主席说：“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机”。

2009.6.9

本文授权<万科周刊>

汉马能跑多远

2009-06-09T13:22:00.011+08:00

6月2日美国通用汽车宣布，已与四川腾中重工就出售悍马(HUMMER)事宜达成备忘录。品牌价值不超过5亿美元。这家民企可能创造国内第一宗并购美国整车品牌案。鉴于本土企业迄今的国际并购不尽理想，很多评论唱衰此次并购。但具体问题具体分析，还是有可为之处。

就在前一天，通用正式申请破产保护。出售悍马等品牌也是重组计划的一部分。这样的形势，传出的并购报价并不高。但众多血的教训，并购成本的大头在后期整合与运营。而腾中重工并没有汽车从业经历。关键看买家的战略。

据报道，腾中重工注册资金仅3亿人民币，看起来不具接手的实力，有媒体联系其控股方四川华通和一家山西华通同名，认为山西资本在幕后操盘，煤老板普遍爱好悍马。有网友加以否定。最新报道披露了“华通系”掌门人自贡籍富豪李炎。其人“擅长资本运作”。

如果这是一宗资本运作，或者说生意，无非低买高卖。现在确是低谷，等待经济形势好转，争取盈利，也不排除再转手。那么整合的层次相当浅。并购成败取决于未来景气和控制成本的能力。关键是留住核心管理团队。其次将制造转入国内，人工成本有望下降一个数量级。

但也不排除李炎视之为产业投资，或者说事业。每个男人心中都有一头自由的野兽。悍马车如其中文名。可能押上全部身家和余生，据报道他今年55岁，对企业家来说还算壮年。那么整合的层次会比较深，成败的损益都非常巨大。

产业壁垒也没有评论那么大。不知道腾中重工在路桥机械制造方面有多少积累，与造车有一定相通之处。富士康的郭台铭，比亚迪的王传福分别从IT和电池制造进军汽车，都是凭借深层的制造能力，相信模具乃制造之母。并购悍马成败也首先取决工艺的吸收和提升。悍马品牌风头仍劲，与品质最终还是制造有关。

以前几宗并购案不太理想的原因，成本是消极因素，也许更重要地是手机、PC的产品形态、价值链都处于剧烈变革。汽车虽然技术含量高，但基本结构已经保持几十年，改良空间主要在动力。悍马的缺点也是耗油太高，成败其次取决于节能研发的突破。如果数年内能有小成，客户群将大为扩展。

中国多丘陵、戈壁地形，合适悍马驰骋，对应庞大的集团购买力。通用强调并购盘子不包括军用悍马，但军民用型有相当大的重叠，以中国人反向工程能力之强，相信不久就能山寨出军用“汉马”。世界范围内非传统威胁与日俱增，很多情境下悍马是出色的作战平台，中国军队也逐渐具有公关意识，悍马非常拉风。基于这两点，军队是潜在的大客户。

隐忧还在于政策。据说四川方面曾向有关部委口头汇报被否决。国家对整车控制较严，也违背环保战略。审批历来向国企倾斜，但他们经营多年限于组装，近年才对民企略有松动，很快便有亮点。这个要取决于腾中公关的技巧，及各级政府的博弈。

据报道悍马新生产线将落户成都。目前趋势已经比较明显，制造业将从沿海向内地迁移。成都平原是内地综合条件最好的区位，年初英特尔就关闭上海芯片封装测试厂，产能整合入成都厂。悍马是和英特尔比肩的品牌，具有示范作用，并且总装厂能带动一大批零配件工厂，吸收不少因金融危机返乡的民工。四川省如果有明确的产业战略，应该竭力去争取这个项目。

美国政府已经表态乐见其成。奥巴马上台，对华释放出一些善意。只需大笔一挥，又是民企埋单，也算间接帮奥巴马重组通用一小忙，何乐而不为？我猜测政策层面多半会通过。

2009.6.4

本文授权<新快报>

工会启示录

2009-04-29T09:22:00.019+08:00

通用CEO瓦格纳被政府罢免，总裁亨德森接任，在NBC访谈表示：“公司正努力避免破产，但如果不能实现削减成本和瘦身，破产将会是最好的选择。”此时正值通用百年。美国汽车工业已多年走下坡路，金融危机不过是雪上加霜。根源在于产业结构调整，尽管如此高管难其咎。

成本中最大也最难减的一块是人力成本。2006年一项统计显示，美国汽车厂商的平均时薪超过70美元，而日系车的美国工厂只有不到50美元。这种差别“归功于”工会。美国汽车联合工会(UAM)号称“世界最有战斗力工会”，形势日趋恶化，仍不让步。因而遭到各界批评。但也有不同声音，如国内奇文<美国汽车业救助背后的阶级斗争>，颇有改革前的风骨。

要理解这个问题，可以援引一段往事。一百年前，美国汽车工人日薪约2.2美元，上午被解雇，下午就能入职其它工厂，因而普遍懒散。福特在董事会提议大幅提高工资，遭到反对。有董事嘲笑，既然要涨到3美元，何不干脆4甚至5美元。福特接受挑战，于1914年1月12日宣布，日薪增至5美元，并将日工作时间从9小时压缩到8小时。轰动一时。

左右观点，孰是孰非，为什么看起来一样的措施，百年前为桔，百年后就为枳呢？福特加薪，工人积极性大幅提高，辞职和解雇显著减少。经济学称为效率工资。所以不能单纯比较薪资的数字，与生产率挂钩才有意义。美国汽车工业的效率早已落后于著名的丰田生产方式，人工实际比表面的数字还要昂贵地多。与生产率无关，应称为福利。两者有本质区别。

但另一方面，工人实际到手的现金，也没有表面的数字那么大。还包括名目繁多的福利。都是工会的“战绩”，及一些非经济权益，比如可以在生产线抽烟。从生产质量和安全的要求，都很成疑问。这些与其说是为工人谋福利，不如说是工会官僚维护自身的地位。

美国的工会运动不同于欧洲阶级兄弟更具政治性，甚至组成工党执政，而是专注经济利益。但工会组织殊途同归，最终都形成官僚机构，与大政府大企业的作风一模一样。同样深深卷入政治，只是形式间接，开展院外活动。工会历来是民主党的金主，本轮谈判UAM态度强硬，也是赌汽车业三巨头已经“大到不能死”，政府不会袖手旁观。

过犹不及。美国是过，中国则不及。国内的工资水平同样与生产率无关，但美国汽车业是无关地膨胀，国内是无关地缩水。部分学者鼓吹保持廉价劳动力的“比较优势”。中央提出扩大内需，执行中不应停留在表面的数字，而要建立工资关联生产率的机制。中国的事情往往一管就死，一放就乱，从一个极端到另一个极端。主要防右(工资落后于生产率)的同时，也要防左。

2009.4.9

本文授权<新快报>

创业板的局

2009-04-29T00:07:00.016+08:00

2009年3月31日，中国证监会发布<首次公开发行股票并在创业板上市管理暂行办法>，自5月1日起实施，标志筹备十余年之久的创业板正式启动。办法分6章58条，对创业板上市的发行条件和程序、信息披露、监督管理和法律责任等进行了详细规定。

一年前证监会已发布创业板规则征求意见稿，预计在今年推出。不过正值金融危机，相当数量特别是面向出口的中小企业处境艰难，联想当年主板旨在为国企解困，创业板推出的时机遭到一些质疑。有观点认为应等待形势好转。

不过凡事都要辩证看，正如韦尔奇所说：如果有媒体撰文，预言你的企业崩溃，变革会容易许多。创业板也被寄予厚望，改革发行制度。发行价格取决市场，不同于主板和中小板受“窗口指导”。及解决中小投资者中签率低、发行股占总股本比例低等问题。

另一质疑在于创业板门槛过高。暂行办法规定，准上市企业应持续经营三年以上，最近两年连续盈利并增长，净利润累计不少于1000万，或最近一年盈利，净利润不少于500万，最近一年营业收入不少于5000万，最近两年营业收入增长率均不低于30%。

而海外创业板通常门槛较低，同时监管更严。国内对创业板一些流行看法，如高科技、中小企业，也许并不准确。理论上与主板的区别在于，分别面向成长型行业/企业-风险偏好投资者和成熟行业/企业-风险回避投资者。低门槛严监管正与这一市场特性相容。暂行办法的要求比主板有所不足，比创业板又嫌有余。

高门槛能提高上市企业的平均质量，但也会损害资本市场的规模效益。世界大多数创业板长期交易低迷，只有纳斯达克独领风骚，原因之一在于市场主体的多寡。当然，硅谷成为创业的天堂，不仅仅因为资本，还有科技、管理、法律等综合的体制优势。从这个角度，国内对创新和中小企业的支持，创业板只是重要一环，还需要其它配套措施。

管理层之所以提高门槛，直观有历史教训，主板的配额制下，上市企业良莠不齐。更深层次反映监管的薄弱。主板的监管在透明度、连续性等均差强人意，随政策和形势摇摆。管理层也许期待通过加强“事前”来弥补事中和事后监督。效果显然有限。甚至如同“国家免检”一样，令好企业也变坏。

我们还猜测，创业板名为创业，最终却可能在做主板应该做却没做到的事。主板诞生于特定时空，对计划经济是巨大的突破，但也先天残疾。虽然逐步解决股权分置等问题，但所谓积重难返。

如今创业板可以在一张白纸画最美的图画。分流一部分企业，制度建设推广到主板。即使没有任何互动，只要建立相对更优的体制，仅仅创业板的存在，就对主板构成进步的压力。中国改革的成功模式之一，是以增量解决存量的问题。创业板也许能成为这样的一个案例。

2009.4.2

本文授权<新快报>

汇源并购案的权衡

2009-04-28T22:54:00.011+08:00

2009年3月18号，国家商务部否决可口可乐公司并购汇源公司提案，认为并购不利于竞争，将导致消费者被迫接受更高价格和更少种类产品，同时也挤压中小型果汁企业的生存空间。一时舆论哗然。

很多议论看似针锋相对，其实如出一辙。左右的观点，分别强调民族品牌和市场原教旨，虽然也或多或少具体分析，根本上还是价值判断。但现实的政治是利益的游戏，谋求多元利益的平衡，价值观多半时候是不太重要的依据之一，或成为利益诉求的幌子。

海外舆论叫唤贸易保护。但金融危机来势汹汹，汇源果汁(01886.HK)的市值不比当初，可口可乐如果毁约，可能要付出一定的赔偿，现在被官方否决，未必不偷着乐。网上愤青叫唤民族品牌，但消息发布，汇源股价即跌去一半，已暂停果蔬基地建设，多半心里在滴血。既是屁股决定脑袋，也是皇帝不急太监急。

既使发达国家，累积丰富的反垄断判例，市场是具体的历史的存在，而不是经济学的理想模型，就决定每个判例都有很大的自由度，经常受政策影响。美国政府对AT&T、IBM的诉讼都旷日持久，1982年以“没有必要”撤消对IBM的诉讼，两年后AT&T 却遭分拆。微软一度也面临同样的命运，更信奉自由市场的新政府上台后放行。

批评集中于<反垄断法>界定模糊，比如“关系国民经济命脉和国家安全”。美国的相关立法也清楚不到哪里去。学者苏珊娜•韦弗撰文指出，1890年谢尔曼反垄断法“并非出于企业对联邦政府保护竞争不确定性的需要，而是对操控每个市民生活的大企业的普遍敌意”。该法案语焉不详，禁止“在限制性行业兼并”。之后又通过两部反垄断法，其执行从罗斯福新政收紧，从里根时代放松。

具体到本案，我们猜测，主管部门否决的重点与民族品牌有关，但不是愤青那么抽象。资本运作不能改变，汇源品牌生长于中国本土市场的事实。近年中央提出从“中国制造”向“中国创造”转型，品牌和技术是创新的两翼。不可或缺。而近年来消费品行业的外资并购，本土品牌最终都淡出。金融危机之际，就业是政策重点，消费品行业正是劳动密集型产业。

还有一个可能非常重要但不宜强调的考量。三鹿危机的根源之一在于乳业的高速扩张。投资和技术能跟地上增长，外资也在其中发挥了重要作用。但原奶的生产是短板，受制于自然规律，不可能突飞猛进。于是……三鹿受到内蒙和上海两大乳业集团挤压，也更疯狂。果汁的产业链结构与碳酸饮料不同，接近乳业。从这个角度，也许应该让产业集中慢一点、稳一点。

2009.3.24

本文授权<新快报>

天书奇谭

2009-03-16T21:56:00.006+08:00

最近，政协委员潘庆林提案，用10年废除简体字恢复繁体字，引起激烈地争议。他的理由有三：20世纪50年代简化汉字太粗糙，违背其艺术和科学性。例如爱字，繁体中有心，简体则无。电脑已应用广泛，再繁琐的字输入也一样。恢复使用繁体字有利于两岸统一。

这些理由都很成问题。1952年中国文字改革研究委员会确定“述而不作”的汉字简化原则，即主要采用通行的俗体字或笔划简单的异体字，而不另创新字。不过1964年5月最终确定的<简化字总表>也有一些形体没有先例。

说到艺术性，小篆要在繁体字之上。始皇帝并吞六国，一统天下，号令车同轨，书同文。同文的标准定为小篆，是周代大篆的“简体字”，极其优美，李斯、赵高等领导还亲自书写范文，传达秦国人民临摹。尽管如此，其推广并不成功，最终同文于隶书。历史学家研究发现，关键在于当时的书写工具是毛笔，写隶书更为便利，被书吏采用，他们作为郡县制的末端，承担着大部分文案工作。

同理，简体字不是靠行政力量就能普及。述而不作，意味着大部分简体字已通过实践的检验。最能说明问题地是，1977年12月20日公布<第二次汉字简化方案(草案)>，即“二简”，字形过简且混乱。试用仅约八年，潘委员还没来得及提案，就宣告废除。

简化是几乎所有文字的趋势。最早的两河流域楔形文字，也是种象形文字，公元前2900年，经拼音化，字符从约2000个减至600个。公元前13世纪，腓尼基人以海上贸易为生，时间就是金钱，不能忍受当时的“繁体字”，简化出22个字母，是欧洲各种字母文字的始祖。今天全球化信息化的经济，对沟通效率要求更高。再繁琐的字输入也一样，这只能是一个不用电脑的人想当然。

秦始皇都办不成的事情，潘委员更办不成。但在今天企事业机关的文案工作中充斥着类似行为，尚无改善的迹象。老一辈公家人在文山会海中消磨了青春，私下也颇有微词。新一代就业的选择更广，企业比机关更讲效率，又有信息技术支持，但只有程度的差别。

作为一个硬币的两面，一面这些文案对文字相当苛求，当然商业文档的风格不同于潘委员强调的艺术性，而是所谓的“职业化”。“科学性”更是题中之义，商学院教育几乎全部的内容都是分析。而另一面这些文案往往基于片面或错误的信息，对将来的执行考虑不足，现实的执行总有意外，也就是混乱地。可能因为无知甚至是故意，往往负责执行地是另一些人。

德鲁克曾在一家商业银行工作写计划书。老板看了说：“很好，让路易斯测试一下”德鲁克不解：“路易斯年轻，而且是个笨蛋。”老板说：“如果连他都可以了解，我们就进行吧。否则这个计划恐怕太困难了。我们做每一件事情，都得考虑到傻瓜。事情到最后总要由一些傻瓜来完成。”

2009.3.16

本文授权<新快报>

战略雷同

2009-02-20T18:28:00.021+08:00

2月3或4日，英国前卫号核潜艇与法国凯旋号核潜艇在大西洋相撞。当时两舰均潜航中，并携带核武。前卫号破坏严重，被拖回基地，凯旋号自行返港，声纳亦受损。没有人员伤亡和核泄露的报道。媒体采访消息人士，归咎于静音设计和“被动式”声纳。这是核潜艇生存和突袭的要求，据说舰上的面包机都做过消音处理。但显然前提是两舰非常接近，未能发现对方而相撞。因此亦有消息人士称之为“百万分之一”的小概率事件。但在我这个伪军事迷看来，概率可能并没有这么小。

大西洋在四大洋中排第二，幅员达8244万平方公里。再乘以核潜艇的下深极限，核潜艇虽然也是庞然大物，与之相比真是沧海一粟。但显然核潜艇不会在大西洋中均匀地巡航，受到诸多因素制。

英法核威慑的目标都是苏联，苏联解体后换成俄罗斯，只是调低威慑级别。核潜艇虽配备洲际导弹，为达成突袭性，需要前出到敌方近海，但又不能太近，以免被侦测甚至引起纠纷。不能离自己的基地太近，以免敌方侦测或先发制人，但也不能太远，遭遇突发事件救援不及。还要避开繁忙的航道和渔场，很多民用船只装备水下侦测仪。也会产生坠落物，据说凯旋号最初以为撞上一个集装箱。复杂的海底地形是双刃剑。2005年初就发生过美国旧金山号核潜艇撞山。

除了上述肤浅的常识，可能还有很多专业的考量。总之适于潜航的区域实际要小地多。核武属于最高机密，很可能英法指挥层完全独立做出了相近的决策，巡航区高度重合。参考著名的海恩法则(Haien rule): 每一起严重事故背后，必然有29次轻微事故、300次未遂先兆和1000个事故隐患，相信在本次事故以前，两国核潜艇曾多次不自觉地擦肩而过。

在我从事的商业领域，战略雷同更比比皆是。企业一窝蜂涌向同一个产业，同一个竞争优势，同一种商业模式/概念等等，然后犯同一个错误。最讽刺地是，差异化正越来越流行，结果却是同一种差异化。

这种形势有外部原因，正如英法的地缘和内外政治环境相似，大部分产业在一定时期，主要的客户价值、相应的竞争优势也是有限和稳定的。可控地是内部原因，商学院教育重分析轻实践，MBA毕业生的思维方式如出一辙，完全独立也会做出相近的决策。这倒底是教育的成功还是失败？中国企业战略雷同就更严重。普遍处于价值低端，核心能力缺失，中国消费者单一价格导向。也有文化的背景。儒教非常保守，认为历史只是简单的周而复始。据说当年民国刚刚成立，咸与维新，准备把皇城外门的“大清门”匾额改成“新华门”。执行人图省事，想翻过来写，但翻过来，只见上面写着“大明门”。

2009.2.20

本文授权<新快报>

体验经济的“机”缘

2009-02-19T01:57:00.022+08:00

近来智能手机风云再起。所谓再，业界清楚地记得，2003年前后，曾有过一波智能手机的热潮，当时各界期待颠覆手机业传统格局，却高起低走。正如希腊哲人说：不可能两次踏入同一条河流。当下这一波的产业环境已沧海桑田。智能手机的智能代表计算力，因此业界习惯参考PC(个人计算机)的历史规划其未来。微软与英特尔的联盟，即Wintel长期凭借摩尔定律控制PC业，大约以每两年为期升级。因此智能手机市场初期，也按操作系统分为四大阵营：诺基亚等传统手机巨头的Symbian联盟、微软的Windows Mobile、Palm与Linux。

相应主要期许微软成为颠覆者。Symbian是一个相对封闭的联盟，微软带来开放架构，如同在PC上，众多独立软件商基于WinCE开发五花八门的应用。但革命没有发生，此后应用仍长期构成智能手机发展的瓶颈。在中国市场甚至主要作为礼物购买，说明其昂贵，也暗示其华而不实。

后知之明，存在众多原因，也许最重要地是，手机的硬件平台和电信平台都条块分割。相比之下，PC业采取横向分工，互联网遵循统一协议，应用才得以爆发式增长。戏剧性地是，当年IBM推出PC时，正是沿袭大型机产业的思路，不明智地采用微软DOS和X86处理器，才成就Wintel联盟。如今沿袭PC业的开放模式，又被电信业封闭的价值链羁绊。

所以新浪潮也是由应用推动，尽管表面上仍以手机操作系统区分，如今变换成Symbian、苹果、Android三大阵营。苹果iPhone的设计令人心醉神迷，像鲇鱼一样扰动了智能手机市场。用过的朋友对其外观、内置游戏等赞不绝口，但手机功能印象平平，很符合苹果的IT出身和历来作派。中国用户侧重短信，发送相当不方便。

苹果接着于2008年7月11日推出软件商店App Store，仅一个多月内全球下载量即突破1亿次，待到开张六个月之际，下载量已经超过 5 亿次，软件总数超过 15000 个。社交网站MySpace也在其上同步发布移动应用程序。据估计App Store 2009年营收可能高达12亿美元。
Android 联盟2007年底才成立，很快打入各种终端：上网本、厨房电脑到数码相框等等，<商业周刊>相关报道的标题意味深长：Google Android不仅是手机操作系统，但这篇文章强调地还是“不仅是手机”，更大的变数在于“不仅是操作系统”。Google能否将传统搜索市场的领导地位平移至移动互联网？

Symbian也非吴下阿蒙。诺基亚收购Symbian的其余股份，并改为免费的开放系统。2007年诺基亚全球手机市场占有率突破40%的同时，发布“诺基亚不再是一家手机公司而是互联网公司”的新战略。推出Ovi平台，支持合作伙伴提供应用。近两年还在应用领域进行一系列眼花缭乱的并购，其高峰是以81亿美元收购数字地图供应商Navteq。位置相关应用是移动互联网相比传统互联网的独到之处。2009年诺基亚也将开张自己的软件商店。

三雄鼎立，鹿死谁手？我们没有水晶球，只能把握确定的事实，再作猜测。尽管没有照抄PC业历史，但现有三大阵营，无疑都属于广义的IT-互联网模式。苹果和Google根红苗正自不用说，Symbian也已皈依其游戏规则。

所谓IT-互联网模式，从竞争的角度而言，传统产业比拼价格、质量、品牌和服务等等，但这个行业在这些要素以外，还独有一种环境竞争，你死我活，赢者通吃。如同榕树林和珊瑚礁，既是物种之一，又以其广大复杂，营造生机勃勃的生态。IT-互联网产业也有少数这样的企业。IBM从大型机转型服务，始终是企业计算的环境。摩尔时代Wintel构成个人计算的环境。在互联网上，雅虎曾短暂地主导，最终Google争到环境地位。产业中的其他企业必须与环境位企业的产品兼容，搜索网页的排名，决定了小网站的生死兴衰。环境位企业凭借此种地位，可以轻松挤压小伙伴，这也是为什么IBM和微软都吃过反垄断官司。Google也谦卑地承诺“不作恶”。

而我们正在经历的变革，意义比上述三次革命的总和还大。不仅要整合上述三个环境，还将囊括电信、消费电子、传媒、娱乐、信息服务等等，涉及生活的方方面面。如同前三次革命，首战就是争夺环境位。

未来的新世界，姑且称为体验经济，必然是以客户为中心。最终客户是个人消费者，消费者与世界的互动从移动终端开始。移动终端体积很小，越来越小，但在产业中的作用却很大，越来越大。今天手机已很少用来打电话，越来越少，还是U盘、游戏机、导航仪、银行卡等等。据报道国外的一个试验，人们被没收手机以后，普遍感到茫然失措，一个大男人最后甚至嚎哭着要求归还手机。

环境位竞争是残酷的，但环境与生长其中的物种、物种之间也紧密地合作，这是一个硬币的两面。生物学家将生态系统分成不同层次，我们也可以回想自己使用手机的体验，试着分层。

从消费者出发，最近的一层，是外观和用户界面。其次是各种本机的软硬件应用，再远一层，是通信软硬件，经电信平台，远程调用各种应用，其中以搜索及位置服务为底层，应用供应商又运行在“云计算”为主的企业信息平台上。
现在我们可以看看三大阵营的现有资源，分别在未来生态的占位。每一方都涵盖多层，苹果终端和应用色艺双绝，Google君临远程应用，Symbian控制中低端手机市场，地理等远程基础应用。由此观之，我赌苹果和Google胜算大些，甚至可能出现一个伟大或“邪恶”的Appoogle联盟？不过新环境位的霸权肯定更“软”，体验经济高度本地化，Symbian至少能占住欧洲。

这只是一种可能。还有很大的一个变数。终端为王，是因为用户的身份信息和个性应用全存在本机。想想那些贴告示悬赏只求归还电话簿的倒霉蛋吧。正如企业信息系统发展到极致，把所有设备和人员外包出去，有朝一日智能手机是否也会把所有“智能”都放在服务器上？环境位将归于电信运营商而不是现在这些玩家，正如他们替换了过去的。

中国市场就提供了一个案例。据消息人士透露，中移动与苹果关于iPhone引进中国的三轮谈判均告破裂。第一轮，苹果要求在中移动从iPhone用户所获营收分成20-30％，第二轮提出以每台600美元的价格向中移动提供iPhone，中移动补贴服务，第三轮仍坚持通过自己的在线商店向用户直接销售应用软件。“王建宙称，为了维持在业内的优势，中移动应自己运作应用软件商店。”

李白诗云：“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来。明断自天启，大略驾群才。收兵铸金人，函谷正东开。”

2009.2.11

本文授权<中国企业家>

航天事业

2008-12-22T09:12:00.056+08:00

远古时代人类就长久地仰望星空。20世纪以来，航天事业起飞，实现诸多的光荣与梦想。探索充满不确定，投入巨大的资源，特别是汇聚精英通力协作，因此并非单纯发展技术，还有复杂的组织和战略活动。继20世纪初的若干个人先驱，纳粹德国最早有组织地研究火箭。二战后期定型量产著名的V2，用以空袭英国。但受制导技术限制，杀伤人数甚至低于V2生产中死亡的集中营劳工。当时所有的防空武器都不能克制其超音速，因此造成巨大的心理冲击，但也不能扭转败局。科技史上这不是个案，技术的先进与效能不成正比。即使企业最强调绩效，研发部门也经常忽视市场的适用性。

尽管如此，美国充分意识到火箭技术的潜力。派遣突击队抢占V2的基地佩内明德(Peenemunde)，转移大批人员和成品，按雅尔塔协定(Yalta Accord)该地应由苏联占领。英苏随后只得到一些边角料。此前罗斯福的科学顾问亚历山大·萨克斯(Alexander Sachs)以拿破仑未能采用装甲汽船击败英国的历史，说服总统批准曼哈顿工程(Manhattan Project)。都显示当时美国拥有高效的科学决策体制。

空间竞赛

很快美苏展开全面冷战，外层空间成为主战场之一。1957年，苏联发射人类第一颗人造卫星斯普尼克(Sputnik)，标志空间竞赛开始。美国朝野震动，遂激增航天的投入，还通过<国防教育法>等一系列配套措施。但此后多年，苏联仍频频领先：1961年第一次将人，1963年第一次将女性送入太空，1964年第一次三人同船升空，1965年第一次太空行走。其实苏联在技术上从未取得优势，领先是靠技巧。美国始终预告发射计划，苏联相应力争领先，不惜功能甚至安全打折扣。斯普尼克简化到只含一部电台。运载三人的上升号飞船是用设计运载一人的东方号仓促改装，迫于运能和空间，航天员不穿航天服，安全完全依赖舱体的密封，在当时并不完善。

更深层与组织有关。起初美国航天政出多门，斯普尼克冲击后，整合为国家航空航天局(NASA)，受总统和国会宏观制约。苏联实行计划经济，苏共中央直接管理军工联合体，不设专职航天主管部门，直到1992年成立俄罗斯航天局，而是一系列项目，调用联合体所有可能的资源。NASA体制适合战略发展，联合体的战略涵盖整个军事工业，但在航天层面更适合短期冲刺。不过后来的历史显示，利弊也不是绝对的。

当美国提出更具战略性的登月计划，苏联就再也冲不上去。两个社会分别以多元和集权著称，但美国专注阿波罗工程(Apollo Project)，苏联并行两个项目：科罗廖夫(Sergey Korolyov)的联盟号飞船-N1火箭和切洛梅(Vladimir Chelomei)的质子火箭，分散了资源。而且美国投入更大，技术已经领先。

这是因为领导人赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)信任切洛梅，1964年赫氏倒台也断送了切洛梅的航天事业，再一次从另一面，显示苏联体制的不稳定。还可能苏联技术缺口太大，不能确定发展方向。N1火箭试验连续失败。苏联最终只抢先发射无人探测器，1969年7月21日，阿波罗11号登月成功，一般认为空间竞赛至此以美国的胜利结束。争议却没有停止。阿姆斯特朗(Neil A . Armstrong)踏上月球时宣告：“这是一个人的一小步，却是人类的一大步”。这一步花费了1969年的254亿美元，折合2005年的1350亿。技术成就虽大，登月本身只有象征意义，并无实际的战略和经济收益，后来还有人质疑登月是彻头彻尾的骗局，今天仍然是科学迷的热点。更重要地是没有下一步。短期内不能建立月球基地。NASA继而游说登陆火星，当局反应消极。除了技术和经费的新高，战略上只是把问题延后，再下一步呢？

耐人寻味，双方都是政治挂帅，竞争导向，因而注重直观的成就。而科技自有发展规律，深层的知识积累难以量化。长远而言，空间竞赛损害了航天事业。但反过来，航天至今没有商业化，政府作为唯一投资人，世上没有免费的午餐，如果偏离政治诉求，或者当时国际形势缓和，也许投入小地多，机会成本更大。个人、组织和国家都要在自身战略与利益相关者、竞争对手间保持微妙的平衡。

后空间竞赛

空间竞赛时如影随形，此后却分道扬镳。

美国侧重发展航天飞机。相对一次性的飞船，航天飞机的设计理念是重复使用。Space Shuttle的Shuttle除了梭子的本义外，还指各种定期往返的交通工具。复用性是工程和商业开发的常见思路，能显著降低成本，提升规模效益。在不同应用中还被阐述为共享、兼容、整合、标准化、平台化、规模定制等理念，催生福特流水线、IBM S360等众多伟大的产品和产业。

但服役的表现并不理想。维护费用超支、飞行次数锐减，事故频发，共生产五架，就有两架失事。开始迷信其可靠性，后来难以作大幅改造，因而没有逃生装备。设计仍垂直发射，外挂两枚可回收的火箭和一个不可回收的燃料箱，两机失事据查都和外挂有关。返回大气层后没有动力，只是一架硕大的滑翔机，只有一次着陆机会。这些都和复用性、经济型存在差距。

苏联侧重空间站。加上俄罗斯运行过八个空间站，积累了丰富的经验，并将联盟飞船发展成经济可靠的运载工具，向空间站运输人员给养。苏联后来也开发航天飞机。只有第一架暴雪号升空。随着苏联解体，航天事业也不能幸免，航天飞机项目中止。2001年和平号空间站也被迫坠毁于太平洋。

美国也曾经立项天空试验室和自由两个空间站，前者为航天飞机让路。后者一度停顿，冷战结束后重启，就是今天的国际空间站，由美俄等五国及欧盟共同建设。空间站需要高效运载工具。从这个角度，美苏的最终目标相同。不同的是路径：美国先发展新型载具航天飞机，苏联改良传统载具飞船，先发展空间站。

但美国先发后至，航天飞机多次停飞，期间国际站完全依赖联盟飞船补给。经费和工期也远远超支。遭到激烈批评，花去上千亿美元和一代人时间，本可以做更多更有意义的事。祸不单行。美国国会2000年通过<防止向伊朗扩散法>，禁止购买俄罗斯航天技术与服务。

苏联解体后，美俄有过短暂的蜜月，国际空间站就是那时的产物，寄托了世界大同的美好愿望，因而得名。现实是惨淡的，近年来西方与俄罗斯多有磨擦，学者指出双方历史和地缘的深层对立，冷战只是一个阶段。这些都会影响国际站的合作与运维。鉴于上述情况，NASA正研发更经济可靠的猎户座(Orion)飞船，有观点称为阿波罗飞船2.0版。预定2010年启用，承担国际站补给及未来的月球火星任务。同时退役全部航天飞机。转了一圈又回到起点。飞船和航天飞机是两个独立的技术系统。反复跳跃会使人员流失，知识退化。

在空间竞赛后，为什么双方选择了各自的路，没有趋同或互换？都完成全部载具-空间站系统，显然不存在技术和经费的局限。从公开和秘密渠道也清楚对方动向。特别是美方，国力更强大，这一阶段开始时处于领先地位，天空试验室比苏联的礼炮站与和平站都大。反而NASA的战略缺乏连续性和平衡性。

也许美国的技术优势激发了过度的雄心，以致力不能及。但先上空间站同样可以好大喜功。或者归功(咎)于具体决策者，但美国的专业人员拥有较大授权，决策具有广泛的参与性，前面分析，机构适合战略发展。苏联的体制反而被认为独断专行，更容易犯错。我们猜测还是和组织有关。

短短十余年，NASA历经激烈的空间竞赛，特别是宏大的阿波罗工程，形成一种扩张的创新文化。每个项目都比前一个规模更大、技术更难。火星又比月球遥远。当火星计划夭折，航天飞机成为替代。NASA肯定评估过该项目的难度，这正是他们想要的。但并非全是。相关业务可以分成两种：创新和运维，创新是无中生有，运维是周而复始。对应两种文化。创新顾名思义重视创意，逻辑缜密，绩效上奖励突破性的成果，宽容失败。运维重视经验，某种程度是模糊科学，问题常出在技术以外。奖励长期的稳定表现，对失败严厉。倾向采用最成熟而不是先进的技术。新技术需要繁复地测试和改良。技术型企业都清楚，从试验室到市场的路有多长。

具体到这个案例，航天飞机的目标是高度可维护性，但前期需要完成一系列重大创新。相比之下，空间站的全部技术模块都已经成形，尽管还需要解决大量琐碎的问题，主要考验运维能力，保证空间站人员7x24不间断的生活工作流。

NASA的文化追求创新，所以选择航天飞机。也意味着该项目一开始就偏离重心。后来的跛足，不只是甚至就不是因为技术缺陷，还有组织文化与运维任务冲突。国际空间站举步维艰，可能也不只是载具的问题。

1986年挑战者号失事后。负责调查的罗杰斯委员会(the Rogers Commission)在报告中写道：“航空航天局始终怀有我们无所不能的信念，尽管这是必要的，但乐观的同时，必须认识到它并非无所不能。”曾有几位工程人员对航天飞机的设计持保留意见，包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会：“因为我在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为’这样的语言受到惩处。我的意见完全被否决。他们认为这不是一份正确的报告，因为‘我觉得、我认为’不是基于工程的论述，而只不过是判断罢了。因此如果没有一套完整、全面论述并且可以证实的数据，没有人会(提出异议)。”

计划经济从来不是铁板一块，各部门同样游说上级、激烈竞争。曾参与空间竞赛的部门最有发言权，当然希望自己的资产保值增值。空间站跨度较小，运维需求巨大，与联盟飞船互补，都利于争夺资源。长线项目能部分弥补主管机构的缺失。两个系统都属于NASA，而如果苏联先上航天飞机，会让军工联合体其它部门分肥，甚至撇开飞船。至少是原因之一，有害的内耗文化推动了好战略。

中国航天

学我者生，像我者死。中国航天可以借鉴美苏的成败，跨越式发展，同时走自己的路。中国1970年发射第一颗人造卫星。次年即立项载人航天，代号714工程。不久搁置长达20年。1986年多位著名科学家联名上书促成863计划，涵盖七大领域15个项目。航天领域排名第二，简称863-2，含两个项目：大型运载火箭及天地往返运输系统，代号863-204。载人空间站系统及应用，代号863-205。

1988年夏, 863-204提出六个方案评审，多用途飞船和小型航天飞机方案得分非常接近，分别为83.69和84分。前者强调飞船的成本和安全优势，适应国情，中国当时尚无能力制造支线飞机。后者强调航天飞机代表发展的趋势，重复使用也经济，飞船技术终将淘汰。

又经两年概念研究，意见逐渐倾向飞船。1992年中央批准921工程：第一步发射无人和有人飞船，将航天员安全送入近地轨道并返回。第二步掌握出舱活动技术，完成交会对接试验，建立短期有人空间实验室。第三步建立大型长期有人空间站。1999年发射神舟一号，2003年杨利伟乘神舟五号上太空。2008年神舟七号实现太空行走。至此已完成第二步第一阶段任务。2003年启动嫦娥工程，预定分绕、落、回三阶段。2007年发射嫦娥一号进入月球轨道，多次变轨完成绕月，落和回分别是无人探测器在月球软着陆及返回。预定分别以2010和2020年为限。该工程又是中国探月工程“大三步”的第一步探月。二三步是有人登月和驻月，尚未立项。

中国航天的技术和战略更多借鉴苏联。发射成功率较高，显示出运维导向的文化。作为一个爱好航天的商业评论员，在此粗浅地探讨下未来。当今世界航天政治已经趋弱，军用日新月异，经济的比重将越来越大，直至出现完全商业运作的航天企业。可持续发展是中国航天的成功经验，也应是今后的原则。

嫦娥工程完成后，是否将紧随其后登月？探月在战略上也可以从属提升运载能力。而登月，参考美国的经验，应与驻月衔接而不是孤立的阶段。第一步像蹲马步，二三步是连环脚。问题就转换成驻月的时间表。而驻月项目本身就需从长计议，战略上还应以长期空间站优先。反推回来，登月应缓行。

长期空间站，也包括月球基地，最大的挑战在于运维，对能力和金钱刚性的消耗。主要是载具。据统计，航天飞机运送一公斤的有效载荷进入地球轨道，要花费1986年的11607美元。中国有一个好的开始，神舟持续优化，将与猎户座和联盟鼎足而三。

但飞船的基本面决定，挖潜是有限的。中国经济虽有所增强，不可能像美苏当年倾国之力争霸太空。近期NASA年预算为160亿美元。空间站的历史还短，尚未遭遇某些小概率灾难，比如太空垃圾撞击。运能应该有一定的冗余。

有必要重新评审航天飞机方案。也未必是航天飞机，但体现复用性的精神。不合1990年的时宜，但今天形势不同：有神舟保底，能制造支线飞机，2008年重启大飞机项目。两个项目可以共享资源。现役航天飞机的经验和教训更充分。据报道美国正在研制下一代航天飞机，直接从地面起飞。资源有限，如果上马航天飞机，将延后启动空间站和登月计划，但扩充运能有望加快其进程。未来的跨大气层客机两小时内全球到达，实现运输的地球村。航天飞机亦可列为大飞机的后续项目。

大胆设想，套用著名的波士顿矩阵(BCG Matrix)，神舟是现金牛，短中期内作为主要载具。保持稳定地投入，提升可靠性，降低成本。发展衍生类型，参考俄罗斯的进步货运飞船。

如有可能，进入太空旅游市场，目前由俄罗斯独占，中国可以提供更多选择更低价格。如果美方有意愿，也可以考虑向国际空间站出售运输服务，参与试验项目。但不涉及战略合作，美国应该也能够自己解决麻烦。谨记俄罗斯当年的教训，将有限的经费投入国际站，废掉了辉煌的和平站。

空间站是明日之星，代表未来。而航天飞机是问题型业务，高风险高收益。追加资源，并设定期限，在此之前由神舟支持短期空间站项目，短期意味着较大弹性。航天飞机交付后，两种载具共同建设和补给长期空间站。航天具有巨大的规模效益。以更大和运能建设更大的空间站，平均成本更低。月球任务也可以从空间站出发。如未能及时交付，则由神舟独力启动空间站。

这一切，都只是人类探索宇宙的一小步。刘慈欣科幻小说<朝闻道>中，外星高等文明造访地球，给科学家答疑解惑，霍金(Stephen W. Hawking)问：“宇宙的目的是什么？”神人悲哀地说：“我不知道”。

2008.12.22

新教的战略思维

2008-12-04T01:30:00.048+08:00

对于马克斯·韦伯(Max Weber)的<新教伦理与资本主义精神>存在很多误解，特别是在中国的语境。一些意识形态论者斥为唯心主义，但也有今儒东施效颦，认为儒教或所谓“东亚价值观”，对工业东亚的崛起居功至伟。1997年金融危机之后，他们就暂时沉默了。

基督教的历史本就错综复杂，作者和译者恐怕也有认识和表述的局限，中国读者更没有这种宗教背景。简而言之，最早可追溯到古两河流域和埃及文明的元素，公元前一千纪初形成犹太人的民族宗教。后扩展到非犹太人发展为基督教，罗马帝国晚期和中世纪的欧洲世界宗教。16世纪的宗教改革运动分离出诸多新宗派，通称新教。其中韦伯认为最接近资本主义精神的是加尔文宗。

整体理性

传统教徒特别是僧侣，推崇避世苦修冥想。新教徒则以世俗活动证明自己的信仰。两种伦理对商业影响的差异，在我看来，韦伯这段话分析地最透彻：“标准中世纪天主教平信徒……只是一系列独立行为……一项行为的具体意图决定这项行为的价值……加尔文宗的上帝要求的不是个别而是一生的善行，并且还要结成一个完整的体系。”

帮助理解，可以参考中国典故田忌赛马。田忌的上中下三等马都稍逊一筹，满盘皆输，但变阵以下马对上马，这一局输地更多，却三局两胜反超。套用这个典故，假定一个人一生工作50年，除去节假日，便于计算取整，总计10000天。天主教徒的人生就如同10000局分散的比赛。加尔文宗则是一场10000局分赛的终生赛，以5001局胜为胜。也如同田忌赛马，人生首要的决策是排列10000匹上中下马的出阵表。

将10000天整合于一个目标，如同10000人在同一天协作，又像放大镜聚焦点火，因而总效能远远超过分散之和。相应每局都有相对全局和自身两个价值，未必一致，人我远虑，必有近忧。逐利是人类的共性，新教徒的独到之处是基于全局实现欲望，韦伯称为理性，更确切说是全局理性，对立面的非新教徒都有也只有高超的局部理性，对全局却是非理性。

这就是商业和军事上习称的战略和战术，也是为什么要区分战略战术。此种联系是客观的存在。只是以前被传统伦理所忽视。中世纪以农为本，农业是年复一年的耕作，不需要区分二者。但资本主义，无论远程贸易还是工业，具有规模效益，也就是较高的盈亏临界点，运营也是非线性地，只有战略思维能支持相应的投资和管理行为。在资本主义早期，就隐含于新教伦理中。
今天仍然构成投资哲学的精髓。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)开创证券分析行业：投资价值。他的学生沃伦·巴菲特(Warren E. Buffett)有句名言：“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”湿雪指在合适的环境中能滚动增长的资金。长坡指能让资金有足够时间增长的企业。在巴菲特“60年的职业生涯中，他所思考的价值和风险一直都没有变。总有人在说规则已经变了，但是他说，只有短线投资，你才可以这么认为。”

所以与意识形态观点正相反，这是唯物主义。儒教虽然也提倡入世和有为，以<论语>为例，是松散的语录，全书仁字出现上百次，没有两处含义完全相同。总之依赖情境，而缺乏超越其上的战略思维。孙子曰我专而敌分，是空间的战略思维。我孤陋寡闻，直到清末，陈澹然在<寤言二迁都建藩议>中提出“自古不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域”，才具有时间的战略思维。

中国企业在伯仲之间。以韦伯的标准衡量，其中大多数还不是企业，而只是一个又一个项目。小企业先生存后发展还可以理解，但一些已有相当物质积累，仍然缺乏战略意识。大多数员工只是在谋生，缺乏新教式职业观，规划整个职业生涯。当今国际秩序正在剧变中，列强的国家战略都面临程度不同的迷失。

虚拟战略

新教徒极其虔诚，显然意识不到实际效果与战略相当。这种先知先觉的不谋而合很耐人寻味。直至19世纪初，克塞劳维茨的<战争论>标志军事战略思维的成熟。20世纪初，韦伯才能领会数百年前的奥妙。再过50年，德鲁克的<管理的实践>标志商业战略思维的成熟。

而向前数千年，文明起源存在类似的不谋而合。考古学家发现，各大文明的早期，都会建造“华而不实”之物。埃菲尔铁塔之前，金字塔一直是地球上自体最高的建筑。古埃及人可能视为法老升天的阶梯，关系到全民的福祉。学者对此当然不信，令人困惑，以当时技术之落后，金属工具尚未普及，为何要“浪费”如此巨大的资源。还出现外星人地标等一些无稽之谈。

帮助理解，可以参考IT的虚拟技术。以虚拟存储为例，文件大小不一，硬盘经常会有一定的空间闲置。虚拟技术能整合多个物理硬盘的碎片，在客户界面上像一个完整的硬盘那样显示和使用，充分利用资源，也降低运维的成本。

同理，各种神迹确实没有实用性，但先民们还有耕作、水利、贸易和军事等各种真实的活动。神是否存在并不重要，重要地是当人们信神以后，行为模式的改变，对世界的影响。从这个角度，神是存在的。被整合于虚无信仰的共同体，各种真实协作都能增值。增值减去建造神迹的费用，如有盈余，就值得建造。

今天商学院已将真实战略方法发展地博大精深，炉火纯青。但虚拟战略仍有市场，就是通常所说的愿景。战略作为长期规划，必然存在较大弹性或模糊性。普通员工未必有兴趣和能力去理解复杂的战略。好的战略应同时兼有理性决策和情感激励。比如强生公司的使命：解除人类的病痛，制造最好的药品。

索罗斯(George Soros)的反身性理论(Reflexivity)指出：在证券市场，人们基于未来的价值贴现，未来又取决于现在如何贴现，就像鸡生蛋、蛋生鸡一样纠结。这种认知缺陷与实际进程之间的互动即反身性。也许虚拟战略天生的“确定性”能部分地弥补认知缺陷。先民们和新教徒半出于天才的直觉，半出于自然的选择，找到了虚拟战略。但现代的管理者应对此有清醒的认识，致力提升“虚拟”技术，使虚实两层战略保持大致的磨合。

重要地是战略不是虚拟，但虚拟更直观，因此常本末倒置。胡绳在<从鸦片战争到五四运动>中写道：“洪秀全既然把自己所造出来的上帝当成胜利的根源，他就只能企待上帝再次显示奇迹。在革命前期，他曾借用‘天上’的语言来传达人间的革命意志，但是到革命的后期，他从远离实际的王宫中发出来的非人间的语言，已不可能在群众中引起什么激动了。”

特别需要强调，虚拟战略绝不是虚伪的战略，这在中国企业尤为突出。电影<鹿鼎记>有这样一段经典对白：
陈近南：小宝，你是个聪明人，我可以用聪明的方法跟你说话。外面的人就不行！
韦小宝：不解！
陈近南：读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当宫了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以“反清复明”只不过是个口号，跟“阿弥陀佛”其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。
韦小宝：要反清抢回我们的钱跟女人，是不是，复不复明根本就是脱了裤子放屁，关人鸟事呀！行了，大家聪明人，了解！继续！

2008.12.4

体验无第二

2008-11-18T21:14:00.026+08:00

2008年Moto GP 中国大奖赛以小飞侠罗西(Valentino Rossi)的胜利落幕，也宣告七年合同提前中止。回想2005年2月，多纳(Dorna)体育与上海国际赛车场签约时踌躇满志，CEO卡梅罗·埃斯佩莱塔(Carmelo EzpeletaDorna)对媒体表示：“我们终于等到这一天，Moto GP与中国这个伟大的国家联系在一起……”媒体分析，Moto GP在华商业开发一直惨淡。据上赛道统计，历年现场观众人数一直在4万上下徘徊。主办方看好中国是世界上最大的摩托车生产国，年产1700万辆，约占全球一半。但实际上国产摩托以小排量为主，面向广大的农村。中国摩托车制造商多为民营企业，量力而行，加之各大城市相继禁摩，对赞助以城市为主要受众的Moto GP敬而远之。

但我很怀疑这些解释并不充分。相比门票，电视转播及商业赞助才是收益的大头。负面影响也主要体现在后者，全球转播拍到空看台，损害品牌。现场观众虽然能更真实地体验呼啸来去，通常只看到一段赛道，不如电视观众及其它比赛现场观赏全景。据统计，F1上海站现场观众数也在下降。

摩托制造商确实重要，但潜在赞助行业要广泛地多。不少观点归咎禁摩令。各地政府有环保、交管、治安(飞车党)等多方面考虑。禁摩不仅影响制造商的赞助，还被认为压抑了观众的热情。这一点最为可疑。

那些在中国被戏言，要想死地快，就买一脚踹，在日本被称为暴走族的人，必然是Moto GP的死忠粉丝，但数量较少。转播及赞助面向广大的纯观众，就是只看不玩。如同冷笑话讲，足球对健康毫无益处：22个需要休息的人拼命奔跑，四万个需要运动的人却坐着休息。显然禁摩令不影响纯观众。对暴走观众的影响也可能是正面地，在观看中释放压抑的驾驶欲望，如同单身男青年看日本AV。总之，在关联两种体验之前，必须谨慎地评估相关性。美国融合西部牛仔和两次大战军用的传统，形成豪放不羁的摩托文化，经典形象有好莱坞电影<狂野的人>和<追风骑士>。美国的汽车工业和文化也更发达，号称“轮子上的国家”。但F1和Moto GP都发源于欧洲。美国虽有自己的SDK超级摩托车锦标赛，商业运作稍逊一筹。

也许更密切的关联是与F1。媒体、网友、赛事相关单位经常拿Moto GP与F1比，注意，很少用F1与Moto GP比。有报道以此说明Moto GP的“成功”。但从某种角度，这是贬低而非赞扬。

甚至可能相关企业有意采取追随者战略。上赛道为招商F1兴建，Moto GP随后跟进签约。据卡梅罗·埃斯佩莱塔本人说，是好友，“F1教父”伯尼·埃克斯通(Bernie Ecclestone)向他推荐了上海。2008年赛季上，川崎车队领队依田一郎对记者说：“我们的赛车采用很多F1的技术，部分材料的选择甚至还要超过。”追随者战略像商业一样悠久。有这样的说法：快餐业老二不需要战略，老大在哪里开店，隔壁再开一间就是了。但近年来的实践，包括本案例，显示该战略可能只对产品经济有效，而体验经济适得其反。俗话说，文无第一，武无第二。套用字面而不是本意，我们也可以说，产品无第一，体验无第二。

北大光华管理学院的张维迎曾问学生，为什么电视需要而土豆不需要品牌，因为电视的质量存在信息不对称，消费者自己不能检验。但随着近年来食品安全事故频发，估计大宗食品也会出现品牌，鸡蛋就已经有了。我觉得这个例子有待商榷，不过质量至少是品牌的重点之一。

所谓产品无第一，是指需求和技术的同质，决定同行业的产品质量也趋同。随着外包的发展，不同品牌经常由同一家厂商代工，就更接近。人们对第一名的信心可以顺延到第二名。这就是追随者战略的逻辑，经济学称为搭便车。而体验不存在信息不对称，人类天性求新求奇，就挤压了追随者的市场空间。回到本文的案例，两项赛事在技术上有两轮四轮的区别。公认Moto GP相对人的因素，F1相对技术的因素更重。摩托车体窄，参赛车辆多，超车机会也多，不加油，也就没有进站策略等等。两项运动都有半个世纪的历史，伴随很多欧洲观众的成长。上世纪70年代前后，商业赛事发生电视转播革命，在此之前，两项赛事空间从而体验上相互分隔。对于欧洲观众，两种体验有一定的差异化。

但中国观众是在后电视时代才接触两项赛事，F1又比Moto GP稍早进入。既无汽车文化也无摩托文化，外行看热闹，内行看门道。可以想象，中国观众的体验相对粗略，将两者视为一项极限赛车运动，F1就挤压了Moto GP的市场。实际上F1在中国，特别是现场，也走形成追星运动。

上赛道显然对此也有认识，将票价差异化。2005年F1最贵的套票3980元，最贱的日票160元，Moto GP则为1880元和30元，分别称为高端和时尚路线。相比F1客大欺主，上赛道与Moto GP合作能分享更多权益。推广也不遗余力。但真正喜欢和不喜欢的，都不在乎价钱。企业不能像控制产品那样控制体验。

企业市场部对广告受众非常敏感，可能也发现这个问题。此外，中国的企业规模两极分化，大国企会觉得F1更门当户对，而民营中小企业，即使Moto GP礼贤下“市”，也勉为其难。从鸦片战争到网络潮，西方商业界始终对于中国市场，仅仅因为规模而抱有幻想。或走另一极端，仅仅因为人均收入而不抱希望。事实总让他们大跌眼镜。惯例外企进入前要做调研。我曾接触过一些这样的“全面”的问卷，看完的感想如同电影<机器公敌>中博士的遗言录像说：“要问正确的问题”。感性的调研也许更重要，比理性先行。站在中国的街头，数一千辆摩托，就能发现很多问题。

多纳公司给媒体回信表示，希望有朝一日能再次看到Moto GP中国大奖赛。届时他们会怎么做？从这一次中吸取什么教训？在下有些谬见：

首先，将合作城市迁往重庆或成都。也可以考虑两城联办。重庆是摩托工业重镇。成都是休闲之都。两城都致力追赶东部大都市，可能将Moto GP作为城市名片，正如上海之于F1。西部的商业赛事市场存在大片空白。未来十年，很可能发生东部工业向西部迁移的运动，就像当初从西方向中国迁移。可以称为新三线建设。Moto GP有望获得在上海无法获得的观众、企业和政府支持。

其次，MotoGP按排气量设置GP125、GP250、MotoGP三个级别，每站都有三组比赛，MotoGP组是由GP500升级而来，成为主流，以该级别命名整个赛事就是证明。如果卷土重来，能否转型为Moto125？250不考虑，在中国俗文化中有特别的含义。将匹配中国摩托企业的能力和市场，吸引他们组队参加。当然，这会影响Moto GP的全球战略，不过中国市场值得这样做。

还要考虑一些宏观趋势。中国各级城市也曾发布打狗令，最近已转变为严格管理。禁摩令也有望松动。奥巴马(Barack Hussein Obama)承诺将采取积极的环保政策，全球范围内将加强对碳排放的限制。也会推动摩托工业，像汽车工业一样转产小排量经济型。最终会影响摩托赛事。

产品经济首要的战略，是否进入某个市场。而体验经济必须在更高层次上，先界定市场，这个问题会一直困挠其经理人。本文涉及两项赛事的体验关联还比较直观，将来一定会有更多跨度更大的案例。金庸小说<天龙八部>第四章<崖高人远>写道：……南海鳄神又道：“妙极，妙极！你很像我，你很像我！”不管他说什么话，都不及‘你很像我’这四字令段誉与木婉清如此诧异，二人均想：“这话莫名其妙之至，你武功高强，容貌丑陋，像你什么啊？何况还加上一个‘很’字？”……那料到他说“你很像我”，只不过是两人的一块脑骨相同……

2008.11.18

中关村启示录

2008-11-04T13:22:00.044+08:00

最近离京回乡闭关，临行前到中关村一游，回想在这里学习和工作，颇有些感慨。发乎情，止乎理，学习下中关村的商业史。据说明清时，中关村是太监的坟地，后平整耕种，建国初中科院的总部进驻。从1984年城市改革到今天，可以大致以1994年为界，分成两个阶段。现在也许要第三次出发。多年以后，一点公司政治的破事，居然上升到如何评价前十年的高度，就是著名的“贸工技”和“技工贸”路线之争，本世初还翻出来嚼。王小波评价传统文化，打过一个比方：萝卜是蔬菜，但不能说蔬菜是萝卜，最后大家只能吃萝卜樱子。技术是蔬菜，中关村的萝卜是中文信息化。

改革初恰逢美国PC业起飞，中文是象形文字，古文优雅，白话实用，但在人机界面却构成障碍。过不了这一关，我们将与世隔绝，沦为现代文盲。时势造英雄。那一代英雄，几乎都是借这个势扬名立万。号称三面红旗的联想(汉卡)、方正(排版)、四通(打字机)，还有求伯君的WPS、王永民的五笔、王志东的中文之星和RichWin，甚至史玉柱的第一桶金巨人汉卡，等等。中关村背靠中科院和名校的人才和市场，很自然孕育了上述产品中的大部分，或至少在这里商业化。

上坡路和下坡路是同一条路。正因为中文信息化打通中外，业界喜欢说我们提前入世，国际分工的价值链上，国内相比硅谷没有种菜的优势，等Win95推出中文版，连萝卜也不能种了，但拥有廉价的人力和广阔的市场，相当长时期内，只能代工和代销，就点萝卜樱子下饭。

而中关村在北京市区，显然不适合代工，更只有“贸”一条路。当然，贸易贯穿中关村的历史，前十年也不例外，据柳传志说，联想除了白菜什么都卖过。但中文信息化构成那一时期的战略，就是俗称的势，贸易只是值。并且加装中文平台可以使销售极大地增值。由此能理解所谓路线之争。三面红旗的经历颇为相近，绝不是偶然。前十年种萝卜，三家都形成总经理加总工的黄金组合。第二阶段卖菜，先后都爆发人事冲突。冲突短期内各有胜负，但最终总工都退出企业。还有观点称为“知本”和“资本”之争，更是扯淡。所谓资本其实是管理者，也是知本。显示历史形成的思维定式：万恶资本家的宣传，计划经济重工程轻管理。

以往对联想、方正的评述，也许过于关注从母体继承来的硬件：客户和人力资源、技术能力等等，而忽视更软的管理。计划经济只以自己为客户，一切旨有“定数”，市场企业是为异己的客户生产，变幻莫测。因此计划经济的技术官僚，经常是市场的失败者。但有些机构，就像高校和研究所，业务天然计划性不足，机构从外部，还是派员从内部管理企业，都能借鉴研发管理的经验。

第二阶段，联想、方正成长为PC巨头，四通一直没找着北，金山坚持游击战。杨元庆接班联想后，努力种菜，但还是回去卖菜，最终并购IBM PC业务。世纪之交时，中文网络化风生水起，造就又一代英难，但中关村已经不是唯一的潮头。王志东、周泓一是村里出来地，李彦宏回国创业时落脚在母校北大旁边。

1988年成立国内第一个高科技园区，标志着政府在中关村开始有意识地推行产业战略，包括政策优惠、基础设施建设、招商引资，等等，如今中关村已大为扩展。中关村管委会的辖区比其名称看上去大地多，还包括亦庄、大兴等地理上不相连的园区。但在我的印象中，中关村还是清华和知春路、五道口城铁和北大西门镇宇音像店之间的那一片地方。套用企业的说法，中关村园区可以分成三条产品线，其一是研发生产基地，其二是写字楼物业，其三是电子集贸市场。园区仍然拥有中科院和名校的资源，据统计，各项研发和经济指标都高速增长，二十年来翻了数倍。但增值的同时，却不复有从前那么大的势。

研发活动历来在空间上也是“知识密集”，但硅谷的技术和制度创新，使其可以分散进行。发展到今天，基础技术已相对应用过剩，而应用技术的研发要求贴近市场。长期内，在这两种力量共同作用下，硅谷也将相对衰落，或者说升级成全球研发网络。我国的技术战略，包括软件和服务外包，应当是在这一网络中占据尽可大的部分，而不是闭门造车。中关村则是中国部分最活跃的节点。

在代工领域，东莞、苏州和天津滨海新区已成气候，未来还可能向西部，比如成都平原转移。滨海区在区域经济上和北京重合。北京的城市定位已经分离经济中心，专注于政治、文化和旅游。即使京郊，土地和人工成本也不具竞争力。未来可能只做少量的高端代工业务。

当年联想开张于传达室小平房。一些网站在中关村周边的小学、低档写字楼艰苦创业，另一些网站则入住国贸、嘉里的豪华单位。现在前者已经做大，后者早就不见。有分析机构将中关村列为北京继CBD、金融街之后的第三大商务核心区。三区且有一定的差异化，分别接纳传统产业豪门、金融机构和新经济企业。

集贸市场很有中国特色，商家残酷地价格战，顾客爱货比三家、斤斤计较。今天的渠道巨头当年从这里走出来，今天的门店却已经没有成长的空间。最近一篇报道<中关村崩盘前夜>，更预告了电子集贸市场的没落。不无标题党的嫌疑，但阐述的大趋势很明显。

过去十年，电子集贸市场伴随整个产业，从企业计算转向消费电子。摩尔定律已然“失效”，就是上述技术过剩的证明，产品价格不断走低。大渠道和IT、3C连锁卖场有规模效益，网店有成本优势，三面夹击集贸市场，商铺价格却逐年递增。此消彼长，迫于生计，欺诈日益泛滥，宰一个算一个，美其名曰“转型”。

兼并是所有的行业、倒闭是绝大部分中小企业的宿命。但从物业和园区战略的层面，是否还有别的、真正的转型之道？在下鲁钝，只想到这么一点：

据<财富>报道，苹果Cingular专卖店每平方英尺年销售额高达4032美元，远超过第二蒂凡尼Tiffany&co.的2666美元和第三百思买BestBuy的930美元。曼哈顿旗舰店“通体透明，令人目眩神迷……螺旋楼梯拥有设计专利”产品开架陈列，可自由试用。弗吉尼亚州第一家店只有1/4的空间卖产品，其余都是顾客活动区，还有一个酒吧。

相形见绌，中国现在的所谓体验店，大多名不副实。应更多服务营销和研发而不是销售。未来体验店很大很丰富，能充分展示友好的用户界面，整合的个人信息环境。拥有全线产品的大厂，提供解决方案的卖场，都有建体验店的动力。如能形成体验店聚落，堪称时尚科技的香榭丽舍大街。还可以与高校游、皇家园林游结合，令游人恍若隔世。以及举办电子竞技、科技主题公园等等。

中国制造向中国创造转型，个人以为，最有前景也最可行地，是中国设计。工艺设计是技术、心理、文化、产品、美术、营销等多学科的系统工程。中关村周边常年有四十万学生，这个年龄段引领科技时尚。北京千年古都，人文荟萃。都是发展工艺设计得天独厚的条件。如能形成工作室聚落，与体验店和研究所相辅相成，进化出有机的商业生态。还消费写字楼，齐活。村里的老人们会记得，贯村而过的白颐路曾是六排大杨树的林荫道。1996年为了拓宽，砍伐一空。长期跟踪城市建设，出过<城记>一书的记者王军对此耿耿于怀。后被胡亚东院士纠正：“你说的老白颐路还不够老。那条老路才叫美，石块砌路，两侧垂柳。50年代改建了……”希望有一天中关村能回归自然，与科技和人文相与为一。

在歌德(Johann W. Goethe)的诗剧<浮士德>里，土地之神吟唱道：“生潮中，业浪里，淘上复淘下，浮来又浮去，生而死，死而葬，一个永恒的大洋，一个连续的波浪，一个光辉的生长……”

2008.11.4

资本过剩

2008-10-29T17:14:00.075+08:00

数百年来，与华尔街共生的实体经济经历过多次变革。中世纪末期，西欧为远程贸易发明近代金融。运河、铁路等基础设施建设，创造了统一的美国市场，西部和南部的开发，19世纪末迅猛地工业化，赶超欧洲，华尔街都居功至伟，也反复炒作泡沫。

这种体制通称为资本主义。以英美为典型，称市场资本主义或盎格鲁-萨克森模式，微观是以资本为中心协作，组成企业，经典形象有福特的流水线和卓别林的电影<摩登时代>，宏观由市场规定协作的目标，金融供应资本。使持续的增长、分工和技术进步成为可能。以苏联为典型，称国家资本主义，用中央计划代替市场和金融的功能，微观沿袭福特的精神，并无意识形态那么对立。欧陆和东亚国家，称莱茵-东京模式，则是两者不同程度的合体。

同时分配向资本倾斜，就是剥削，学术上亦称为剩余索取权。但不是机械地划分为必要劳动和剩余劳动时间，这种观点把产能看成孤立和固定的，整体大于部分之和，相当于个人的产能因协作增加。剥削以增量为限。理论上每一秒工人都受剥削且受益。少剥削(工会斗争)比多剥削好，但剥削比不剥削(不协作)好。阶级间是微妙的竞合关系。

微观的分配不平等积累成宏观的供需失衡。资本主义周期性地爆发危机。1929年大危机更是几乎毁灭世界。凯恩斯(John Maynard Keynes)主义应运而生，国家日益干预经济。最终建立大企业、大政府、大银行三位一体的社会。

凯恩斯被政府采纳最多的主张，萧条期实行扩张的货币和财政政策，通俗的说法，雇工人挖坑再填坑就能创造就业。某种程度类似庞氏骗局(Ponzi scheme)，在预支未来的投资和需求。该政策一段时间内有效，因为资本主义有巨大的规模效益。如果说亚当·斯密(Adam Smith)和马克思(Karl Marx)分别是资本主义的生理和病理学家，凯恩斯就像麻醉师。但终究不能逃避边际收益递减规律。到20世纪70年代似乎触顶，欧美陷入滞胀，凯恩斯不那么灵光。苏联经济也止步不前。1978年中国决议改革开放。80年代英美出现某种古典资本主义的回归，信奉自由市场的政治家当选，企业也从追求规模和市场份额转向效能，代表人物是韦尔奇。1989年日本的经济“奇迹”破灭，东欧剧变。

发达国家的工业逐步向外转移，造就东亚又一波“奇迹”。但经济学家克鲁格曼(Paul R. Krugman)研究发现，同期东南亚的全要素生产率与西方差距却不断扩大，也就是说仅靠增加投入来推动成长，终将陷入边际收益递减。1997年果然爆发金融危机。中国作为东亚的第三波，增长方式如出一辙，当引以为鉴。

所有权和经营权分离，发端于19世纪下半期的美国铁路业。1954年德鲁克出版<管理的实践>一书，标志管理作为科学，经理人作为社会阶层的诞生。二战后美国社会的收入差距多年保持稳定，直到1968年开始扩大。约20年内大企业首席执行官的收入从蓝领的35倍增至157倍。我们能否理解为经理人特别是高管逐渐取代资本的协作中心地位，当然还有剩余索取权。

金融也产生自己的经理人阶层，和企业经理人里应外合，瓜分剩余。华尔街到20世纪60年代，机构投资者的交易量超过了个人投资者，明星基金经理占据报章头条。迫于业绩的压力，交易量和换手率急剧上升。此种文化延续至今。

到20世纪50年代，美国的白领人口已超过蓝领。世纪末，服务业的产值已占经济的2/3强。管理团队和高端服务业是知识型组织，顾名思义，基于知识流协作。金融也是知识型行业，韦尔奇和巴菲特都并购过华尔街投行(分别是基德和所罗门兄弟)，最后只买到一些家具。

数百年来，企业的规模不断扩大，已富可敌国。到1991-1992年衰退期开始逆转，美国企业大批永久裁员和裁减白领，一改过去临时集中裁减蓝领。当景气恢复，随之发生第二波裁员浪潮，两波共裁减250万个岗位。可能规模缩减只是表象，反映企业从生产导向到客户导向的变革。扁平化而裁减中层经理人，专注核心价值而外包。

无独有偶，克林顿在第一个总统任期内推动国家绩效评估(NPR)。旨在解决现代政府的“根本问题”：对“庞大、自上而下、中央集权的官僚机构”的依赖，创建“不断学习、创新和改善的企业家组织”，提升行政官僚对公众的敏感性，而以往的多次政府重组，都强调官僚对政策主管的敏感性。

种种趋势使资本的收益率下降。融资规模相对缩减，同时资本已有相当大的存量。但也有种种力量支持金融继续扩张：新兴市场崛起、投行从80年代的兼并潮、90年代的新经济获得很多大单。现行的国际贸易格局下，大多数国家对美国保持顺差，然后购买美元资产，然后美元贬值。这是种隐形的贡金。美国人坐享其成，负债过度消费。

最终达到惊人的规模。1995年王志东辗转找到摩根斯坦利，对方答复：“你的故事听起来很有意思，但你的公司太小，全部资产不够付我的顾问费。”<穷人的银行家>一书记述，摩根大通波兰的一位主管，从未放过一亿美元以下的贷款项目，波兰还只是中等大小的新兴市场国家。迄今最大的投行员工过十万，资产负债表以千亿美元计。

在基本面，金融业同样适用边际收益递减。而短期的市场机会，当网络潮已退去，新浪潮尚未起来，该怎么生存呢？

生物学家发现，食肉动物捕食消耗巨大的能量，但消化环节耗能较少。食草动物正好相反。大型食草动物必须不停进食，包括很多粗劣的食物，为此进化出多个胃，反刍的消化方式。梁龙是陆地上存在过体型最大的动物，据说一天要拉一吨屎。现代金融恐龙吃光嫩叶后，找到次贷这样粗劣的食物。没有次贷也会有别的什么。经过眼花缭乱的打包、评级、杠杆和担保，居然变成了高收益产品。指责从业者贪婪，监管缺失和次贷衍生产品，都隐含一厢情愿的想法：如果当初换一批人，取缔若干产品，就能逢凶化吉、四海升平。这样的指责也不是第一次，从华尔街的历次危机，参考<伟大的博弈>一书，到近十几年欧洲同业的大麻烦：1995年一个毛头小子搞垮了巴林银行。2008年另一个小子给法国兴业银行造成50亿欧元的亏损，事后舆论都质疑为什么没能避免损失。

也许应该换个思路：显然，完全没有监管，也只能亏掉所有钱。2001年三架飞机分别撞击了世贸中心和五角大楼，双塔都倒了，五角大楼却只塌了一个角。规模就是风险。

就像历史上很多的例子，华尔街今天的失败，正是昔日的成功所致。越适应环境就越不适应环境变化。危机的结果资本冻结，但原因正是资本“结构性”的过剩。世界上还有很多迫切的需求，机构却没有能力满足。结构调整势在必行。

当然，运气和决策好地话，过程可能不会这么激烈，但由奢入俭难，一定会痛苦。IT业较早经历这种痛苦，如今仍在路上。同属虚拟经济，也曾是大企业的专利。很多白衣人围着大型机转，就像祭司供奉着黑陨石，最大的企业信息系统项目耗时十年，耗资十亿美元，由顶尖的咨询公司实施。但业界最终发现，财富500只有500家公司。转战小企业市场，瘦身远远不够，需要创新的商业模式。

设计衍生产品的初衷是规避风险，在金融体系中属于后台的部分，如同金融之于实体经济，结果却反客为主。美林中国区主席刘二飞在央视上讲，他的职业生涯就见证，投行传统的中介业务和交易、自营业务占营收的比例，从大约七三变成三七。

这种倒置甚至可追溯到学生时代，大学普遍设立金融工程专业，工程意味着侧重后台的技术。但从发现和发展价值的角度，金融不应该是门实践科学嘛？它只是商业职能之一，长期以来，整个商科教育都被指责重分析轻实践。复杂的衍生产品，造成耶鲁大学教授陈志武所说地：用钱的人和提供钱的人之间的代理链条太长了。类似气象的“蝴蝶效应”或管理的“啤酒游戏”，每个环节都合理行事，却将供应链波动急剧放大，集体小于部分之和。次贷相关机构都运用金融工程学分析历史数据和财务模型，但可能忘记把自己的影响也计算进去。雷曼兄弟末代CEO，人称“斗犬”的福尔德(Richard S. Fuld)在国会听证会上仍然坚称：“我的每项决策都是审慎和适宜的”。

如果上述逻辑成立，有助于展望未来。实体经济的恢复可能比预期早，奢侈品工业除外。消费者的信心将逐渐振作，热钱撤离已使能源价格大幅下降。企业则后怕，加速向中印等新兴市场大国转移。

但金融体系需要时间调整。显而易见，政府将严加监管：限制杠杆和衍生产品，建立统一的监管体系，覆盖所有类型的金融机构，甚至可能征收按持有时间递减的证券交易税。当资本重新流动起来，因监管更过剩，亦将涌入新兴市场。为利还是为害，长远取决于当地的制度建设。

政治上，这些金融机构“大到不能死”(too big to fail)，但商业上，可能大到不能活，双重的作用，会变成僵尸。参考历史经验，待经济形势好转，美国政府将逐步减持金融机构的股权。届时会有相当数量个案倒闭，幸存者普遍缩减规模，推进客户导向的改革。欧盟则长期维持金融国有化，如同煤矿、铁路等行业。

工业竞争的要点是价格和质量，都有规模效益，大鱼吃小鱼，网络潮时比拼速度，是以时间为单位的规模效益，快鱼吃慢鱼，融资的诉求也都是规模，金融无须深入实体经济。这正是为什么金融工程大行其道。而客户定制且资本过剩的时代，金融必须也能“随需应变”。时代呼唤金融业的韦尔奇或郭士纳，带领大象也能跳舞。摩根大通的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)是目前的热门人选。哪些金融物种已带有这样的基因，能从危机中获得机会？

研究显示，经理人倾向短期利益和扩张规模。而像微软、沃尔玛这样，兼有创始人大股东和经理人团队的企业，能更好地平衡规模和效益、短期和长期。华尔街必须戒急用忍，但也不会退回经纪作坊的年代，巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司是个榜样。股神坚信价值至上的投资哲学，最近登报呼吁一起抄底股市。

韦尔奇在自传中写道：“我们运用工业人才将GE金融服务集团从单纯的融资机构发展成拥有交易和经营技能的企业……如果某项交易难产，很少简单处理，我们痛恨注销坏账，会接手自己经营……”GE和基德公司的文化水火不容。当一名交易员爆出3.5亿美元的巨亏，GE的诸侯们纷纷解囊相助，基德人却只知道抱怨。显示投行的内部协作非常之差。

国内习惯称创业投资为风险投资，其实不贴切，但道出了这一行的高风险。创投界曾有种说法，不投位于10分钟车程以外的创业企业，暗示与金融衍生产品截然不同的风险意识：控制而不是转移风险。亦被创业企业称为Smart Money，钱带着知识一起进来。

金融危机挤压了创投的资金来源和上市退出之路，据报道业界已翻出八年前网络过冬的计划，要求创业企业开源节流。创投是否会填补投行全军尽没留下的市场空白？创投云集的沙岭街长期被华尔街的光芒掩盖，是否会崛起成为至少是亚金融中心？正是始于1837年，美国第一次也是至今历时最长的萧条，打击费城比纽约更严重，才确立华尔街独大的地位。技术导向的大企业也有自己的VC，更具战略性，与主业契合。例如英特尔投资(Intel Capital)，在摩尔定律的时代，投资的重点之一是各种图形技术公司，消费主频资源的大户。这样的出身决定，企业VC在市场上往往追随独立VC。但在后摩尔时代，相关主管表示，英特尔的投资将更具开创性。

1976年，孟加拉国的穆罕穆德·尤努斯教授震惊地发现，一个编竹凳的妇女因缺少22美分购买原料而受高利贷盘剥，每天只能挣2美分。当他请求一家银行向这样的穷人贷款，遭到经理讥笑，穷人的贷款额度还不够买申请表，于是创办格莱珉银行。贷款人赤贫，没有抵押，理论上风险极高。但格莱珉的机制，五人小组自我管理，相互激励制约，等等，成功地降低了成本和风险。

今天格莱珉已经建立一个全面覆盖穷人生活、可持续发展、独立于现有金融体系的生态。包括每笔125美元的住房贷款，和政府几经斗争才立项，建造超过56万栋房屋。这令人怀疑所谓的次贷危机和监管缺失。格莱珉信托向世界各地的复制项目提供贷款。该行甚至培育了一个实体经济。

发展危机也是发展理论的危机。凯恩斯主义及各种反市场、反国际化的思潮将抬头。但本次危机其实正是机构操纵市场、不平等的国际化所致。资本已死，市场万岁。需要第三条道路。

附文

危机三国志

危机的政治影响也将逐渐显现。

欧盟方面提议召开国际金融峰会，讨论金融“新秩序”，在峰会前夕，借亚欧会议之机到中国串联，喊话说“要么一起游泳，要么一起沉没”。1929年世界一起沉没，今天以史为鉴，全球化更上层楼，不会重蹈覆辙。危机的破坏性将使各国就某种底线达成共识。但一起游泳的新秩序需要更多建设性。“旧”秩序由美国主导，1944年创建布雷顿森林体系(Bretton Woods system)，随着国力相对衰落，1971年放弃美元金本位，该体系宣告解体。相对衰落的进程持续至今，及未来相当一段时间。但短期内，美国实体经济的基本面尚可，军事仍遥遥领先。布雷顿森林体系正是基于雅尔塔体制。周德虽衰，鼎未可问也。

参考“价值观外交”等一系列言行，欧盟的提议还隐含分享甚至取代霸权的企图，特别是法国人一直以大国自许。但世界需要新秩序，而不是更旧的秩序。上世纪初欧洲丧失霸权，包括金融霸权的原因，同样是今天无法夺权的原因。

欧盟虽然经济总量超过美国，但增长乏力，一体化任重道远，无力摆平近邻巴尔干。更倾向贸易保护，萨科齐还呼吁防止外资收购欧盟金融机构。守着一亩三分地，肥水不流外人田，不是领袖的作派。不论美欧双头还是欧盟多头领导，都会是软弱和混乱的秩序。如果全球经济恢复较快，欧洲更缺乏叫板的筹码。

长远某个时候，现行国际政治秩序将“禅让”给以中美欧为首，诸文明合作的世界集体安全，体现罗斯福“四大警察”方案的精神。经济的基本面也趋同：中国增长方式转型，扩大内需，美国克制消费，欧洲削减福利。在此基础上建立更稳健的国际金融新秩序。届时将有至少三个金融中心，其下还有若干亚中心，全球协作，本土服务。尤努斯曾回答记者提问：“我从来没有想过如果我是世界银行总裁，会做什么。但第一件事，就是把总部搬到达卡(孟加拉国首都)……世行将被人类的苦难和赤贫包围。设身处地于问题中，官员们或许能更迅速更现实地解决问题。”

中国目前在三方中最弱，经济不是十天半月能够转型，在此之前还高度依赖出口。美国的智库建议“管理”中国的崛起，相辅相成，我们也应管理美国的衰落。基于短期现实和长期愿景，我们当适宜地救援美国现在的危机。

也许可由中资金融机构出面，收购一批基本面良好的中小型金融机构。这一方案在两国国内更容易通过，补充美国政府偏重大机构的救市计划，我们能力的缺口相对较小，在干中学，股权未来也可能增值。还应支持联想、宏碁等企业的国际战略及其它企业的海外并购。

金融峰会上，我们应架空欧盟的新秩序，实际在现体制如国际货币基金组织等机构内为自己争取更多的权益。有必要强调，这些是为改革赢得时间，而不是得过且过，日本首相麻生太郎就主张维护美元的主导地位。

美国七年来两度遭受重创。冰岛濒临破产，俄罗斯和拉美股市动荡，东欧的颜色革命政权很可能倒台。越南已经有麻烦，如果危机波及东南亚，我们也义不容辞。世界将进入一个“春秋”时代，礼崩乐坏，但核武威慑，不会变成战国。我们要学会在乱世中生存。汉宣帝曰：汉家制度，杂王霸道。

2008.10.29

止损的权衡

2008-09-12T01:40:00.051+08:00

企业对止损的概念并不陌生。现在让我们换个角度，从公共管理思考这个主题。

经济学家对政府有种本能的怀疑，为什么存在。有的认为是公共产品，只能以集体而不是个人消费，最典型地是军事。有的认为补救市场失灵，最甚者认为根本就不该存在，是自由的威胁，极权的怪兽。几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。

经济学家常引用这个事实：没有一项公共服务是企业不能提供地，且比政府少花钱多办事。就是军事，也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力，今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点，支持第三种观点。尽管如此，政府并没有大范围外包。这又是为什么，经济学家很少评论，我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

詹姆斯·威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题，而是政府如何做，作者可能也没有意识到，同时揭示为什么的某种答案，比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

政府止损

更重要的是民众的既得利益。从某个起点，福利有增减两种趋势，相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地，大体而言，市场是多元收益的体制，政府是多元止损的体制，市场和国营企业分别从属两者，是一元的体制。企业也有止损的运作，政府也会产生一些收费或结余，都是战术性地，从属各自的大目标。

人们已发展出精密的会计方法计算收益，但对止损，很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面：产出是组织的作为，成果是产出改变世界，具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于：企业的产出和成果都可见，政府只有产出可见，所谓止损，没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出，但未必是成果需要的产出。

止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率，但人们对待潜在损失，经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理，赌潜在损失未必发生。另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。

实际发生的损失却众目睽睽。又有两种，一是成本。这是止损的悖论，本身也是损失，明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包，因为已经在里面，但一定要掏出成本，没有人情愿，所以政府强行征税。没有收益做标尺，也不能证明任何开销是“合适”地。

二是未能制止的损失。破坏比建设容易，很多种损失无法根绝，人都有生老病死。在具体情境中，损失是因为相关人等失职，还是像医生常说地那样，我们已经尽力，甚至是成功，损失本来可能更大？而无论人性还是体制，对此都不愿承担责任。常言道：成功有很多父亲，失败却是孤儿。

因此适用格雷欣法则：相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来，未必是猎人的功劳，可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。

很戏剧性，一些政治学家，如民主教大主教罗伯特·达尔(Robert A. Dahl)，从制约的角度，质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙，是对不同事物不恰当地类比。亚诺什·科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

一元止损已然模糊，而现实的风险是多样地，在两项以上止损中分配资源，能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加，单项公共服务企业更高效，不代表整体效能也更高。

关键在于整合方式不同：总收益与各项收益之和成正比，但总损失是实现的损失，取极大值。英语俚语称，死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反：市场往高处走，奖励成功者，政府往低处流，补贴失败者，投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提，已外包的事务多符合这个条件，比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本，但绩效必定实打实，不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制，最重要地是，限制了资源的抽出。做地越好，分配资源越少，是企业不能接受地。

总之，政府是独立，与市场平行的世界，共同维系我们的生活。越界会造成混乱，如欧洲福利国家的福利之高，已超出必要的止损，侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”，违背了止损的天职，但不能因此否定真正的市场改革，等等。

企业止损

止损也贯穿企业史，于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类：一类可称为被动风险，主要来自外部环境。止损体系已比较成熟：财务部和法务部严格监控，IT部定期备份数据，行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险：办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

第二类是利益相关者止损，一般与企业利益对立，也是政府份内之事，强制企业给员工上三险一金，不得欺诈股东、客户和合作伙伴，等等。

最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来，这是个失败的多元止损：片面止损，不仅于事无补，反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁，劳动立法应低标准、广覆盖、严执法，雪中送炭，而不是高标准、低覆盖、宽执法，锦上添花。

第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔，经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置，也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同，只是相对容易衡量。

波音747总设计师乔·萨特在自传<未了的传奇>一书中写道：“安全的概念很宽泛，也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分，而是要设计一款具有卓越适航性的飞机，飞行员不管运行条件好坏，都能操纵飞机……在波音公司的安全设计原则中，有一条是‘无单一失效模式’。简而言之，设计须确保任何单一系统或结构失效，都不能引发飞机灾难性的后果。另一条是‘无不可检查的有限寿命部件’。也就是说，凡运营商难以检查的零部件，必须设计成在飞机的全寿命周期内使用。”

中国企业的内外环境，包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够，短板很多很短，盛行短期行为。但出来混，早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲：“没有生命权，所以法人不要命。没有肖像权，所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：

那些成熟市场的领先企业，临近边际收益递减，增长已无意义，因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心，仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释，这是为了提高进入者的门槛。

经常将职能部门分成利润中心和成本中心两类，实际上，企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心，程度不同地负有止损责任，正如公共管理的难处，成本比收益明显，才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路，很成问题。同理，两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方，而是CEO未能将各部门整合于企业的战略。分开考核，成本中心只有产出可见，而且正如两大学科的分歧，与利润中心背道而驰。

当战略失误，或落后环境变化，在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损：大幅降价、开源节流，客户/市场导向、整合组织，提高激励，等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划，但还是做出若干战略决策，为转型铺路。财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

那些自己无力战略止损的企业，往往寻求被并购，大多以失败告终。郭士纳回忆：“我可以说出很多投资银行家的故事，印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示，并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪，我于是仔细检查计划书的附录，发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次，那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”。

也许还有第四类：政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽，建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助，但理解一切即宽恕一切，至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地，无关宏旨，只是采购的过程比较摧残人。

而那些深度卷入政府目标的供应商和国企，如何高效并行两种截然不同的法则，恕我愚钝，无可奉告。郭士纳改革期间出售了“联邦系统公司”，是专为政府实施项目的子公司，“在各种国家安全和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务，我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教，怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人？一个华尔街金融家回复：“从生意人的角度，跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少，很可能逐年递增．而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！”

“用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position)，一旦价值下跌立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的资产，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪过50万的人，当然都不是傻瓜，我们只会跟你交往，不会结婚。”

“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

2008.9.12

本文授权<华商报>

豆瓣广场商榷

2008-08-18T12:31:00.007+08:00

近日豆瓣推出广场，同时，用哲学的术语，扬弃首页和九点。此举引发一些争议。我也有情绪，首先，多次上过首页，作为既得利益者，本能地反对改革。其次，很多友邻去了其它广场。因此我下面的分析可能不够客观。<豆瓣的去中心化1>中就提出了问题：“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣；而一个所有人共享的广场也正在变得无用。”2相当于改革宣言，给出了答案：“四个广场，给四个不同的人群。你自己喜欢哪个，住进去就好了，别的广场你可以无视。”

豆瓣被公认为长尾理论和web2.0的实践代表。在豆瓣<长尾理论>主页上，豆瓣创始人阿北的评论排第一。这两个流行话题国内都有小圈子。但在我看来，这本畅销书和这些圈子存在很多误解。尤其迷信技术万能，忽视人的因素，后者更难量化和观察。参考拙文<蓝长平二之盲人摸象>

比如去中心，不是目的，甚至手段也不是。去地是生产者中心，不立不破，更重要地立起消费者中心。长尾是政治(权力转移)而非经济(成本降低)问题。也不存在什么细分，每人都是一个市场。消费者中心也无中心。作者克里斯·安德森应该分析亚马逊的单人购买组合，而不是单书销量。后者只是前者的影子。

消费者能夺权，因为获得发布和分享信息的平台，是为多元一体。这种一体也可以视为某种中心。技术的方向，在于发展这些消费者平台，而不是各种厂商过滤器。安德森竟然认为eBay不如亚马逊，因为没有过滤器。实际上有，而且是世界上最好用的，人肉过滤器。

现在回到广场。此前上首页主要依据推荐和回复数。无论对豆瓣还是作者，都可以视为一种生产者中心。伴生很多问题，如人情票，小众评论被埋没，很黄很暴力却上榜，还一度被<功夫熊猫>占满。但一分为四就能解决这些问题，转为消费者中心？当年垄断的中国电信一分为四，有海外评论家称：把一根香肠切成四段，它还是香肠。

为什么四个、这四个，是“借助热点算法，最受豆瓣成员关注的内容将自动出现在广场里，定时更新。”我不懂技术，不过可以想象，豆瓣服务器的数据转成三维图，是座四峰的山脉。这会给人，有决定权的人，错觉，似乎把山谷割断，四峰将长地更高。很成疑问。而且如果换成某个山谷用户的视角，他自己是峰，别人是谷。实际上割断了他的山锋。

世上没有完全相同的两片树叶，也没有两个人关注的信息和人完全重合。以任何方式分组，都会将一些人的一些关注分在外面，一些不关注分在里面，“可以无视”地应该是后者而非前者。除非像脑筋急转弯，炒一颗红豆一颗绿豆，一下分开。但失去分组的意义。广场显然也不能避免这种分裂。四个广场都有关注的信息和人。现在不无视也得无视，但人们长远不会无视自己未满足的需求。

“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣”，所以应该不完全有，受限于算法？广场有噪音，但也有规模效益。曹操曾说：“设使国家无有孤，不知当几人称帝，几人称王！”

设计者显然期望四个广场日渐差异化。但基于关注分裂和规模效益的原因，我们猜测反而会趋同，至少前三个会，被切掉的山峰重新长出来，当然因为初始用户群设定，可能比主峰低。而城市广场可能差异化，却是变成孤芳自赏的精英小圈子。而所有的峰值都比分裂前低。“一个所有人共享的广场也正在变得无用”，错不在一个，而是共享方式。可参考真实的广场。前首页相当于千篇一律的导游图。但旅游者有自己的视界：越近的景物越大越详细，越远越小越粗略，横看成岭侧成峰，远近高近各不同。取决于不同的观察位置，并随着移动变化。但广场始终只有一个。

个人意见，豆瓣的广场管理者不该筑墙，而是修路，或提供观光车，或某种鹰眼式的工具。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。军工即模仿这种原理改进机载雷达。

我不懂技术，不过可以想象，综合豆瓣全体用户的行为，编成这样一座数据广场：每个“非人主体”，包括书、碟及其评论，活动、小组赋予一个静态位置。用户则赋予动态位置。首页分若干栏，依次显示的标题越多，内容越简略，更新越快。以此模拟近中远景。

每个人的初始位置取决于他此前的活动。当从首页进入某页，相当于在广场移动，首页随之变化，如此往复。景物位置取决于全体用户，鲁迅先生在<故乡>中写道：“地上本没有路，走的人多了，也便成了路。” 卞之琳在<断章>中吟诵：“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”某豆友说，书评的价值在于，前人上当，后人乘凉。这样的广场既是“所有人共享”，也是独一无二。2007年一直学习文明史，商业文明起源的关键，就和本文主题有某种共通之处。古希腊人最初像所有的民族一样，按血缘组成氏族，若干氏族组成胞族，胞族组成部落、部落联盟。血缘，从而个人与集体的映射也是唯一和固定的。

但随着工商业发展，交易取代血缘成为社会基本关系。却是多元和流动的。人们以任何方式编组，都会将一些交易关系和对象分在组外，政府没有管辖权。同时将一些无关系之人编在组内。编组本身也不稳定。

雅典经历了三次改革，前两次尝试更灵活的编组，分别按职业和财产数量，都没有最终解决问题。有点像豆瓣的九点和广场。第三次彻底放弃编组，转而以地界确定管辖权，民众按居住地注籍，宣告成功。因为地是不动的。历史从此掀开新的一页。

2008.8.18

To be No.1

2008-08-13T19:09:00.027+08:00

<一个字头的诞生>是我的最爱之一。英语名字叫Too many ways to be No.1。本片是黄阿狗的奋斗史，平行展开两种命运。字头相当于黑社会的法人，也是组织的奋斗史。那些刚上路，胸怀大志to be No.1的白领和创业者都应该看一看。特别是应届毕业生，欢迎加入这个操蛋的社会。既将迈入大学的孩子们，也忠告你们少打游戏泡妞，光阴似箭，等发现什么也没学，就快毕业了。黄阿狗32岁还在卖花圈，大宝来找他：“32是男人的一个关口。你32我也32，李小龙就过不了32。你下半辈子是龙是蛇，就看有没种跟我搭档去湛江。”所谓关口，只是市井之徒迷信数字，不过参照职业周期也误打正着。根据经验，职业生涯一年、三年和十年前后是转折点，具体时间视个人情况而定。

一年上路，新鲜感代以工作心态。三年定位，或干脆不定位，混了。混地好已经第一次提升，考虑成家。十年再定位，可能感觉茫然和心累。转行、创业、读MBA、出国、回家SOHO地都有。婚姻也临近七年之痒，没事开开同学会，拆散一对算一对。按中国现行学制，23岁大学毕业，打拼十年，正当32岁。

被阿狗质疑人品，大宝就露出一副暴发户的嘴脸：“卖一个花圈才赚几十块，还要叫人家老板。你就想这样过一辈子？……你看我，戴地是劳力士，眼镜是卡地亚，衬衫是Armani，裤子是Versase，连内裤都是Calvin Klein，你呢，你有个屁呀”，但后面就知道大宝才真地屁也没有，还欠黑星帮很多债。

做白领办企业就像片中阿狗讲：“再穷我们还是洪门的人，面子不能不顾”，但要量力而行。影星威尔·史密斯(Will Smith)批评人们“花没挣到的钱，买自己不需要的东西，向不喜欢的人炫耀。”基金经理彼得·林奇(Peter Lynch)的经验，企业总部大楼的豪华度与股东的投资回报率成反比。

大宝不只找了阿狗，包括他自己拼凑七个人，号称天下无敌的“世纪组合”。这些活宝开会的情景很像创业团队，网络潮以来我有幸旁听过几个。“现在黑社会的新天堂，我敢说一定是湛江，湛江最狠的是哪股势力，你们知道嘛，就是我的干哥哥们黑星帮……”创业团队是这样说：“现在美国最具成长性的商业模式……中国市场这么大，有1%成为我们的客户……兄弟在硅谷的时候……”

世纪组合貌似网罗了不少人才，大宝能忽悠，声称拉到黑星帮的风险投资，小猫人称赌神，大小春兄弟拉皮条，好几个都是拍砖党。这是创业团队的通病：求全责备。一切顺利，也不可能同时开展这么多“业务”。无所不备则无所不寡，很多团队一水儿海归学历外企资历，但缺乏实践特别是本土实践。现在还有多少人知道亿唐？五个哈佛两个芝大七MBA的梦之队，空前“绝后”。阿狗开始质疑大宝人品，兄弟一千多块也骗。世纪组合吃饭按摩，纷纷逃单推账，这么小的担当都没有，更不用说合作大事。第一种命运众人去湛江，最终全军尽没。第二种命运阿狗没去湛江，在机场偶遇小猫，被拉到台湾。小猫接了五湖帮的杀人买卖，但怕地要死，他没有胡吹，需要而不是利用阿狗。最终花开富贵。人们经常遇到这两种“引路人”和合作伙伴，利令智昏而选择前者。

两种命运都不顺，第一种阿狗尤其失败，最后爆发也无力回天。第二种始终很讲义气，坏事也能变好事。而大宝都免不了挂掉，埋尸厨房。结尾重放算命的一幕，算命的说：“这个根本不是问题，台湾大陆也不是问题，问题在于你的心，你的气色乱七八糟，连自己都不知道自己想怎样”。商场也是如此。就算一时走狗屎运，长期总要回归基本面，Back to basic，简称B2B。

阿狗为什么能坚持，与众不同？当然他是主角。不过片中也提供某种理由，是他的职业。“这两年我卖花圈，看见不少人死，有的人死地风风光光，整条街都摆满了花圈，有的人死了，连问都没有人问一声，连个小花蓝都没有。”人生最难勘破生死，我们假定这使他比别人想得长远。职业生涯初期和创业之前，都应该积累些“战略性”经验，比如大公司的基层，某些行业和职位天然接触面广。

基本面除了人品和战略，还有基本技能。第一种命运阿狗不会开车害死人。第二种命运勉强开到医院，救了小猫和二号。某种独有的技能，更可以为职业和创业提供稳定的基础、发展的空间。但一位朋友曾对我抱怨毕业生“硬的太硬，软的太软”，英语计算机车本一应俱全，做事情却不靠谱。

还可以把本片当成这样的案例：市场新生力量如何定位，与传统厂商互动。第一种命运阿狗他们走两个极端，起初对黑星帮抱有幻想，后来又试图黑吃黑。第二种命运起初卖凶杀人和江湖告急，也就是合作项目。当阿狗发现误收了两家钱，明智地保持中立。五湖帮黑白两堂兄弟相残，一起升天。阿狗表现出可贵的义气，正是旧势力缺乏的价值，最终取而代之。

第二种命运阿狗最终花开富贵，脑袋还是中了一枪，坐在轮椅里像个白痴。告诉我们世上没有免费的午餐，成功人士不好当。电影<雀圣>里面有句话，都说香港遍地黄金，你知道黄金下面埋着多少尸骸。

八十年代盛产英雄主义的黑帮片，弹雨和白鸟齐飞，发哥共兄弟一色。不知不觉我们那一代观众已经老去。<一个字头的诞生>拍摄于1997年，却极尽滑稽荒诞。商场何尝不是如此？曾经打破铁饭碗需要很大勇气，网络如泡，一时多少豪杰。到如今白领只是一种民工，创业也多小富即安。唉。

2008.8.13

多谋善断

2008-08-10T12:21:00.024+08:00

一位德国陆军上尉尤里奇·哈伯特(Juric Hobart)从美国陆军装甲兵学校受训归来，为德国<军事技术>杂志撰文，分析两军决策体系的差异。<世界军事>杂志加以编译，并附中国军官的再评价。这个论题也能给企业以启示。1897年，少校艾伯温·斯威夫特(Ebwin Swift)以一本法语版的普鲁士兵书为蓝图，创建美国陆军决策体系，沿袭至今。但在哈伯特看来，法国人和美国少校都曲解了德军的决策思想，更注重方法，原著强调地是结果。

德军奉行“任务导向”，指挥官须精确传达作战目标，但不拘泥执行的细节，“与其它命令协调”即可，下级拥有很大自由。美军决策相比显地冗长和琐碎。如决策第二步任务分析下面分17步，德军则只分5步。还充斥详尽的“草图”和“简报”，有的简报多达100张PPT，讲一遍要两个小时。德军营级单位报告通常不超过20分钟。上尉估计，美军决策需要德军三倍时间，相应参谋也多地多。

上尉没有下结论孰优孰劣，仍然是方法，最终取决于“人员的因素”。中国评论员也指出“合适才是最好的”，但又援引史里芬计划(Schlieffen Plan)的案例，显然倾向前者：史里芬任德军参谋长期间(1891-1906)制定对法作战计划，像“一部戏剧的剧本那样精确死板”，但一战中执行走样。翻译和理解偏差是常事，但百年来两军交流频繁，两次大战是对手，冷战是盟友，怎么会没有人发现并纠正这种“曲解”？中国评论员可能也注意到自己的倾向性，只是泛泛道“从近几年的战场表现看，美军似乎没有被这种决策模式拖累”。

显然都有深层的原因。以我有限的战史知识推测，可能有这样几个：美国的邻邦非友即弱，旧大陆远隔重洋，因而战略上主动，能从容布局。德国正相反，强敌环伺。无论任务导向的灵活，还是史里芬计划的死板，都旨在进攻，打破这种困境。二战德军将闪电战发挥到极致，最终仍不能避免两线作战。法军长期对德国持守势，防御显然比进攻更重视方法。

战略差异还影响人员的因素。冷战以前，美军平时只维持很小的规模，战时大量征召平民。德国素有军国传统，兵多将广。上尉之所以强调人，德式体系的前提是将精锐官兵配置一线，以胜任较大自由。美国在历次战争中都拥有巨大的资源、科技优势。美军参谋绝对更多，反而说明有经验的军官相对少。详尽决策更能发挥技术和后勤之长，弥补战术之短。确实合适才是最好的。

企业也根据实际选择模式。欧美市场决定企业也存在某种类似军队的差异。欧莱雅集团一位HR全球副总裁曾亲临上海交大招新：“我们有500个品牌，每个品牌像一条船，我邀请你们中最优秀的登上甲板，祝你们30岁之前成为船长。”郭士纳在<谁说大象不能跳舞>中指出：好的战略始于大规模定量分析，这是一种困难和艰巨的分析任务，需要智慧、洞察力及冒险精神。近年来全球商业转型，美国大企业，以GE和IBM为代表，变革相对成功，欧洲以西门子为代表，则比较艰难。我们猜想与两种决策体系也有一定的关系。美式体系必然集权，来自基层或外部的CEO能强力推进变革。德式体系分权，战术上灵活，变革却迟滞。

中国从计划经济开始工业化，适合量大质小的国情。但最终也步苏联后尘，像史里芬计划一样脱离现实。穷极思变，改革开放造就一批短平快的本土企业。封面文章<华为—土狼向狮子的演进>写道：“土狼是什么？……以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子(指外企)的技术优势变得苍白无力。”

但大量企业主还是像官员一样三拍：先拍脑袋(决策)，再拍胸脯(决心)，最后拍大腿(坏了)。非常手段是双刃剑，隐藏巨大的政策风险。出来混，早晚要还。三十年来也毁了太多人和企业。

也许到了否定之否定的时候。一些本土企业已经做大，小企业成功在于把握机会，大企业成功在于少犯错误，可以学习美式体系。又要防止官僚主义，继承发扬土狼精神。其中更有少数在某个市场领先，无论保守优势还是攻取新市场，都需要细化决策。

美式体系强调方法，或能有效消除非常手段的隐患。还解决其它一些问题。中国文化鼓吹牺牲，很多员工严密封锁自己的经验和客户，离职一起带走。强调方法有利于共享，当然还需要配套的绩效改革。

又该怎么做？至少高管先实现集体决策。企业达到一定规模，应创建独立的决策支持团队。英国军事思想家富勒(John F. C. Fuller)分析拿破仑(Napoleon Bonaparte)的失败，“战争延长以后，就变地十分庞杂，参战兵力也相当可观。如果没有组织良好的参谋部，一个人不可能有效管理战争，即使是天才……”

但中国拥有博大精深、源远流长的忠臣、弄臣、太监、师爷、秘书文化，却没有参谋文化。明朝内阁和清朝军机处相当于某种参谋机构，但至今电视剧津津乐道其中的勾心斗角、尔虞我诈。在国人眼里，这样的部门并非专业分工，而是权力通道，指望挤进中央或外放诸侯。

企业的参谋部常冠以战略部之名，职能部门也可能有自己的决策支持模块，如市场部的调研。很多本土企业尚示建立战略部。有战略部也未必有效地运作。企业的各级将领是否具备虚心、远见和果断。战略部无权调动业务部门，军中有戏言，参谋不带长，放屁也不响。还是绩效，只有落实整体长期绩效，才能赢得业务部门的配合，也是战略部唯一的绩效。

还要建立战略人才职业发展路径，既和业务部门有交流又相对独立、连续。没有这些，难得青年才俊。众所周知MBA为战略部量身定制，受过全面的方法训练，尤其擅长PPT。不过我对这种教育抱有浓厚的成见，建议选拔有实践经验无本位利益的年轻经理，给他们配备PPT纯熟而廉价的大学生助理。

军队和企业最终都是结果导向的组织。所以注重方法，因为某些形势下方法有力地决定结果，相对独立于具体环境。或者可以将决策过程分为事前事中决策和事后总结，有限的“知本”如何分配到各环节，收益最大。唐太宗有两个宰相，房玄龄多谋略，杜如晦善决断，配合默契。这就是成语“房谋杜断”的由来。传说戴高乐(Charles de Gaulle)谈他用人之道：人有聪明和勤奋两种品质：聪明勤奋地，可以当将军。聪明懒惰地，可以当参谋，愚蠢懒惰地，可以当士兵，让做什么做什么。愚蠢勤奋地不能要，只会坏事。

2008.8.10

营销的大局

2008-08-07T05:10:00.050+08:00

对于恒源祥惊世骇俗的十二生肖广告，恶搞之余，也有不少评论从营销角度分析，多关注战术，在此再探讨一下营销战略，以及更大的文化冲突。

战略

战术和战略总是相对地，就广告而言，不妨将一个和一系列广告分别界定为战术和战略的区间。后者并非前者简单相加，所谓战略，要始终凸现核心价值，即卖点。这个相对容易，营销部门可以建议，但最终由CEO和产品部门决定，营销人员一般也能不打折扣地执行。

人性喜新厌旧，很快会审美疲劳，广告需要不断推陈出新，这还是战术，也不难，年轻的营销人充满创意。难在兼顾二者，万变不离其宗，就上升到战略。好比散文的最高境界是形散神聚。感性非常微妙，因人而异，卖点则理性统一，变化缓慢。难免顾此失彼。我们小时候写散文，不是形散神散、就是形聚神聚、形聚神散。<少数派广告>的作者，曾任电通创意副总监的王峥认为，广告最原始的力量就是：重复。“收礼就收脑白金”具备一个中国大陆地区广告少见的优点：单纯。在我看来，重复更多地是在战略，不用说重复自己，竞争对手的广告卖点也高度雷同，废话，不雷同就不叫竞争对手。

战术上则体现为重复某种风格，常看广告，某些厂商如IBM、阿迪，在品牌标识闪现之前就大致能猜中。同行也会约定俗成某种表现方式，比如卫生巾广告全是清澈的蓝色液体。

明朝才子解缙如果生在今天，一定能成营销大师。传说他曾手书对联一付：门对千根竹，家藏万卷书。竹林是权贵家的，巧妙地借势营销。权贵有意斗气，派人把竹梢都斩断。解缙就在上下联各补一字：门对千根竹短，家藏万卷书长。权贵不罢休，又派人将竹根挖尽，解缙再添两字：门对千根竹短无，家藏万卷书长有。如果这是个系列广告，在诚信、创意和战略上都无可挑剔。

恒源祥发言人声称，就是想引起观众注意，也有评论认为广告只是引子，实际上炒作事件，是公关行为。从这些角度，无疑非常成功。但根据上述分析，其战略乏善可陈。从“羊羊羊”开始，卖点是什么呢？充其量能看出些童趣，但恒源祥不是童品厂商。公关同理。

退而求其次，恒源祥显然还想保持某种形式的连续性，曾推出“牛牛牛”，最终十二生肖齐上阵。但再下面呢？就像那个太监笑话，没有了。当然未必没有其它创意，网友就贡献了一些。但开启新的信息流，卖点和形式都断裂，无论旧广告多么“成功”，收益都不能顺延，必将随着时间淡忘。脑白金的境界比恒源祥高，尽管形式粗浅甚至恶俗，卖点却非常非常明白和执着。

这是中国企业的通病，营销缺乏战略意识，在营销和产品，营销部门和其它部门，各营销行动间，都是脱节的。一些厂商重金礼聘顶尖的营销人才和代理，但都是执行者，不可能代替管理层战略决策。他们可以在职权内执行某种战略，但效能和时限都大打折扣，营销经常需要其它特别是产品和销售部门配合，代理一年一签，这么短的战略聊胜于无。做出精彩的个案，白瞎了营销的投入，二者并不矛盾。网上可以看到对国际4A广告公司的抱怨，也许应该反省自己。

2007年也是一个案例：金猪。很多商家借机造势，先不管金猪还是土猪的争议，中国人春节置办年货，西方人圣诞节赠送礼物，传说日本巧克力厂商炒作情人节，这些都一年一次，转眼就到。但五行和十二生肖排列组合，六十年才能轮回。人生有几个六十年啊？

战略是相对的，营销战略最终服从企业整体战略，后者又受限于利益相关者战略：股东的投资理念、员工的职业规划和政策的连续性，等等。中国保健品、消费电子等诸多行业大起大落，改革也是长期摸着石头过河。李鸿章评价：“中国处在三千年未有之大变局”这一变局至今仍未尘埃落定。更大的战略缺失，营销战略就是空中楼阁。

二体社会

光听恒源祥这个名字，就知道是家老字号。1927年创立于上海四马路(今福州路)的一家毛线商店。1956年社会主义改造中转为国营，计划经济就没有独立的主体，何况品牌。改革放权让利，2001年MBO又转为民营，老字号重获新生。这三个时代转换如此剧烈，即使历代管理层有心打造长青的品牌，也不可能实现。绝大多数中国企业要年轻地多，只经历一到两个时代。但同样要面对我称为二体社会的困境。

现代化有两种模式。在西方更准确说西北欧，是内生地，经历数百年的漫长历程，在西方以外，根据与西方相对而不是真实的地理，统称东方，是外生地。两者构成因果，东方的外生正是回应西方的冲击，因而非常激进。中国的近代史就开端于1840年鸦片战争。从洋务运动，直到我们生活的时代，以开放促改革，外生的现代化仍在进行中。

如何回应西方的冲击，东方社会的精英严重分歧：中体西用还是全盘西化？历史证明，这两条路线都失败了。最终创造出的新社会，套用洋务派的说法，是西体东用，简称西东。教科书的说法，马克思主义的普遍真理与中国的革命实践相结合，也是这个意思。

西东社会不能立即取代，而是与传统社会长期共存，如同孤岛被汪洋包围。又像连体婴儿，是种病态，但如果强行切开会死人。西方社会是多元一体，而在东方，传统社会是一元地，西东社会也是，和组织高度重合，最早是军队，然后有企业和政党。是为一元二体的社会。外生现代化就是两个社会的斗争史。

这个主题非常宏大，在此只讨论消费品的营销。营销面向具体文化中的人，二体社会差异悬殊且激烈斗争，因此上述的困境，具体而言，就是企业在二体中只能选择其一作为目标市场，不可兼得。外企很自然定位西东市场，本土企业势单力薄，没得选，主打传统顾客。

一些分析家早就注意到这种现象，但以纯商业思维分析：外企采取“撇脂”战略，定位高端市场，相应本土企业定位低端，或称为农村包围城市。但高端和低端还是一个市场，可以向另一端延伸产品线。实际上尽管西东社会的平均收入高于传统社会，两个市场各有高低端，彼此却是割裂的。割裂不全是城乡差距，曾有报道海归博士毒打老婆，说明他的人格分裂为两个社会。

恒源祥的营销就很贴切传统顾客的接受能力和消费习惯。传统顾客，特别是年长的主母，样本就是我妈，购买家纺产品时更依赖经验而非品牌，不厌其烦地货比三家。营销只要能引起她们的注意，摸一摸样品，就算成功，剩下的取决于质量和手感。恒源祥做到这么久这么大，这两样应该过得去，能在挑剔的比试中胜出。脑白金、非常可乐、国产手机，等等，在传统市场都有自己独特的门道。尽管放弃西东市场，但广告所有人都能看到。看惯西式的精妙广告，很自然不屑。少数人更是愤怒，捍卫思想自由的信条，但他们都忘记，自己不是顾客。也不可能不受他们影响，这是困境的另一面：只有顾客是传统地，其他利益相关者股东、员工、媒体、政府和合作伙伴，多属于西东社会。他们内心缺乏认同，对企业就是损失。当年国产手机异军突起，有同仁甚至怀疑统计数字，说认识的人没有一个用地。

这些企业也不愿固步自封。奥运赞助花钱如流水，不乏失败的先例，恒源祥敢上，就显示其志向。人们感情再留恋，传统社会终将消亡。现在的女孩子很少会做针线活了。当未雨绸缪。但设想一下，传统市场的现在，西东市场的未来，两手都要抓都要硬，难。外企面临反向的挑战。1998年，时任可口可乐CEO的艾华士(Doug Ivester)游览上海夜市后表示，“要和茶叶蛋竞争”。

值得关注，近年来复古蔚然成风。覆水难收，不可能回去，现代人聊以寄托情怀。比如女红，曾是自然经济的性别分工，男耕女织，唧唧复唧唧，如今则不具备任何实际的功能。这也许是老字号们跨越二体社会的大好机会，但要把握地住，还得在品牌经营上勤加磨练。上述思路，还有助我们理解很多流行的商业主题：比如国际化，若连更近的国内西东市场都搞不定，又怎能迈过欧美市场更大的鸿沟？中式管理，有多少是西体中用的中用的智慧，有多少是传统的，不客气地说糟粕？中国创造，是积极开创人类史无前例的新事物，还是被动地回应西方创造？

奥运在即，很多广告借题发挥。从营销战略的角度，奥运营销只是一个大的战术行动，五年十年更久之后做什么？从二体社会的角度，奥运不仅是个中西合璧的象征，更能深远地推动中国的转型。我们的企业，准备好了嘛？

2008.8.6

BBS补完计划

2008-07-02T12:31:00.011+08:00

补完一词，出自经典动画片。要讲BBS(Bulletin Board System)补完，先从网友命名为脑残的群体说起。出于书面礼貌，以下多简称NC。

脑残志坚

这个群体很难定义，就生活在我们中间，是路人甲乙丙，线下一般看起来也比较正常。据观察，NC有这么几个鲜明又矛盾的特点：顾名思义，存在一定的智障，当然是文学而非医学意义上的。有言道：在网上智商没有底线。其中很多却以理性思考自居。自知之明显然是智力的重点。但我们怀疑更多是情商问题。

可以注意到NC和愤青一脉相承，高度重合，可能以85年生为界，参考拙文<知青的奋斗史>。前者的愤怒掩饰其NC。后者受过更多教育，常以理性自居，反而突出其NC和幽怨。外愤内残曰愤青，外残内愤曰脑残。

NC的行为模式奇特地兼有聚众和自闭。子曰：泛爱众而亲仁。哪有人气，他们就去哪，但不交流只发言。主要有两个取向：第一是道德，更“理性”的说法是价值观。但不是真心向善，而是扯道德的虎皮，既杜绝讨论，又能审判别人，获得些虚假的权力，表现自己，获得些廉价的关注。其实是伪善。第二是标新立异，就完全冲着注意力去了。也常双剑(贱)合璧，标新立异道德。虽然经常群起攻之，NC之间也缺乏沟通，堪称寡人。

此种性格系由大历史儒教流毒和小环境教育失误造成，鲁迅先生说：青年也会变虫豸的。本文不深入讨论，只关注如下现象：尽管有上述残伪寡三大劣势，NC在论坛中却战无不胜，攻无不克。

本人亲历几个论坛和板块盛极而衰，有天冒出两三个NC，开始毒化气氛，占大多数的正常人，简称常人，就节节败退直至灭绝。NC尽兴而归，寻找新的猎物。粗略了解更多论坛，除少数设定某种门槛，相应损害开放性，都难逃这个宿命。<城市画报>135期中国网络10年专题的采访中，ID大豆感慨：刚上网时觉得网上牛人真多，现在觉得网上SB真多。

为什么？所谓论坛，难道不该促进真诚交流、分享知识？答案是第四个也最重要的特点：脑残志坚。常人忙于工作生活，除了相关从业者，上网只为消遣，犯不上较劲。NC则无事或开心事可做，有大把时间浪费，多半是唯一的乐趣，乐此不疲。常人明智地退让，又使NC变态地满足，乘“胜”追击。

技术误人

而志坚能转化为暴力，拜BBS所赐。房地产业的金律：地段地段还是地段。首页就是论坛的黄金地段，二三页的点击率已经锐减，再后面基本无人问津了。沿袭至今的机制：新帖显现在首页首行，随着更新帖发表下移，直至退出首页，回帖则回到首页重新开始，形象地分别称为“沉”和“顶”。

NC正是利用这种机制，手法拙劣然而有效：标题党(含水帖月经帖)和自顶的明枪，马甲的暗箭(贱)，能远比常人更多更久地占据黄金地段，变黄金为粪土。也类似黑客用海量信息堵塞信道的攻略。天涯八卦版是例外，始终不曾被NC攻陷。和天涯另外几版形成鲜明对比，明哲保身，就不指名，大家自己看，或按脑残好德一猜便着。这也是八卦版屹立不倒的原因：八卦当然是恶俗地、感性地，不入NC的法眼，更是标新立异地，发帖又多快好省，压制了脑残志坚。而其它论坛很难有这样的天时地利人和。

尽管主题八卦，同道们却很有技术思维，比如蛋(李旭丹)黑对中国什么时候还用波浪边的像纸冲照片，女性小臂皮肉松紧与年龄关系等等，进行深入系统地研究。这种技术思维，正是NC缺乏的，完全可以运用到工作和生活中。

业界提出web1.0和2.0概念，在我看来，1.0是人从信息，2.0是信息从人。论坛介于其间，帖内交流，好友一起“盖楼”，有2.0的意思，但通过主题页才能进入帖子。论坛、版块和帖子各有主题，主题排列的方式像门户，接近1.0。网友可以保存好帖，那是死的论坛，“活”的论坛绑定网址，不能像即时通讯(IM)好友那样绑定ID。暴露在NC火力下，1.0的皮之不存，2.0的毛将焉附？

论坛对此也有一些纠正机制。版主/斑竹有权加精(华)和删帖。但一来人少、二来只有少数论坛，如人民网强国，设立专职开资的版主。动网开发的系统有个向帖子献花扔鸡蛋的小功能，但仅此而已，我从来没用过。总之作用都有限。至少在中国的网络环境，这是个失衡的机制。赋予发帖和回帖的力量太大，练(练摊儿的练，有学习进步之心)帖和看帖的力量太小。就会造成格雷欣法则：NC驱逐正常人，常人的怨念驱逐善意变成NC。网络普及期，萝卜快了不洗泥，有必要鼓励灌水，但时至今日，越发凸显其教人向恶。

相比之下，豆瓣的评论和友邻教人向善。可以将每本书或电影视为一个论坛主题，每篇书评是一个帖子，作者不能自言自语，而要争取豆友推荐他人和登上首页。友邻直接固定联系，NC不能插科打诨。因此评论中很少见他们的身影，而集中在小组，这是自然也自觉选择的结果。说残也不残。

不只网络，整个商业日益认可推荐的价值。<哈佛商业评论>2004年撰文建议企业，调研时抛弃冗长的客户满意度调查表，只问一个简单的问题：您向朋友或同事推荐我们产品的可能性有多大？豆瓣小组允许发帖者删除回帖，权力比传统体制还大。这可能是因为和评论共用系统。但后者有更高的推荐机制限制其权力，小组也能推荐，问题是经常没多少帖子可供推荐。

近年BBS出现某种微调，所谓“泛主题”，以百度贴吧和豆瓣小组为代表。但大多不太景气。在我看来，它们损失了web1.0的规模效益，却没有得到2.0的个性化，这是一个硬币的两面。

传统论坛的1.0部分不只是破绽。凭经验估计，网友生成内容的服务中，以平均同时在线人数计算规模，论坛要显著高于博客和IM群，非常形势如除夕夜艳照门天涯大水楼，单帖全球点击高达2000万。当然不同服务在线方式也不同，但可供参考。设计者可能期望，泛主题以类聚人，但主题太细，难以建立和维持对话流，结果聚而不论，相比NC也更虚弱。

2005年，超女歌迷开始用百度贴吧管理票选，各吧由此间接地互动，随同该节目大获成功。排除那些未加任何友邻的豆瓣ID，每人的友邻不全相同，但总与某些人部分重合，理论上从一个人出发，最终能连到任何人。这就是著名的六度空间理论，个人友邻是有数的，但在豆瓣网管眼中，所有人是一个无界的整体。这两个案例才是真正的“泛主题”。

而目前的泛主题，其实是“碎主题”，或者少数人的泛，过把版主的瘾而已，我们视其为补完计划的序曲。未来应当在各个碎主题间建立有机的联系，本站及更大的范围，甚至最终，全世界的论坛融为一体……你们就当我看电影走火入魔、胡言乱语。每个ID一般加入多个小组，进入小组页面，集中显示各组最新发言，信息从人，这是web2.0，前面说过帖内讨论也算。但还是上述问题，两个2.0的中介仍是1.0，且支离破碎。

豆瓣近期改版有待推敲。此前习惯依次浏览首页评论、友邻、小组和九点。现在将友邻广播提至首页上半部，我下意识仍然要再去友邻页面，而评论被挤到首页下半部，经常忘看。各人习相远，但性相近，全体豆友中，友邻已经认识，新评论隐含未认识的大多数，人总是好奇和贪心地。

补完计划

当年在网站加过班，看过版，时光它消磨了什么又铭刻了什么。今年五一和一位仍在业内坚挺的老兄弟聚餐畅谈，互有启发。随后加入豆瓣汶川赈灾小组，几个NC上窜下跳，不胜其扰。促使我思考这篇文章。

我费了一个多月的精力，集合十种杀人武器于一身的超级武器霸王，名字就叫做要你命3000，终于研究成功了，大家靠边一点，远一点，再远一点……每样都能独当一面，现在集中在一起，看你怕不怕？

从小往大说。首先，在一个帖子中，传统机制按时间先后排序，二楼也就是第一个回帖，形象地称为沙发。补完计划则在主题及每个回帖中设置推荐功能，按推荐多少排序。如果一个回帖得到推荐数最大，将取代主题。这能极大地鼓励练帖，节省看贴时间，越往后越差，达到某个心理临界点，以下不用再看。

抑制水帖和标题党，比如愤青用滥的标题，“中国人进来”，运用上述机制，很容易改成NC进来什么地。世界就清静了。可能的问题，破坏各帖逻辑顺序。有多种解决之道：沿袭现有的回复包括原帖设置，后续的推荐调整，最重要地，发帖全面客观评述，这也是好帖的标准。不过抢沙发和“虎躯一震三分走人”的乐趣也没有了，还是有些可惜。

其次，废除回帖回首页，新帖将同时显现论坛的末页末行和某种友邻页面的首页首行，此后按每帖各楼推荐的总和多少浮沉。排名不仅取决于个人的修养，还有友邻的修养，更要像苏格拉底(Socrates)那样善于提问。世界就清静了。还要加入时间维度，可自由设定某种推荐值的“半衰期”，新帖将逐渐超越旧帖。

最后，也许是最重要地，每一主题旁设置推荐功能，但不是简单加成，而是推荐其它组，称外推，相应帖内推荐称内推。显然楼数大于帖数，多组可推荐，会分散外推，因此总少于内推。被推组则自由设置某种接收机制，可由版主人工审核，或设定异组全员或两组共有成员外推的临界值。半推半就，帖子将由两组共享，注意：不是转帖，那和现在手工转帖没有区别。共享帖也加入本组排序。可设定某种外组与本组内推的兑换比率，在开放和自主之间达成平衡。能被推荐到本组，很可能两组拥有共同成员，相应也会显现他们在本组友邻的页面，争取更多推荐。各小组还可酌情分拆合并。

但部分帖子外推多于内推。这时将移动而不是共享。可能主要有两种情况，其一发错地方，大家将其归位。其二NC帖，热心网友成立“NC ICU”、“不正常人类研究中心”等一些小组，设定接受任何外推。世界就清静了。

上述各项构成整合的系统，。抛砖引玉，让我们共建和谐的网络社会。

丘曰：君子和而不同，小人同而不和。主席诗云：小小寰球，有几个苍蝇碰壁。嗡嗡叫，几声凄厉，几声抽泣。蚂蚁缘槐夸大国，蚍蜉撼树谈何易。正西风落叶下长安，飞鸣镝。多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。四海翻腾云水怒，五洲震荡风雷激。要扫除一切害人虫，全无敌。

2008.7.2

体制撞车

2008-06-27T22:53:00.001+08:00

2008年4月28日约4:41分，北京至青岛T195次旅客列车运行至山东胶济铁路王村至周村东间脱线，与烟台至徐州5034次客车相撞。初步认定系列车超速引起事故。济南铁路局局长、党委书记等责任人被免职。直接原因相对清楚，体制流弊一言难尽。

官话

2008-06-27T22:52:00.001+08:00

2007年1月胶济客运专线开工，为维持运营，修建多条便线，事故发生于其中之一DK310，中铁二十局2007年10月-2008年3月间修建。便线的工程标准低于常规，该线又因故呈S形，设计半径400米，实际半径可能更小。3月21日晚驳接，3月23日济南局发布4240、4241号调度命令，该线临时限速。

4月23日济南局又发布154号文件<关于实行胶济线施工调整列车运行图的通知>，将该线80公里/小时临时限速改为图定限速，4月28日0点起执行。4月26日发布4158号调度命令，废止此前临时限速。图定限速即运行图常规限速，显示为机车运行监控器，俗称黑匣子屏幕上的一条红色曲线。施工临时限速发车前由IC卡输入运监器。司机只能在限速内运行，否则列车将自动制动。

一些媒体显然对此报道失误，并被网站以讹传讹：“……4158号调度命令，要求取消多处限速，其中正包括王村至周村东间……何以出尔反尔，在发文限速之后又以调度命令形式取消限速……”实际上取消地不是限速而是临时，4158号命令是154号文件的补充而非中止。

媒体猜错开头，却猜对了结局。4158号只能算半个命令，与154号文件对照才能理解。据网上公布的事故调查资料(以下简称据查)，该命令第一句即“根据济铁运函[2008]154号文件”云云，默认对方已收到文件。也说明并非出尔反尔。问题是，内容关联，却通过两个信息系统分别发送，我称为官话和工话系统。

前者基于权威，形如金字塔，从单一的中心下发若干单行的权线(限)，每线依此类推。根据收发者地位，又分三种方式。一般下行比上行快。154号文件的文件可不简单，俗称红头文件，非常国情，正是下行的主要格式。红头突出发文单位名，名头大小，决定传播速度和下级重视程度。本次事故即提供一个案例，据查，23日文件发布，济南局调度所下载电子公文，24日调度所网站下达学习和落实文件的通知。25日9:15分召开诸工种当值班主任会议。而上行未必有时间期限和回复义务，上级甚至只简单地批示“已阅”或“知道了”。

上行和下行都是内行，即同线传播，异线则为外行，一般不如内行快。首先距离长，即使两人办公桌对桌，只要行政序列异线，就不能直接对话。当然可以私下交流，但落实只能走正式流程，先上行至两线的交点再下行。其次不重视。每人只对本线上级负责，俗话说县官不如现管，强龙难压地头蛇，除非外线来头非常大，本线惹不起。

本次事故中即存在外行，报道很清楚：“北京机务段并非济南局下辖单位，根据行文惯例，济南铁路局没有把它列为受文单位，只作为抄送单位。公文应由北京局逐级传达至运输处、调度所，再到相关机务段、车辆段。”据查，事发前约两小时，济南局电务段某员工仍不知道154号文件，我们猜想，这是因为该文件针对调度而非电务，可视为某种隐性的外行。

铁路现有18个铁路局，火车数小时就能穿越一局的辖区，官话显然太慢，调度另有一套工话系统。工话的速度接近实时，内容基于合理，本次事故中限速取决于铁路工程原理，而非发布者职权。工话采用网络架构，多中心也无中心，各调度所是平等的信息源，也没有固定的边界和路径，全国是一张网，直接发送外局调度所，与经过辖区的列车建立临时的指挥关系。

两者在铁路内部的正式名称，分别是办公信息系统和运输调度指挥管理信息系统(DMIS)，前者从1980年代中期分散地建设，1998年开始整合。凑巧地是，2001年初选定在全路推广的“铁路办公信息系统”1.0版标准软件，正是济南局开发。1996年开始建设DMIS，2004年一期工程开通，二期启动。

济南局提前于23日发布并抄送外局28日0点生效的154号文件，其调度所不在当天或稍后，而是26日才发布4158号命令撤消临时限速，说明全局上下对官话和工话的速度并非没有认识，留出了余量。我们猜想，铁路内部约定俗成，官话外行一般三天，最迟五天送达。上述三个时间不是巧合，而是习惯成自然。铁路的业务特点，相比很多官僚机构已经神速。

但约定俗成不是严格的制度，这次就出现例外，不知什么原因，大为延误。这是单线系统的通病，一点中断会导致全线崩溃。包括T195次，运监器数据与限速标志不符的列车多隶属北京局，说明延误发生在该局。但工话仍迅速可靠地送达了半个命令，北京机务段就像媒体的误报，理解为撤销限速并从IC卡删除，向悲剧迈出第一步。

看到这里，大家会想：如果文件和命令都用一个信息系统发布，同时延误或到达，就可能避免事故。事发次日，新任局长耿志修坦承，“济南局对施工文件、调度命令管理混乱，用文件代替临时限速命令极不严肃。”多家媒体也持此看法。事情没有这么简单。

权责

2008-06-27T22:51:00.003+08:00

问个外行的问题，为什么区分临时和常规限速？显然铁路处处限速，区别在限多少。不知怎样输入常规限速，但运监器只显示一条曲线。如果规定只有一种限速，短期撤销就是临时，长期保留就是常规，岂不简单明了？本次事故也能避免。就算这种区分有我们未知的充足理由，逻辑上非此即彼，那154号文件确立常规限速的同时，就撤销了临时限速。调度再发布4158号命令岂不多余？

28日凌晨值班人员发现隐患后，于4:02分补发临时限速，而不是重申常规限速。我们猜想，关键在于，如同关联的信息被分流，实践中统一的调度权也被割裂，调度甚至更高的值班官员只有权“临时”，高级主管才有权“常规”限速，也是他们有权发红头文件。这才是事故的根源：官僚侵夺专业人员的权力。

官僚善于运用“临时”，在这里是向下侵夺，另有妙法向上侵夺，不过要换一个词“暂行”。很多部门有权发布暂行条例，实际效力相当于正式法规，该部门通常也是执行者，对自己的条例绝不含糊。而正式法规必须报上级或人大审批，于是出现很多暂行多年的暂行条例，使公共权力部门化，部门权力利益化。

“对施工文件、调度命令管理混乱，用文件代替临时限速命令极不严肃。”即使不用文件代替命令，如果上级还能代替调度决定，其实也没有分别。史学家黄仁宇反复指出，众多对腐败的批评，其实错误地假设之前存在“正常”制度。管理混乱也是如此。文件延误纯属偶然，只要调度权“正常”割裂，必然冲突。平时损害效率，如工话延后三天，特定条件下形成隐患，这一次隐患就爆发了。

<中国新闻周刊>报道：“调度命令由于文件级别比较低，一般直接以文件、传真、电报的方式发送到各调度台……”显然混淆了两个信息系统，但调度命令级别低还是准确的。在权威导向的文化中，严肃程度与级别成正比。这很讽刺，调度命令才不严肃，上级的本意是让它更严肃些，反而导致事故。

此后还有补救机会。28日约2:30和2:35分，调度从不同渠道收到2557次和2245次列车司机报告，经过后来事发段，发现运监器数据与限速标志不符，两车均限速通过。约2:40和3:50分，调度指示5025次和T25次列车限速通过该段，同样发现不符，T25次报告运监器允许速度145公里/小时。

约3:55分值班调度问“你好T195次大车，周村东-王村下行线限速有没有”司机问“哪里”调度答“王村-周村东站间”司机答“王村-周村东站间有”调度问“有这个限速是不是”司机答“有4241”调度问“4241还是4240”司机答“4240”因T195次晚点，调度补充“你路上赶点运行”司机回应。约4:02分发布4443、4444号调度命令。但王村站值班员未与T195次确认和车机联控，细节不详。

对话反映若干问题。据查，5分钟前，同一调度询问T25次该线限速多少，司机答未到达不清楚。说明运监器只显示当前限速，不知为什么这样设计，本次事故中显然是个缺陷。他居然忽略T195次司机肯定也没有到达，知道4240调度命令不能排除运监器数据不符。

这是最迫切的问题，身为调度应知道其风险，为什么还纠缠上个月的命令，分心于正点运行？保险的做法是直接通知所有列车限速。可能当时他非常疲劳，我们猜想，还是表现某种思维定式，正如文件的权威比调度命令大，调度命令又比现场指挥大。调度还受到准点运营的压力。调度用语也不规范，可能是个人的素质，但没有自主权的部门，标准化肯定有限。

铁路信息系统也有待改进。机车运监器不能显示前方限速。调度发现隐患后逐一联络列车，似乎不能群发信息，或召开电话会议，也不能远程读取运监器的数据。以我对IT粗浅的理解，这些在技术上都不难实现。

马丁·科瑞威尔德对战争史的研究表明，新兴通信方式总被高级指挥官用来加强自己、削弱下级的权力，结果适得其反。1861年一个奥地利军官写道：有了更好的通信，现在“要击败两个敌人，一个在前线一个在后方。”那些没有把部队变成自动机器，没有试图从上面事无巨细地控制一切，允许下级指挥官保留相当决策空间的军队则非常成功。

詹姆斯•威尔逊还在<官僚机构>一书中引用如下案例：麦克纳马拉任职美国国防部长期间，将军费从1961年的1950亿美元增至1968年的2250亿美元(按实际币值计算)，但他辞职时，却成为历史上军方最不满的防长。接任者梅尔文•莱尔德则将军费从1969年的2430亿美元减至1973年的1750亿美元，但仍然得到军方的拥戴。

一种有说服力的解释：机构通常愿意接受较大自主权较少经费，而不是较多经费较小自主权。麦克纳马拉集中决策，只有“神童”，他推崇的定量分析专家们参与。但莱尔德允许各军种自行削减，重大事务都与将军们慎重协商。

时至今日，铁路仍保有浓重的计划经济，组织面向权威而不是运营或市场。尽管铁路安全级高，还是不成系统和惯例，要靠上级向下不断施压。上级松懈，会发生事故。上级紧张，还是会发生事故。这是2007年8月以来济南局的第四次重大事故。

一些网友强烈要求，铁道部长引咎辞职。虽有道理和先例，1988年时任部长丁关根为1.24事故辞职。但若仅此而已，只能迫使权力更上收，反而强化事故的根源。也许正确的做法是下放，让调度部门拥有全权也承担全责。

改革

2008-06-27T22:50:00.000+08:00

一错再错，T195次以131公里/小时高速前进。正是最困的时间，夜间视距仅约300米，司机没能看到限速标志，丧失最后的生机。约4:41分9-17号车厢突然脱线，侵入邻轨，与正常运行的对开5034次相撞……

司机因此被列为末位责任人。似乎有理，限速标志据说直径仅约30厘米，2557次和2245次列车司机都看见了。成为客车司机第一天起就必须铭记：“严禁跳车，车在人在，车毁人亡”。但对他们目前的工作状态有所了解，就能体谅。

这涉及铁路近年的改革，使员工劳动强度急剧增加，人心浮动。司机和机车以前通常只在本局管内运行，现将很多线路改为跨局运行，称“长交路”。T25次就是长交路。由此各局业务重叠，但行政还是条块分割，如同官话和工话，难免脱节和冲突。单程工作量则从百多公里五六小时，增至三四百公里十四五小时。

以前通常一组两名司机，一车两组轮值。现减为两名司机轮值。如果T25次当时有两人同值，也许能看见那个一尺见方的牌牌。而且限速曲线既是上限也是下限，称为“贴线运行”，超速罚钱晚点也罚钱。值班调度提醒T25次赶点，可能出于一片好心，或者晚点自己也要罚钱。

其他部门大同小异。据报道，在施工期间，部分调度员连续工作1天以上。而按常规，一天24小时分4班，每班两名调度员。4月30日T25次17名临时工在发车前半小时集体辞职。该列有临时工约20名，据说月薪仅500-700元。

长交路和贴线运行都服务于提速。1997至2007年，铁路六次大提速，客车平均时速从50公里提至200公里以上。市场还有很多别的需求，扩大运能主要有四种方式：提速、修路、重载和客货分离。重点提速，因为最容易看到、量化和短期出成绩。像安全是消极的成功，基建投资巨大，客户满意度众说纷纭，任何一项都很难十年内从50到200这么显著。

提速也有两种方式，一是升级，采用新技术完全重建，提速空间更大，如果上磁悬浮，甚至直追飞机。但这种方式耗资耗时，引进磁悬浮技术还要服从国家战略统筹。铁路采取挖潜的方式，进行细密的技术改良，但也有很大一部分潜力是从血肉中挖出来的，也包括成本的挖潜。

能否分六区而不是六次，一次提到200公里？可能技术和运营需要渐进，也可能如营销人士强调，保持公众的关注度。但潜力总有挖尽的时候，2007年铁路宣布，既有线提速技术达到世界先进水平，不会再有第七次提速。整个系统也已贴线运行。今后重点建设高速客运专线。仍然是容易相对看到和量化的任务。

体制改革却步履蹒跚。铁路分别在上世纪80、90年代推行大包干和现代企业制度，都不了了之。1997年傅志寰主政铁路，倾向欧盟“网运分离”式改革。<铁路体制改革方案>据说修改三十余次，但直到傅离任仍然是讨论稿。提案过程铁道部以稳定社会为由不公开。曾任职铁道部经济规划研究院的文力评价：“关起门搞，方案怎么能合理？……不具可行性，实行起来才可能造成不稳定。”

网运分离起步，1999至2003年各局陆续组建客运公司。名为公司，仍承担繁重的公益，却无权配置运输资源。也不是法人，但有利益冲动，和车站争利。条件中上的郑州局客运公司2002年亏损7000万，何况偏远局。亏损影响福利，少数员工堵车怠工甚至殴打领导。学者也不看好网运分离模式：路网垄断将是决定性地，运输企业间只能形成弱竞争。中国也不像欧盟需要合并众多国家路网。

中国历来的传统，人存政举，人亡政息。2003年刘志军接任，定调“跨越式发展”和“主辅分离”，跨越地主要是速度。前任已经开始主辅分离，主业当然是铁路，剥离与此无关的企事业，占270万员工中的117万。网运分离则被忽略，相应客运公司悄悄地打回原形。

但跨越仍然是粗放地，铁路作为流程和资本密集行业，应当向管理要效益，优化流程，提升资产利用率，而不是简单地减员增劳。韦尔奇在GE、郭士纳在IBM都推行过某种主辅分离，但作为改革的准备而不是代替。客运公司是冒进，新思路却保守。但另一方面，网运分离其实是垄断的主辅分离，差别不大。

主辅是相对地，工程就比学校主业。济南局上次重大事故发生于同年1月23日20时48分，北京至青岛D59次运行至胶济线安丘至昌邑间，冲撞中铁十六局员工，致18死9伤。铁路施工常在列车运行间隙进行，行话叫“开天窗”。事故由于工人提前进场，显然沟通有误。与主业协作如此紧密，是否一定需要分离？公认外包的前提是流程规范。据查出事的包工队就没有资质。

铁路还在2005年3月18日撤消铁路分局。此前有15个铁路局，其中10个设有分局，共41个。铁路宣称此举减员增效，但企业通常不会为扁平而扁平化，而是贴近市场。如果一定要撤，应该撤局而不是分局。金字塔型组织中，信息流就像钱塘江潮，越向上越收紧，需要增加层级缓冲，虽然降低效率，能避免高层堵塞崩溃。撤分局未必增效，但显然上收权力。分局调度所一起撤并，本次事故可能与此有间接的关系。1958年大跃进期间也曾撤消分局，仅三个月就恢复。

撤销分局的同时，却又拆开郑州局，新增西安、武汉两局，造成诸多磨擦。背后是所在省的博弈，对此河南很不满湖北很高兴。2008年3月21日铁道部将济南局管内原徐州铁路分局路段划归上海局，并调整两局京沪线辖区。这被认为是撤局的前奏。一时人心惶惶。4月28日就发生了事故。

撤撤分分，铁路局仍只是名义的法人，每年初与铁道部签订计划，年底根据完成情况奖惩。铁道部严格控制全路的财政和投资，收支两条线。因此各局没有动力提高效率、节约成本，以免被“鞭打快牛”，而是游说上级降低目标、增加投入，称为“跑部前进”。这是计划经济的通病。但铁道部也无权决定客货运价，由发改委主要依照人公里和吨公里数定价。

总之，铁路迄今的改革也是分裂地，少数官僚决定改革，从来不会改到自己头上，权力反而不断扩充。大多数员工只是被改革的对象，不能参与相关决策，压力却与日俱增。

将来的改革则不明朗。2008年国务院推进大部制改革，铁道部仍未能整合入交通部，只是宽限到2010年。无从得知这一期限对应何种可执行的目标和方案，有小道消息称主辅全面分离后，将成立五大集团。希望各界的压力不会压垮已经严重绷紧的铁路，或像从前一样，先冒进后又保守。

思路

2008-06-27T22:49:00.002+08:00

如上所述，铁路改革的目标应当是从权威导向转为客户和市场导向。这里的客户和市场要比企业的定义广泛，政府和社团目标的相关利益者也是客户，所有潜在客户构成市场。至于依靠投资和利润，还是税收或捐款运作，相比权威/生产还是客户/市场导向，是次要的区别。

我国改革以来的众多失误，都是混淆了两类区别，用盈利偷换真正的目标。其实还是官僚作祟，增加自己的权益，推卸应尽的责任。铁路的经济和社会贡献尤其巨大。我国城乡、东西和内地边疆差异悬殊，若单纯追求盈利，无视公益，很多线路应该关闭。这能部分地辩护铁路高度集中的财政体制，因为要用盈利线补贴亏损线。

改革不能放弃公益，但不能再和盈利目标混在一起。北方机车车辆工业集团公司的李海滨就指出，铁路改革有两条路可走，分别以公交和电信行业为样板。“现在铁道部是两条路都有，都不完善。”

我国地区差异显著，综合农业二级区划就有38区。铁路又分客货运，再按快慢车、软硬座卧、起始目的地，与其它运输方式竞争协作等等，划为众多细分市场。如何按需定制公益或盈利的服务组合？就像电信套餐。同时铁路具有规模效应，人称高大半：高集中，大动脉，半军事化。如何协调两者？用IT的术语，低成本的平台支持差异化的应用。

员工是内部客户。铁路人的收入在全社会曾经属于中上，还有“铁老大”的自豪感，如今都大打折扣。2004年制造业出现“民工荒”，2008年3月31日发生东航返航事件，参考欧美工业化历史，我国可能将兴起一波工会运动。铁路主辅分离后仍拥有150万员工，又是高协作的行业，改革既迫切又要谨慎。铁路员工地区差异同样显著。就是在上海局内部，原上海分局的学校愿意归属地方，因为待遇更好，而原蚌埠分局学校的情况则相反。

外部客户包括铁路沿线社区。2004年新胶济线穿过和家庄，占地100余亩，拆除房屋168户。铁路只愿支付250元/平米的拆迁补偿，房龄过50年的减半，农田基本无偿征用。村民全体反对，遭不明身份者袭击，愤而拦阻铁路90分钟，数名村民因此入狱。铁路对外同样诉诸权威，其财政体制也决定不可能做出多大让步。事发便线最初设计也从和家庄直线穿过，但有此教训，绕道而行，于是呈夸张的S形。但事故发生后，和家庄村民积极参与营救。

此外还要考虑宏观政治环境。铁路目前落后于整体改革，但也不可能超前。欧美铁路史是商业史，中国铁路史却始终关系政治：清末列强瓜分中国的路权，詹天佑的民族精神，京汉铁路大罢工等等。近年来网络上民粹暗流涌动，用国有产权改革借题发挥，当引以为鉴。

关于铁路改革还有些思路值得推敲。如效率，和盈利一样也是长期的误导，确定客户价值才能谈效率。如打破垄断。但铁路是规模经济即自然垄断的行业。高度竞争的行业如IT，也要经历技术导向转型客户导向。商业价值链和政治学的近期研究表明，某些情境下，制衡的作用不亚于竞争。

关于融资问题，2004年1月通过<中长期铁路建设规划>，2020年中国铁路运营里程将达10万公里，需2万亿以上资金。目前投资主要来自铁路建设基金、债券和贷款。瑞银证券2008年4月发布报告，未来三年铁路年均资本开支超过3000亿，年均资金缺口可能达2000亿。而据2006年财务数据，全路资产负债率已达80%，亟需拓展融资渠道。瑞银认为这会反推改革。

这种观点更多地反映投行利益，可能忽视市场和资本需求的倒挂。相对而非绝对，经济越落后地区，越需要建设铁路，但融资潜力越小，发达地区则相反。参考电信运营商较早海外上市，并没有立地成佛，2001年吴基传金口救市，说明海外投资者心中的价值是垄断，与改革的目标正相反。是数亿消费者、数万基层经理“正拉”电信改革，到2008年即将的重组才告一段落。此外目前国内外上市前景都不乐观。这也是纯金融观点，没有考虑舆论风险。

某种方案

2008-06-27T22:48:00.004+08:00

探讨一下改革的具体方案，抛砖引玉。

短期内应适当倒退，委婉地说是调整。全路恢复副司机，增加基层员工数，削减工作量，尽量提高福利。条件较差线路削减运行速度和长交路。全路调度及协作单位脱离各局，组成调度局，不对营收负责，级别等于甚至高于各局，比如设立铁道部总调度师职位。行政分两级，选取两到三个铁路枢纽建立调度中心，互为备份，轮流值勤。基层调度所恢复到原分局情况，甚至更细分。

中长期改革要组织先行。郭士纳在<谁说大象不能跳舞>中坚决建议：“如果领导人想根本转移组织的焦点，那就必须先把权力从现在的‘大王’手中夺过来，公开转交给新大王。”同理，上级也许可以筹备整合，熟悉情况的名义，将铁道部要员悉数调入交通部，如有必要为他们“创造”一些职位。从交通部派出工作组主持铁路改革，先稳定基层和技术员工。

电信和金融改革都得到大量资金支持，且原机构主要转型盈利性企业，铁路财政更弱，自然垄断更强，预计保留更多公益职能。上级也许可以筹集巨资建立铁路基金或更大的交通补贴。少量中央直管，大部分划拨地方。各省份额与历年运量和落后程度成正比，长期保持不变。只要用于铁路，地方可自行安排。

中国东西地势呈三级阶梯，以秦岭淮河为界分为南北两部。中国铁路已建成五纵三横八条干线，规划将扩为八纵八横。可结合地缘和干线，分为数区，采取不同的制度安排。下面基于五纵三横讨论，未来建成的干线参考邻线。

东部地势低平，经济发达，效仿电信业，以盈利为目标。其中东北地缘相对独立，正寻求振兴，可单划一区。除东北外，包括京沪、京九和京广三条纵线，京长珠三个城市群的城际快运线路。客货分离公认是趋势，也是铁路十五计划和中长期规划的重点之一，这里和下面的讨论以中东部干线完全客货分线为前提，独立的客运和货运公司才有可能。

东区和东北区各成立一家客运和一家货运公司。异区异质企业间可相互出租线路，比如东北客运公司租用东部货运专线，提供与东部客运基本同质的服务。东部其它运输业也高度发达，与铁路构成异质竞争。高端客户走航空，短途客户走公路，大宗货物走海运。总之铁路并无垄断优势。应允许四家公司自由定价。相应执行股东权利的官员必须目标明确单一。东部的盈利和公益不冲突，但也有丘陵，存在相对贫困地区。各省酌情设法补贴。

西部包兰、兰新、青藏三条铁路沿线环境艰苦，地广人稀，均为民族地区，正是多事之秋，其战略意义远大于经济意义。应单独成立实体或并入战略运输局这样名字的机构，继续依靠中央财政，以发展和稳定边疆为己任。可以注意到，西部旅游业的潜力巨大，对铁路客运的需求巨大。

东西部相对简单，而三条横线和第二阶梯两条纵线合称中部铁路，沿线差异显著，横线越向东越发达，纵线中焦柳线过江汉平原、宝成-成昆线过关中盆地和成都平原等宝地。但主要还是服务中西部，输出民工和初级产品，如焦柳线旨在晋煤南运。应以公益为目标。中西部运输业异质竞争也相对弱，我们探讨在铁路内外建立某种市场机制，反映公益和地区差异，抑制垄断。首先三横以秦淮为界分立，两纵合并，将来也客货分离，共成立六家，我们仍称为公司。

如前所述，中央有铁路基金，各省用中央的补贴，可能还从地方财政拨款，也成立铁路基金。我国并非联邦制，但在这里，中央和地方作为平行的法人认购六家中部铁路公司的股权。既以公益为目标，所谓认购，实际上是各级政府愿意支付的补贴额。财年初公司基于总补贴，制定宏观经济计划，包括全年总运能和平均人/吨公里成本，减去平均补贴即为平均价格。

所谓股权，等于各级政府补贴占总补贴比例，并分配等比的平价运能。地方配额一般以本省为始发地，部分订单转运多条干线，也可能认购管外公司运能，指定外省始发。各省还可能将配额按时间地点再分，比如山地县水果产季配额。但地方政府只消费部分运能，其余仍由铁路销售给管内个人和企业。中央配额则完全由直属机构消费。这样的股东类似团购经纪。铁路公司再基于宏观消费计划制定微观经济和生产计划，拥有较大的自主权，只要总额和平价对上就行。

为了公益和政绩，地方财政可能扩充基金及份额。前提是获得对等的处置和收益权。1987年广东省和铁道部合资修建三水至茂名铁路，1991年6月1日正式运营，曾被誉为“三茂模式”。广东省投资巨大，但业务和人事都由广州铁路局-集团公司管理，双方产权划分僵持不下，铁路效益不佳、债务沉重，公司改制和上市屡屡受挫，最终于2003年被铁道部“增持”回收。

除了地方财政，我们期望开辟另一个源头。如果大托运人和物流企业向基金注资，分到等比的平价配额，比向中部铁路公司直接购买服务划算，将成为战略投资者。可以是民企或外企，舆论风险较小，因为这些运能还要经营，也不能转移海外。同理能排除敏感的金融资本。

但上述假设，注资加平价比直购划算，存在疑问。可能有几个原因：直购的总量受到地区配额限制，价格存在波动，从这个角度，配额像期货。更重要地是自然垄断的成本结构：固定投资极大，边际成本极小。前提还是政府补贴大部分固定投资，战略投资才可能盈利。或征集足够多的战略投资者，前提是政府保证公平公正公开。

计划不如变化。总会某个时间地点运能过剩或不足。为此开设运能交易所。各省可互换配额，也可现金交易，回款基金。如果东西部铁路也进场批发运能，形成较透明的全路价格体系，有助于公益和改进管理。如果运能偏差长期存在，还可转让股权。这也是战略投资者、特别是跨省企业的第二个入口。

上面是中部铁路宏观投资和市场体制，下面探讨微观治理。三横两纵都穿越多省，西部分得更多补贴，东部经济发达。出于效率考虑，铁路两端对开的运能大致相等。总之董事会有望达成制衡，不会像很多国企一股独大。各省可能扩大配额，也可能维持现状或减少。但投资回报(运能)率最大化应有共识。

股东相当于团购经纪也是大客户，有望提升中部铁路的市场意识。宏观消费计划反映地区特点。地方财政和战略投资分别追求公益和盈利，消费部分和全部配额。这些差异都隐含在基金内，铁路公司无须操心过程，只对结果负责，保持单一目标：投资回报(运能)率最大化，以及干线的完整。

管理层受到的激励或许弱于东部，薪资更低，也不准保留剩余，会把预算全花光，大型组织的权力和荣誉能程度不同地予以弥补。但约束肯定强于现体制的少数高管。在我们的设计中，铁路基金接近区域市场，每家公司都接受多家基金补贴。如果引入战略投资者，更是内行的商人。

而纵线横线分属不同公司，已建成的路网，基本每省都纵横交错，将来干线数量更会翻番。相应一家铁路基金补贴两家公司，秦淮沿线省份可能补贴三家。这两三家公司服务于同一市场，绩效具有可比性，有助于基金考核管理层，还能像私人投资者用脚投票，将投资从低效公司转入高效公司，从铁路转入其他运输方式。中东部铁路共同形成一个经理人市场。都是有效的激励和约束。

虽然强化约束，管理层仍拥有较大的自主权。就政府所能获得的信息，宏观消费计划也许细化到县和月，管理层据此配置运输资源。财年初的宏观计划包括总人工成本和平均薪资，但允许管理层根据员工个人绩效奖惩。

上述中东部共十家铁路公司，合计覆盖中国绝大多数的人口和经济。每省都纵横干线交错，分属不同公司。如果托运人在纵横线周边的目标市场差异较小，两线运费将直接影响各自的承运量。构成间接的同质竞争。

可能的问题，东部铁路自负盈亏，中部铁路受补贴，对前者构成不当竞争。我们猜想，首先间接同质竞争有限，其次东部铁路追求利润最大化，会“撇脂”即定位高端，目前东部市场已初见端倪，建设城际快运很有动力。中部铁路追求投资回报(运能)率最大化，趋向低价。西部铁路的目标决定也是如此。如果东部铁路的服务与中西部明显区分，有可能租用中西部的线路。

调度独立于各公司，成为空管局一类的政府机构。短期改革整合调度即为此作准备。可能在武汉或郑州建立第一个调度中心，为保证东北与东南公司竞争，在沈阳建立第二中心，西部三条线交汇于兰州，为第三中心。三个调度中心轮流值勤，互备不测。

早孕而流产的客运公司改革中，客运公司与车站矛盾重重。我们的设计并非网运分离，大部分车站将隶属其所在的干线公司。问题在于干线交汇站，一般都客货云集，财源滚滚，如果划给干线之一，既使不存在间接异质竞争，也会优先安排自家业务。有电信业互联互通的前车之鉴。所以应独立于公司，由铁路基金直管，车站的通路资源按运能分配，或由公司竞拍。

在薪资体系上，西部铁路仍沿袭公务员。地方政府也关心就业和稳定，中部铁路将采取高就业低工资高福利的结构。高就业低工资，约束管理层的自主权。很多福利是实物或服务，既反映地区差异，全公司又能统一工资水平。东部铁路则采取高工资低福利。

高工资意味着减员。可再次利用纵横分离，分流至横线公司。现今中东部的铁路局都将分拆。前端的运营按干线容易区隔，后台的资源则按铁路基金认购额分配。该方案显然比合并铁路局直接翻牌公司麻烦地多，但长期收益更好。如果中国电信1999年第一次分拆是按奇偶号而非业务种类，就不会有互联互通、小灵通、3G等等问题，也不会2008年还要重组。分拆顺利的前提，是员工认可。

依惯例国企建立公司工会，目前尚无可能出现独立工会。可行也稍好的安排是分别隶属地方政府，离员工近些。其编制与铁路基金同级，独立于公司，一定程度上约束两者侵害员工权益。如同铁路基金，一家工会包括两三家公司员工，有义务争取平等的权益。地方铁路工会组成铁路工联，隶属总工会，行政级别比公司工会高。

依此类推，成立托运人团体保障其权益。或可再分为工商和农业托运人两个团体，地方政府将运能配额按县市细分，程度不同地对应两者，可委托他们监督执行。铁路征地及纠纷多在农村，可将其诉求包括在农业托运人团体中。

改革因地因部门制宜，那2010年的大限也可以适当松紧，以免冒进。

美国经济学家莱斯特·瑟罗回忆：“作为一个生长于前喷气机时代蒙大拿州的男孩，铁路寄托了我全部的幻想，当时世界上最快的火车是大北方的‘帝国建设者’……想成就未来，必须培养那列火车名字所蕴涵的精神：那里还没有帝国，只有一片空旷的荒原……”

2008.6.10

君子逼捐

2008-05-19T11:33:00.009+08:00

鲁国法律规定，如果国人在外沦为奴隶，有人出钱将他们赎回，可以到国库报销。有次子贡赎了个鲁国人，回来拒领国家的补偿。孔子说：“你这样做不对。有此先例，今后鲁国人就不愿替同胞赎身。接受国家抵偿你的赎金，不会损害你行为的价值；不接受，就破坏了鲁国法律。”子路救起个落水者，那人表示感谢，送了一头牛，子路收下了。孔子说：“鲁国人必将勇于救落水者。”

这就是著名的“子路受而劝德，子贡让而止善”故事。让而止善有了最新的版本，汶川大震后的逼捐。一些明星人物和企业捐款没有达到一定额度或比例，就受到非议。同理，有此先例，很多国人将再不愿替同胞捐献。

上面的故事充分显示了孔子的智慧。但在我看来，逼捐行为也能追溯到他的思想中。很多道德体系自下而上构建，比如佛教有五戒，基督教有十诫，规定底线，其上都是善。儒教却相反，以上善为底线，提倡君子，其下都是小人。

又怎么做才是君子？先贤几千年长篇大论，但对比那些自下而上的道德，就能知道，底线以上，人们的动机平等，行为和结果只有程度的差别，不可能划出明确的界线。孔子自己也在<论语•里仁>中承认：“君子之于天下也，无适也，无莫也，义与之比。”大意是没有什么可以或不可以做，根据义行事。义又该怎么做？说不清。经典就是翻来覆去地循环论证。

惟一有执行性的，就是君子比小人好，小人比君子孬。道德并非绝对尺度，而是相对高度，比出来的。人生漫长复杂，要有可比性，又只能截取特定情境中最容易看到和量化的事物。在汶川赈灾中就是捐款额度，所有明星企业构成一个情境，明星人物构成另一个。

孔子自己非常世故，把上善定得很低，但他设计这样的机制，不能保证别人把底线无限抬高。逼捐者们没有说明他们心中的底线。但我们参考多家明星企业捐出1000万，十进制满十进一，具有某种圆满的感觉，这就是君子。万科只捐200万，就成了小人。

逼捐者们显然并非明星企业家，而是普通人。所有的普通人构成一个情境，据传最高的捐款已达十万，比例则有一位乞丐大叔身上全部的105元，再多些人捐出月薪。如果只有他们是君子，大多数包括逼捐者就都成了小人。但这个标准只用在别人身上。君子小人循环论证，逼捐者们先用君子企业把万科打成小人，自己再因为批判小人成为君子。只需在论坛上发发帖，多么廉价。

捐款的本意无偿和自愿，但如此逼捐，就变成交易和苛捐杂税。既是交易，要考虑性价比，但名是如此昂贵，还在不断膨胀。苛捐也没有强制力，捐200万和不捐都是小人，不如不捐。总之只能造成少数好名之人和企业攀比，却伤害更多的善心。我们也能看到某著名网络媒体将企业按捐款额分等排列。

让我们思考更难看到和量化的事物。地震无法预测，很多企业的捐款之多，肯定早已超出预算的慈善支出和不可预见费用。他们必须填上这个大窟窿，只能通过节流增效。如果转嫁到客户、员工、股东等利益相关者头上，那不如让他们自掏腰包捐款，管理层在利用企业沽名钓誉。

捐款不能全数到位，也是公益事业公开的秘密。在大纸板上划零高高举起，很爽很轻松，但拿出真金白银就有些痛苦。如果那些君子企业迟迟不兑现承诺，怎么办？媒体揭露，把他们再打成小人？还是弄一个实到捐款君子榜？参考孔子对子贡的教诲，我们应私下鼓励他们尽力而为，协商各种变通的办法。

企业的优势不在钱，理论上钱都是股东的，而在效率。逝者安息，活人还有很长的日子，灾后重建才刚开始，特别是数百万人的房屋程度不同地损毁。国家将投入大量资金，社会各界捐款也近百亿，如何最有效地使用，改善灾民生活，虽然政府主导，最终企业承担。能履行合同，获取基本利润，不发国难财，已经值得庆幸。如果新房成本压缩1％，同时坚固和舒适度提升1％，要比捐出千百万强地多地多地多了。

2008.5.19

管理咨询的寓言

2008-04-29T23:45:00.079+08:00

先来听几个管理咨询的笑话。

有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。

外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森·拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过一个类似的故事，只是形势相反。在一家制药公司的重组项目中，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，但手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。

我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333%的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。

我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……” 经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。

但客户和咨询公司是同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。

小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一位咨询顾问的心得，初到一家公司，如果还没有摸清这个公司到底有什么问题，就说“我认为你们公司的沟通有问题”，对方肯定点头称是。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。

看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”
除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲，都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。

不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合和持续运营的职责，无人可以代劳。咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。

第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污污辱我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。

管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意：不是处理现实的能力。

小子的得意之处，大佬，前麻省理工斯隆商学院院长理查德·施马伦西却很不好意思，2007年初他在<商业周刊>撰文指出：“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题，但都和我一样，并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。

但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为可见的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯·威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。

在对外沟通中，除了文案工作外，另有妙用。经济学有这样的案例：大老板买宾利车，使自己与买奔驰的小老板区分开来，从而消除信息的不对称。同理，雇佣以小时计费的项尖咨询公司，企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列，因此愿意娇惯咨询公司。

第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这才是内部人真“学不到”的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉自己已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两头鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，请参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。

这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是管理咨询最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识的自我增值能力远远超过金钱。

拓展这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花。很有技巧。例如咨询公司常派老练的顾问打单，企业可以在协议中点将，要求其参与项目全程。还会大量轮替培训新手，企业应充分利用这些人力。

中国本土咨询公司的“知本”还不够雄厚。改革只有20余年，两者都需要时间。国际知识银行的利息太高，而且与本土实践有距离。

中世纪末期，随着欧洲工商业的发展，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样，随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。

财务、市场、IT，越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户，可以视为某种人力银行，活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务，但首先是执行者，经常执行自己建议的方案。外包合同有期限，外包业务无间断。业界有言：不见不散的项目组，没完没了的ERP。从这两层，要比管理咨询更务实和整合。

管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过经理人的招聘和培训，市场衰退时裁员比例却更小，非主动离职者的补偿也更丰厚。企业变革必须兼顾正常运营，需要额外的人手。引进咨询公司相当于借贷，但对客户而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。

听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理层，怎么可能外包自己？也许我们应该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。

传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包的范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。关于咨询项目事前定价还是计时收费的争议，也侧面反映这一问题。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。

大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。
硅谷一向领风气之先，已经出现虚拟CXO。其中一些是自由职业者，供企业咨询，以股权作为回报。一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能同时为六七家公司工作，期限最长18个月。

<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐。进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”

2008.4.29

知青的奋斗史

2008-04-23T19:49:00.058+08:00

当作喜剧看完了<奋斗>。从里面能看到年少轻狂，或者说是在笑自己的过去，大概也是这个打动很多观众。涉及的商业情节则非常扯淡，十亿预算居然超支五亿，这样的意识练摊都不成，怎么可能赚到十亿，让年轻人败。天涯网友白色彩色的强贴<被奋斗雷得风中零乱的发泄>骂地奇光异彩，有兴趣的同学可以搜来欣赏。“一50后的导演加一60后的编剧加一堆70后的演员拍出一80后的片子。说实话我怎么看这片子怎么像黑80后的……其实是要给我们讲关于50，60，70后的那批人的故事。用80后做线索来讲述他们多有本事多成熟多理智，体现出了他们和80后的鲜明对比。我觉得要这么一想吧，这片子里的弱智情节才显得合理多了。”这个角度耐人寻味。包括同类片，多大程度分别表现年龄和时代特点？

最初媒体炮制了“生于70年代”的概念，再派生出前后的断代，还有以5为界的说法，但不如0主流。如果只是因为整数，显然属于伪命题，将公元换成其它记年方法，就不知生于哪一代。但和真实的人生历史对应，兼顾整数，还是可以得到有意义的断代。

<奋斗>第一集，主人公们大学毕业。对就业而言大学是分水岭。我国现行的义务教育制为九年，上高中就是为了上大学。知识青年，简称知青，曾特指上山下乡的50年代生人。我们借用这个概念，指代拥有高中及以上文凭的青年。

知青的成长中，有些年份相对重要。第一个可以定为12岁，生理进而心理步入青春期，理论上女孩早男孩两年。学制即将升中学，中国传统讲究本命年。还有15岁升高中，18岁成人，高考，22岁大学毕业，25岁职场三年之痒，平均知青的代际和性别，这一年前后生育，30而立，职场七年之痒，等等。当然这些人生大事具体的时间因人而异，上面为表述方便加以固定。20世纪是中国变革最激烈的一百年，两次改元：1911年清朝覆灭和1949年人民共和国成立，两波大乱：1937-1945年抗战和1966-1976年文革，这四段历史造成各代知青命运的巨大差异。每个读者都可以回忆自己人生见证的历史大事。这里主要讨论世纪下半叶及对商业的影响。

也许仍然难免贴标签之嫌。但如同世上没有完全相同的两片叶子，植物学家还是能分门别类研究，特别是上世纪变乱频仍，界限分明，社会科学还有这样的说法：例外正好证实规律。并且商业是理性的活动。

50年代我国进入计划经济，以50前为主力，艰苦奋斗，在废墟上建立工业和科技，也为改革开放奠定基础。改革中崛起的企业有很多40后的元勋。柳传志和任正非均为1944年生人(以下人物生年于括号内标注)。

大部分50后的青春毁于文革，成功者也较曲折，这些经历反而成为财富。如王石(1951)先后服务军队和铁路，1978年毕业于兰州铁道学院。这一代的成就也许更多在文学而非商业，如王小波(1952)和王朔(1958)。

但60后的童年却没有什么阴影，甚至非常快乐，参考姜文(1963)电影<阳光灿烂的日子>。1977年恢复高考，面对一同进场的大龄知青们，他们应该庆幸。好日子刚开始，1978年中央决策改革开放，1984年城市正式展开。经1989-1992三年调整，邓公南巡，启动第二轮增长。十几年间，集三代精华，英雄辈出。柳传志于2000年交班给杨元庆(1964)和郭为(1963)，也就是隔代相传。西方商业有类似的例子，1981年GE董事长雷吉·琼斯(Reg Jones)交班给时年44岁的杰克·韦尔奇。有董事提议先由另一名58岁的高管过渡。雷吉认为如果这样做韦尔奇一定走人。韦尔奇执政20年后，再传于时年44岁的杰夫·伊梅尔特。

商业社会中的隔代相传，是因为企业没有政府的任期制。而各家企业错开，不会形成宏观的周期。但在中国，经验判断，50后的经理人虽不乏英才，但整体比上比下都有所不足。这种大小年现象在科技界更明显，后者更需要青年时代的漫长训练。柳相对超前，很多中国企业家还根本没有退位的意思。但人总有生老病死，未来几年将出现40-60交接的运动。已经神化(庸俗化？)的70后，在我们的断代史中却一分为二。70-75生人在第二轮增长期间进入职场。1995年张树新(1963)创办瀛海威，标志中国进入网络时代，世纪之交掀起创业的热潮，以60末70初知青为主力，如王志东(1967)、丁磊(1971)、李彦宏(1968)。因而将60-75划为一代，受益于改革最多。

但75-85生人就开始损失：不再有公费的教育、医疗和住房，扩招不过是用高学费将就业的压力延后四年。毕业不包分配，较早的也只能赶上第二轮增长和网络潮的尾巴。蛋糕仍在高速增长，中国现行的分配体制，他们只能分到很小的一块。但网络能提供廉价的发泄渠道，就是传说的愤青。愤青言必称国家民族，其实是小我的欲望得不到满足。

成长的小环境也有问题。按前面的假定，知青平均25岁生育，75-85生人的父母正是50后。他们有种普遍心理：要把自己损失的青春在儿女身上加倍补偿，这会造成双重错误的教育：物质溺爱，尽管财力拮据，又精神虐待，苛求子女的学业。都放大了75-85的受挫感。又一代小年。还潜移默化了文革的思维方式，也是愤青的发泄方式。在网上看愤青泄愤，有时会恍若隔世，从这个意义上，文革仍然没有结束。有网友将75-85生人命名为“奔奔族”，理解也许流于表面。

而85后以75-85为参照，不会很失望，正如75-85以60-75为参照，一定会失望。他们的父母是60后，比50后物质丰富，家庭教育科学民主，特别是更具市场意识。迈克尔·戴尔生于中产阶级家庭，“在我家，想不注意商机都很难。我们家餐桌上讨论的是美联储主席的决策、对经济和通胀的影响、石油危机……”部分85后也有这样的学习机会。

85后生于改革，长于市场经济。按正常的进程，奥运前后大学毕业，理论上会出现奥运景气，虽然目前还很不景气。同期中国经济开始转型，从出口导向到扩大内需，从中国制造到中国创造。前者制造强调执行力和产品，后者强调创造力和人。下一个十年，政治改革有望突破。我们猜想，85后将成为中国商业的分水岭。实际上在超女中85后已经显示自己的力量，比父兄们提前出场。2005超女出人意料地成功，评头论足的都是85前，不论攻击李宇春还是解读为中性审美，都没有跳出传统文化简陋的二元价值观，实际上玉米可能最欣赏地是她的台风。

更重要的问题，为什么其她选手，相对“正常”的价值观，失败了？老男人一部2005年喜欢美女叶一茜、另一部2006年喜欢才女郝菲尔，投票都不积极。拉票投票的主力是85后，通过贴吧和群等网络工具形成松散但有效的组织，这种能力相对独立于价值观，适用于商业和社会的方方面面。

<奋斗>中不那么扯淡的商业情节也都是传统地。首先背景设定为房地产，这么资金和政府关系密集的行业，年轻人自身不可能有任何优势。所以剧中陆涛全靠亲生后养和前女友的三个富爸爸，网友怒斥“奋个P斗！”中国现行的商业是以关系为中心，或者说裙带资本主义。关系文化源远流长，博大精深，英语中都收入guanxi一词。而西方或古典商业，是以契约为中心。青春偶像剧都是骄奢淫逸，关键奋斗这个名字触犯众怒，主人公还颠来覆去絮叨。网友提议改名<天降强爹的幸福生活>。这暗示了典型的85前风格，迷恋行为艺术，说话做事不衡量结果，纯为表现某种精神，剧中即奋斗精神，也就是传说的装B，并且一厢情愿地认为发扬精神必能成功，就是传说的YY。这也许正是本剧热播的秘诀。而85后正因为更自我，才不会做给人看，工作和兴趣结合更密切，物质成就更高，但未必把奋斗天天挂在嘴边。

剧中还设定男人奋斗、女人花痴或靠男人奋斗的性别角色，主要是满足男性观众YY，倒也符合商业的现实。工业时代偏重体力和理性，由男人主导。信息时代则偏重智力和感性，细腻的女性有用武之地。早在2003年，<商业周刊>就发人深醒地提问：“为什么男生学业落后女生？对经济、商业和社会有何影响？”独立女性的购买力增加，于是开始流行男色。在淘宝开店并能维持的小业主大多是女性。一位80年的女同学聊了两小时，才卖出一条动物园批的裤子，仍然觉得很值，因为交到了朋友。网友关于85后零星地评论，没什么好话，总结有两个方面：作风和态度。作风问题在<奋斗>中表现地似是而非。正因为性更开放，85后才不会吃窝边草，剧中三对男女居然吃了两次半。最后向南放弃瑶瑶回到杨晓芸身边，悬崖勒马怕只有75前干得出来，参考电影<一声叹息>，85后多半也是不吃回头草的。

在工作态度上，85后被认为频繁跳槽，不能吃苦耐劳。一方面他们刚毕业，需要时间自我定位，过几年会有所不同。另一方面有客观原因。所谓吃苦，不如说85前无奈而85后有选择。2004年我国居然出现“民工荒”，难道能指责农民兄弟不再吃苦耐劳？其实是民工权益没有保障。我们猜想，早晚出现某种形式的“白领民工荒”，同样是结构问题，量有余而质不足。

85前还认为85后对自己态度很不友好。当然每一代都良莠不齐，不能以偏概全。去年小友Vanessa(1985)毕业，面试某外企管理培训生，我给予若干建议，她表现出虚心的态度和出色的领悟力。在我看来，85后更务实，不会盲从年长的权威。相应85前更习于等级资历分明的文化，即上述的关系型商业。更恶劣地，事上谄者临下必骄，多年媳妇熬成婆，在85后碰了钉子，到网络上泄愤。

都是过来人，宽容地看，85后前程远大。70年代的美国青年非常激进，被父辈惊恐地称为“垮掉的一代”，但最终涌现出比尔•盖茨(1955)、克林顿(1946)、斯皮尔伯格(1947)、克鲁格曼(1953)等杰出人物。两千年前有个知识青年李斯，看见厕所的老鼠又瘦弱又胆小，谷仓的老鼠又肥硕又嚣张，由此确立伟大的志向。1957年，主席寄语留苏学生：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八、九点钟的太阳。”

顺便说一句，本文作者生于1977年。

2008.4.23

合情合理

2008-04-15T09:13:00.034+08:00

非洲草原上本没有华南虎，全莉这位“好事者船载以入”。她于2000年创立“保护中国虎”国际联合会，两年后与中国林业局签署合作协议，将上海动物园两只幼虎国泰和希望送往南非野化训练。项目开始就备受争议。2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年11月，全莉向世界激动宣告，国泰顺利产下一只雄崽，次年初被网友命名为“周小虎”。

世道总是成王败寇。平心而论，全莉的管理有何不足和启示？项目启动时，有国际动物保护人士刻薄道：“这个富婆以为自己能做点事。”全莉能成为富婆，主要还是自己能做事。她的履历十分骄人：北大毕业、沃顿MBA、Gucci全球品牌认证官。出色的营销和国际化能力为环保事业所需要。但也许正是突出的单科优势，使全莉忽略了常识：管理要整合。她本人显然缺乏动物保护从业背景，似乎事先也未进行充分的可行性评估，包括技术、损益和战略。如果曾评估过，以她的营销意识，媒体采访时不会不提。有两种可能：评估将显示不可行，但对全莉而言不行也得行，或者她根本忽视这个问题。

目前野化尚属成功，但项目启动之初，也许没人能回答：华南虎是否适合在非洲野化。中国方面积累了丰富的圈养经验，了解国内的自然环境，但未必了解非洲。南非方面设计三种野化方案：自学、母狮代养和人工训练，全莉选择第一种。这些方案已在本土动物得到验证，但华南虎来自另一种生态。两者都只拥有该项目所需的一半知识，没有信息显示全莉曾召集某种联席会议，或在其组织内培养跨界专家，进行论证，就直接上马。这么分析，成功有很大的运气。这样的专家系统也能为项目中后期提供支持。特别是按计划，野化的华南虎将回归中国。大型猫科动物只有狮子群居。据分析由于草原地形开阔，相比丛林利于奔逃不利于突袭。自学显示出相似的方向，两只虎曾合作捕捉羚羊。如果由母狮代养，必然更加趋同。中国没有非洲式的大草原，是否需要二次野化？

还能支持公关。野生华南虎即使没有灭绝，种群密度也不足以再生，已知的个体则全是20世纪50年代捕获6只虎的后代，多年圈养和近亲繁殖，机能严重退化，行将就木。即使论证得出的成功概率不大，也能据此游说各界，与其坐以待毙，不如铤而走险。以及部分缓和希望死亡造成的负面影响。

如果说技术尚在两可之间，最多的批评是“浪费资源”。前两只虎的投入已超过1000万美元，计入希望的夭折，投入产出比高达1000万美元/只。3万公顷土地价值400万美元，只/月伙食费2000-4000美元，一只羚羊200美元。对于靠募捐生存的公益组织，都不是小数目。社工更是工薪阶层，不可能像全莉和她的银行家先生能自掏腰包。这样的“成功”没有推广意义。最初全莉寻求在国内建立野化基地，但因“种种原因”未果。有心人都明白种种原因大多能归入官僚主义。不管你是否喜欢，这就是国情，对管理者而言，只能在限定的条件下力所能及。全莉选择远走南非，回避也是一种办法，但最终还是要回来。

有报道称野化期间，国内回归地长期没有落实，直到周小虎诞生才有转机。也就是说全莉在运作一个“钓鱼工程”。如果始终不能落实，野化的华南虎将滞留南非，直到烧光钱，或者送回国内的笼子，前功尽弃。而如果不幸死更多老虎，可能本来能批下来的回归地也要鸡飞蛋打。再次说明成功实属侥幸。

全莉并非个案。现代管理是零散的。每个细胞的基因都保存生物整体的所有信息。但迄今为止，组织的细胞，员工和各级部门，只熟悉自己和接口的工作，对整体所知甚少。当然他们不需要知道全部细节，但至少应该了解结构和流程。一些企业推行轮岗计划，有所改善。只有最高管理者掌握全局，但没有人生下来就是老大，总要从基层某个位置做起，当他最终上位，对组织各部分的经验必然参差不齐，和实际信息比重并不对称。还可以注意到，全莉长期任职的市场线，晋级CEO的机会要小于销售、技术等部。这既由于绩效更难量化，也是所知整体信息更少。全莉从时尚企业的品牌官向环保组织的CEO转型，暴露很多问题：缺乏技术、损益和战略意识，以及政府公关的耐心。

还有一个疑问，全莉在国内碰壁以后，为什么没有考虑在东南亚建立基地？以我粗浅的知识，这里的自然环境比南非更接近华南。运输、饲养和治疗的费用更低。国家众多，条件各异，政府公关有较大的空间。也盛行对虎的崇拜。世界各地的专家可以飞来，等等。但最终却舍近求远，落户南非。

全莉的访谈提供了至少部分的答案。这要从愿景说起。鉴于这个概念已经被国内企业滥用，我更愿意使用詹姆斯·威尔逊在<官僚机构>一书中定义的目标和核心任务。

可以说所有动物保护组织拥有共同的目标，就是保护动物，核心任务却各不相同，决定了组织的资源、技术、管理和文化，等等。例如可可西里的藏羚羊被猖狂偷猎。该保护区的核心任务就是和偷猎者战斗。相应需要配备强劲的枪支、越野车辆和武装人员，提倡艰忍牺牲精神。同样是打击偷猎，另一些国际组织从需求下手，例如系列广告“没有购买就没有杀害”，核心任务就变成高效地公关。部分非洲国家保护卓有成效，以致象满为患，破坏生态，甚至需要适度捕杀。现在让我们用这种思路分析全莉的组织。成立时即确定保护华南虎的目标。有才能保护，所以最初致力于寻找野生华南虎，但没有任何收获。也为其它一些考察活动所证实。于两年后放弃，核心任务转变成野化华南虎，再分解，寻求在国内建立野化基地。

至此一切OK，但在国内碰壁以后，核心任务发生了微妙的偏差。全莉自述保护中国虎的想法，缘起于1998年夏纳米比亚，偶遇一只家养又被遗弃的猎豹，“眼神相对时，短短的瞬间，她竟然读到了一种不可思议的东西—渴望，乞求，还有忧伤。”全莉还有一段话，大意是到了非洲，才知道什么是真正的野生。

答案呼之欲出。全莉是女人，就读英美文学系、任职品牌官，这些经历共同塑造了浪漫的精神世界。游历非洲，偶遇猎豹这两个情境给她留下深刻的印象。别人把华南虎当动物保护，全莉则视为有灵性的同类，“他(她)们”能分享非洲的无边胜景该多好！这个愿望潜移默化取代了原先的目标和任务。就这个愿望而言，无须论证，不算浪费，并且成功。希望之死也不算失败，“他”长眠在这片美丽的大地。或者可以看成消费1000万美金买个独特的体验：我要华南虎在非洲大草原上跑。做人没有理想，那和咸鱼有什么分别？抛开动物保护不谈，既然是自己出钱为理想埋单，也不能简单地斥责。

言归正传，不能得出结论，感性和理性目标绝对排斥。正相反，伟大的理想都完美地结合两者。有人问登山家乔治·马洛(George Mallory)为什么攀登珠峰，他回答：“它在那里because it is there！”马洛最后消失在珠峰8600米处的暴风雪中。登山界还有这样的说法：登山是你此生最不理智的决定。但当你做了决定，此后你的每个行动都必须是理智的。

也可以说所有企业拥有共同的目标，就是盈利，核心任务却各不相同。而为什么说国内企业滥用概念，因为他们的愿景，往往没有界定可执行的核心任务，也不能广泛地激发某种情感，就像本案例，只是高管非常私人的体验。我曾参加某上市公司增发推介会。总裁宣称二十年内进入财富500，当时就有一位老股民站起来提问，有没有具体的计划。总裁愕然道，这是个美好的理想。500个名额对应500条道路，不是小瞧他们，就凭这信口开河，却是一条也不通地。公认企业比政府效率高，社团显然接近政府。这绝不是因为官僚和社工蠢，而是因为他们的任务更难界定，经常要实现多元甚至相冲突的目标。却无法提供企业水平的物质激励，只能用某种精神满足部分地弥补，正如本案例显示，存在偏离甚至偷换任务的危险。但经理人不要得意，随着体验经济兴起，监管强化，必将面对同样的挑战。

2008.4.15

员工突击

2008-02-29T09:46:00.048+08:00

<士兵突击>一再热播，粉丝大军热议剧情和人生，我就不狗尾续貂了，换个角度当作案例，讨论一下职场和管理。

艺术人生节目最后，主持人问导演康红雷和编剧兰小龙，现实生活中许三多和成才谁会成功，康回答每个人都是许三多和成才的合体，兰则坚信是许三多。他们有自己的理解，在我看来，从管理的角度，也是许三多的赢面更大，但并不意味着他能像剧中那么成功。七连散伙时连长高城拿许三多出气，你只有兵的表，没有兵的里。表里都是军人的共性，但绝非千篇一律。本剧就为我们展示各军事单位之间的显著差异。用来衬托许三多这朵大红花的绿叶也全都个性鲜明。军队是大型组织，我军有约二百万官兵。要整合如此多的单位和个人，能战能胜，对管理是严峻的挑战。

许三多PK成才

许三多的口头禅“好好活就是有意义，有意义就是好好活”是个循环论证，实际上没什么意义。有意义地是被这句话激励做了什么。许三多在三连五班坚持勤务、训练和修路，改变了落后集体的精神面貌。也许就这样到复员，回家种田或出来打工，一直有意义地好好活。
但编剧派出一架直升机，接着是团报记者，许三多就此进了七连，完成职业生涯的首次提升。这件事的性质就变了。原来好好活和有意义还是不够地，应该给予物质奖励。剧中许三多就是喜欢修路，修成就是最大和最后的奖励。但现实中如果有额外的收益，动机就不纯了。

编剧显灵不只这一次，在招兵家访时派出慈悲的史今，而不是生猛的伍六一或高城，肯定把许三多拒之门外。在演习中派出袁朗“击毙”成才，再被许三多俘虏。及时解散七连，既成全许三多的忠义，又让他攀上老A的高枝。许三多确实很努力，但如果没有这些机缘巧合，本剧就无从演起。

高城对许三多还有个评价，大意是说他抱紧每一根稻草，不知不觉已经抱住一棵参天大树。如果说成才是短期机会主义者，那许三多就是长期机会主义者。难得才叫机会，现实的许三多更能把握地住。老A在化工厂的演习，成才就提前放弃，许三多在“绝望中尽了最大的努力”。成才被老A打回原形，也被发配到五班，发扬许三多精神，终于卷土重来。导演说人人都是许三多和成才的合体。中国人确实有种普遍的心理，得意的时候像成才一样急功近利，不得意时其实内心并没有像许三多一样淡定，只是用有意义、好好活之类的空话自欺欺人、搞行为艺术，一面幻想有什么东西从空中嗡嗡地飞来，把自己捞出眼下的困境。

但机会带来收益，相应就有危机带来损失。天屎眷顾你就掉你田里，厌弃你就掉你头上。统计成千上万人的一生，机会和危机的概率相等。破坏又比建设容易，所有好坏机会的损益相加，必然为负数。长远和整体来看，不管哪种机会主义都注定失败。但人们对此往往健忘，只记得少数一步登天的幸运儿。

排除机会的负和，实际上是和边际收益递减规律较劲。增长来自投资而不是生产率。通过拐点以后，也许比别人“成功”，但与投入越来越不成比例，是巨大的浪费。中国几千年“精耕”农业，几十年计划经济，直到今天的“世界工厂”，始终跳不出这个怪圈。

个人单项许三多惨胜，但团体赛稳赢。本剧大力渲染同袍情谊。史今的牺牲自不用说，昔日七连的弟兄帮助许三多摆脱心理的阴影，重回老A。老A的弟兄则慷慨解囊，帮他渡过家庭的危机。经典西方战争片，如<兄弟连>、<黑鹰坠落>突出同样的主题。既是深厚的感情，从理性的角度，也使组织的产出远大于分散的个人之和，不矛盾。十九世纪欧洲的军事理论家将军队称为“集体人”。企业具有法人资格，也隐含这样的认识。现实的成才从一个小蛋糕分得一大块，多半不如许三多从一个大蛋糕分得一小块。

成才曾在演习中被袁朗甩狙，知道他的厉害，老A复选时却没制止二十七号挑战袁朗，惨遭开除。袁朗就以这个理由把成才扫地出门，大意是说你只当他是竞争对手而非战友。不只这一回，老A初选的终点，许三多和伍六一互相扶持，伍六一最后拉开放弃的信号筒。成才却丢下他俩飞奔而去。

很多国内企业推崇员工相互竞争，因而误读杰克•韦尔奇(Jack Welch)的末位淘汰法。在他们眼中，成才是优秀员工。但上面的事例显示，这种竞争更多造成内耗而非自强，因为破坏比建设容易。GE同时实行团体计酬，包括员工持股，是全公司的团队计酬。那配套的末位淘汰法也应依据团队而非个人绩效，竞争地就是合作。袁朗采取了正确的做法，成才才是末位员工，对团队贡献为负。

看似相反的行为也是同样的精神。七连改编不只是完成裁军任务，所承担的尖刀职能分散到各连。袁朗拆开了自己、齐桓、吴哲和许三多的完美组合。显然这些安排都能提升更大团队的效能。

同期的两部电影<集结号>和<投名状>，分别被网友戏称为组织靠不住和兄弟靠不住。九连掩护主力撤退，全体阵亡。团长当时未必料不到自己将一生有愧，还是没有下令吹集结号。谷子地也最终原谅了他。或许这正是组织比个人可靠的原因。我军历史上屡次以弱胜强，胜在集中兵力，我专而敌分。往往有九连这样的部队浴血阻击援军。

当组织成长到一定规模，确实兄弟靠不住。<投名状>是清末民国一系列军事集团的缩影。今天民企群体也处在相似的历史阶段。我们已经看到很多基于人身关系的企业失败，另一些正艰难地尝试建立愿景和体制。

短期和长期、个人和组织，都属于战术和战略。局部最优不意味整体最优，反之亦然。主持人的问题就很成问题，换了我，会反问：“怎么才算成功？为什么要成功？”袁朗则有句对白：“那些坚持不抛弃不放弃的人们，为此抛弃了什么，放弃了什么，你知道吗？”

组织突击

许三多生在一个郁闷的家庭，母亲早亡，父亲和大哥是一对活宝，就二哥还有点血性，也就不奇怪“天生一副熊样”。村支书的儿子成才却是人精。本剧就是两人在军队的奋斗史。史今，许三多命中的贵人，作为军队的人力资源主管下乡家访。本不想招他，但感同身受，毅然承诺。成才父亲则在别处走后门。多少代农民的儿子就这样通过参军改变了命运。他们穿上军装，学习各种技战术。但更重要的变化，兵的里，直接看不到。军人和平民是不同的生活方式。特别在发展中国家，军队总是最现代化的部门，与传统社会格格不入。我军自诞生起，就以改造社会为己任，而不是消极适应。史今家访的尴尬，许三多转士官，平生第一次跟父亲叫板，七连和老A同样排斥成才的小聪明，这些都可以当作“文化冲突”理解。

如果不好好说国语夹英文单词就算白领，企业没有军民这样的分野。但中国企业同样广泛存在文化冲突。当然，他们常把企业文化挂在嘴边，但正统的管理学，这个词指不同企业文化不同。而这里说的是，所有企业，专指市场化企业，与农业社会和国营企业文化不同。

中国人大部分三代内都是农民，城市历来是政治中心，后来实行计划经济，尚未进入商业或市民社会。毕业生相当于企业的新兵，冲突更强烈。中国教育是科学的表，科举的里。旨在将社会分层，根本不培养实际的能力。虽然灌输集体价值观，始终以个人进行残酷的学业竞争。参考拙文<营销的大局>，外生现代化如何撕裂社会。

据说海尔的制度建设是从“禁止随地大小便”开始的，远大规定“员工每天刷牙两次，每次不少于三分钟”。这些是文化的初级阶段，还有更多更潜移默化的东西。但很多企业就此止步不前。外企和国企继承更大实体的文化，民企有文化建设的全权却不做。我们妄加揣测，他们只有企业的表，没有企业的里。管理者西装革履下面，还是成老汉那样的村干部。

集训完毕，许三多表现欠佳，被分到三连五班。五班看守驻训场和输油管，驻地远离大部队，位于荒漠深处，枯燥而艰苦。最多曾派驻一个排，显示该任务有其重要性。但没有绩效，也就没有职业发展的空间，因而被军中戏称“班长的坟墓，孬兵的天堂”。各方面都与七连、老A这样的精英连队有天壤之别。
每个企业都有相对核心和边缘的部门和职位，有时委婉地分别称为利润中心和成本中心，几乎必然厚此薄彼。管理学就对前者长篇大论，对后者轻描淡写。剧中三连指导员选择一种外紧内松的管理方式：批评了五班长老马，却没有采取具体措施。严管理不能改进不存在的绩效，只会打击本来就低落的士气。连部为五班通自来水，说明应尽可能提升边缘部门员工的福利。现实中，还可以让新晋员工轮换，或者指派史今这样有爱心的管理者，创造家庭气氛。

许三多修路，显示边缘部门管理的另一个难题。没有人甘于边缘地位，都会努力发起新项目，创造业绩接近核心，相应核心部门拼命保护自己的地位。剧中皆大欢喜，但现实要棘手地多。上级当然不应该打击前者的积极性，但新项目会占用旧任务的资源，现实中边缘部门经常满负荷，不可能像五班那样天天打牌。还可能与其他部门特别是核心部门职能重叠，引发冲突。

这是个两害相较取其轻的问题，也许应分配边缘部门一个小而独立，且具有成长性的项目。现实不能像剧中那样处理，许三多的高升开了先例，后来的员工会花样百出地“创新”。或许正确做法是只奖励荣誉。但也不能忽视，对管理而言的少数情况，对创新而言的多数情况下，创新总发生在边缘区域。IBM大型机的黄金时代，服务也只是个小部门。

接下来的七连拥有极强的荣誉感，激发全员战斗力，但也并不完全是好事。除了前面讲到，局部最优并不意味着整体最优，当七连在演习中遭遇更强的精英连队老A，战损高达九比一，以及最后被战略裁员，士气都受到沉重打击。换作普通连队，也许反而表现稍好。战略裁员波及广，并非员工过错，因而执行非常困难。参考几年前联想战略裁员时的著名网文<公司不是家>，让许三多留守是明智决定。七连已不复存在，他还坚持连务条例，做卫生打开水，两人成列。这时候高城却失魂落魄，非常地失控。他显然更适合开拓而不是善后工作。

同为精英连队，老A的管理方式与七连又大有不同。如果说七连还是大工业时代的组织，以伍六一为代表的员工勇猛顽强，高城为代表的管理者简单粗暴、行之有效。那老A就是信息时代的组织。作为特种部队，招募多元背景的员工，应对复杂的战情分工协作。袁朗在训练场上将部下逼入绝境，在生活中却是人性管理，非常风趣体贴。袁朗煞费苦心地策划化工厂反恐演习，希望创造实战的体验，许三多和成才展现自己的本质，却骗不过高智商的吴哲。但他聪明反被聪明误，之后与毒贩的战斗中心理难以适应。剧中其它单位也存在同一问题。这是由军队的性质决定。詹姆斯·威尔逊(James Q. Wilson)在<官僚机构>一书中指出，军队的效能只能在战争中检验，但战争不是想有就有。

因此和平时期军队对程序一丝不苟，被称为程序型组织。“如果它动，就向它敬礼，如果它不动，就捡起它，如果它太大，捡不起来，就在上面画画。”许三多在五班修路，在七连狂练腹部绕杠，在老A反恐演习伏击毒贩。谁也说不清这些活动有多大作用，但使军队保持适度紧张，真正的战争到来时才不会手足无措。

企业并非如此，每天进行商业的战争。但商学院面临相似的困境，再精彩的案例也远不如商业实践复杂，学习效果只有在毕业若干年后才能验证。但至今没有更好的办法，免不了被批评“重分析轻实践”。

据说观众们强烈要求<士兵突击>拍续集，复员后继续有意义地好好活。我们不妨意淫下企业版的续集。一个梦幻组合：史今管理边缘部门，招募许三多式的员工。高城管理工业型核心部门，招募伍六一式的员工。袁朗做CEO，也能胜任信息型核心部门，招募吴哲式的员工。市场高涨时，多招募成才式的员工，突击业绩，等到市场下跌，再把他们全开掉，节省成本。
企业的生活、同事的情谊也许不如军队和战友简单直接，但我们同样会五味杂陈地回想很多：在职场的每一小步，看到或帮到我们迈步的人。老马说：“别混日子了，小心让日子把你们给混了。”高城说：“日子就是问题叠问题。”袁朗说：“以后要常相守了，常相守是个考验……”伍六一说：“当兵最怕一件事：人来了，人又走了。”

2008.2.27

戏说神码易主

2007-08-23T14:53:00.014+08:00

2007年8月8日神州数码(HK：0861)发布公告，两家股东向三家PE(私人股权投资基金)及一家现CEO郭为的全资公司转让42.94%股权。联想控股放弃控股地位，GA完全退出，郭为持股由0.1%增至10.29%，据传所需资金来自其薪酬和金融机构提供过桥贷款。该交易有待国资委审批。神码将转型IT服务。
这个日期很可能想讨个彩头，不如这宗交易本身有戏剧性。张艺谋执导电影<英雄>以色彩多元叙事，黑泽明电影<罗生门>和金庸小说<雪山飞狐>用过同样的架构。神码的股权变更也令人发散思维，什么角度或颜色？取决于谁讲给谁听。六祖慧能说：不是风动旗动是心动。

第一个是红色，象征意识形态。郭是经理人，联手外资PE收购大笔国资，很可能触犯某些义士的神圣信条，将此事说地丑恶不堪，上网一呼，应者云集。如果出现这种行为艺术，会不会影响审批？个人倾向于否定的答案。

有很多原因：郭为历史功劳不小，PE最近比较红，运作相对规范，神码总部在北京等等，最重要地是筹资目的。想想并购IBM PC业务激发的民族感情吧，只需反问：你不赞成中国企业走出去？义士们就无语了。但今后其他项目未必有这样的内外条件。很多人对PE推动国有产权改革寄予厚望，但参考历史，不把自己搞臭就不错了。

第二个是白色，象征人世苍茫。报道称是PE们要求郭为持股，但份额高达一成，资本爱才如此，有违逐利的本性。也可以今后分批授予，更具激励效果。通常是管理团队持股，CEO占最大份而非独享，报道未提及神码其他高管。其实股权来自联想控股，更可能出自本意，但要借PE之名，这很耐人寻味。

据说联想控股此举是为联想并购Packard Bell筹资，可能要价达8亿美元，以致于放弃控股。退而求其次，通过老人郭为间接掌握局面，授予其大比例股权巩固和加强CEO的权力。还有种可能，要从六年前一段往事说起。

联想分拆在当时颇有争议，柳传志对外也说是爱才。比较符合人情的猜想，杨元庆和郭为的德才都足以接班，但大位只有一个。教父害怕兄弟相争危及公司而分家，既没有废长立幼，也避免某种玄武门之变。神码只分到约30%员工、营收和20%利润。联想的国际并购更拉大差距。六年后神码10.29%的股权是否对小儿子的补偿？但为联想新并购筹资，个人借贷巨款，股价看齐PE而非期权，怎知不是又一次牺牲？如人饮水，冷暖自知。

第三个是蓝色，象征IBM。郭为肯定比我聪明，但我作为局外人，可能比他超脱。很怀疑郭为有两个心结，第一个是做IBM，具体就是做IT服务，这个梦联想的老人都有，但杨元庆碰壁以后放下了。于是就有第二个心结，做成杨元庆做不成的事。

神码占国内IT服务市场份额仅次于IBM和惠普。但2007一季度财报显示，IT服务亏损2000万，IT金融服务亏损4000万港元。这个老三也许就是亏来的。其实做服务主要的成本是人工，不像产品要摊销巨额的固定资产。但国内做项目乱杀价很正常。是盈利的小公司好，还是不盈利的大公司好？

郭为的神码今后还要转型服务。已经转了七年，策略不外以分销补贴服务。其实钱不成问题，遍地游资，这次不就请(忽悠?)来三大PE？也许最大的问题，分销和服务的人和组织冲突，如同IBM和Dell不可能合并。差异化模式越强，低成本模式就越弱。转型成本之高，不如成立新公司。

据说郭为重读七年前的麦肯锡报告，“还是觉得IT服务值得一搏。”报告指了三条明路及榜样：供应链(英迈和利丰)、代工(伟创力)和IT服务(当然是IBM)。如果报道就是原文顺序，供应链放在首位，应该最重要也最可行。我很怀疑郭为早认定IT服务，直接从报告第三部分看起，怎么样，麦肯锡也是这么想。

联想早就回归PC了，神码为什么就不能回归分销呢？

哪个或几个故事是真地？为了赚这点稿费，费这么大劲瞎编，容易嘛我。

2007.8.13

本文授权<中国企业家>

自然多元化

2007-05-16T21:22:00.011+08:00

最近关于惠普报道很多，营收领先于IT业，中国区换帅，相应的战略调整、卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)再评价等等。个人感兴趣地是，“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个岔路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。

但IT业左右派和上面的多元化存在微妙差异，并非前代管理者的遗产。IT史家会质疑，难道不是IBM 1980年启动“国际象棋计划”，次年推出PC，当时的CEO是约翰·奥佩(John Opel)？确实如此，但就市场而言，当时PC还是一元产品，过了差不多十年，“自然”地多元化。

PC是个人计算机，在国内还曾称为微机，对应大型机和小型机。顾名思义，这一系列计算机的差别在数量，如同衣服尺码从XS到XXL，当然实际的计算力差距要大地多。大型机和小型机的用户都是机构，早期的PC用户除了发烧友，也是机构中的个人。当时的一元就是计算机。

但随着PC越来越便宜和傻瓜，普及大众，不再同高性能计算机为伍，而是与消费电子、手机合称3C，在最近的报道中干脆完全归入消费电子。就这样顺其自然地从一元变成二元甚至更多。相应前端部门的文化差异也越来越大，做企业计算市场，怎么可能想像天天走街串巷，领着漂亮MM劲歌热舞？套用危机青蛙的典故，“人造”多元化首先是机会，又如投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，全力一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。

所以要早做决定。如果“进入”，实际是保留并拓展新市场，不仅还要用力跳跃，更难地是替代原来一元产品的体系，账面可能仍然好看，人员肯定有巨大的阻力，也可以考虑并购新市场的企业。如果“退出”，同样要平衡财务和组织，问题在于如何剥离，或者独立出一元公司，如利盟原为IBM打印机业务，或者在新市场卖个好价钱，如IBM PC业务。选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务，每类下面还能再分。当时的CEO约翰·艾克斯(John Akers)曾计划把IBM拆成几家一元公司，但路易·郭士纳(Louis Gerstner)接任后，找到了新的一元：服务。

惠普也顶住了类似的舆论压力。现任CEO马克·赫德(Mark Hurd)有句名言：“好的公司增加营收，或降低运营成本，伟大的公司可以兼顾二者。”惠普在企业计算市场专注IT基础设施，提出“动成长”的口号，强调帮助客户将现有的资源转化为执行力和创新力。这些都可以看作新纪元。

当然还有自然一元化。IT左派的反面，就是原本相对独立的3C产业融合。几年前的一副新闻图片至今印象深刻：比尔·盖茨(Bill Gates)拿着手机，怀疑是特效加工的笑容非常狰狞，注解道：比尔又找到可以装Windows的地方。门户、即时通讯、电子商务等网络业务也越走越近。说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。

还有种流行的多元定义，把业务按成长性和相对市场份额分成四种：问题、明星、现金牛和瘦狗。这也是种财务分类法。但在一元企业中，各部分对整体的贡献并非只有现金。如果不准备改元，而某项业务既高速增长，又占据大量市场份额，但游离在一元外，也许应该把它卖掉。

人造多元化同理。跨行未必多元，王传福带领比亚迪从电池转行汽车，信心来自对制造的理解和电动汽车的交集。同行未必一元，今年3月思科收购的网讯创始人朱敏评价：“一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造好房子，卖房和租房是两个不同的生意……当你在一方做地越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。”对于国内大量人造和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。儒教和计划经济都认为，世界是种原地循环，或者只有数量的增长，很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。

2007.5.10

本文授权<21世纪经济报道>

不完美考核

2007-03-22T01:44:00.027+08:00

中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想，他在<谁说大象不能跳舞>一书中非常肯定：“人们只会做你检查地，而不会做你期望地。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”

“观察到产出和成果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和成果都能看到，产出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但产出不能看到，产出和成果都不能看到”。分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。

顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。科学管理的先驱费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。”

也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则(Gresham's Law)：成果能量化的工作挤掉不能量化的。很多重要，但模糊的环境改变，感性的客户需求和长期的技术进步都被忽视。GE开展6σ 3年后意识到：除了方差(数值范围/执行力)还要考虑期望(平均值/需求)，于是提出新口号：6σ，在于客户，为了客户。

梅奥(George E. Myao)的霍桑试验扩展了泰勒。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。抱怨工作环境，可能想偷懒，也可能因亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，工人出于兄弟义气也会压低最大产能，而管理者很难和他们打成一片，就无法了解和抵消这种作用。

今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。六西格玛深刻地改变了GE等很多公司，但杰克·韦尔奇(Jack Welch)坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”不过期望还是有地。

对于非专业的管理者，服务的产出只有部分能看到，律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪些法律工具，如何应用于客户，都很难观察。有的成果容易看到，比如官司打输了，律师事务所是工艺型组织，另一些不容易，战略调整要好多年才逐渐显现成果，咨询公司是解决型组织。

很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业天然差异化，又总和客户一起工作，远离同事的视线，比后方多掌握很多信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。

再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的考核指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。

人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果(如果有成果的话)却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于采取标准的程序。招聘主管非常重视文凭和工作资历，他们未必不知道这样做的局限，但如果最终所用非人，能借此辩解自己已经尽力。销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。

市场工作让公众看到企业的光环，但市场部的产出并没有明确的程序可循，成果也正如那句名言：“不知道哪一半广告费白瞎了”。对解决型员工的管理同样集中于容易量化的方面，市场部频繁地制造新闻点，约请大量媒体，然后催记者发稿，做一大本剪报，满意地展示出来。

套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和成果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在解决不了，客服人员也会尽量表现出解决的诚意，挽留住客户。总之客服部门对标准程序不离不弃。

业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和传媒关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后变成神话或笑柄。高管的薪资体系涵盖企业中长期收益，但其实更多的时候也为格雷欣法则挣扎：季度财报要比基业长青更容易看到。郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>就登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。

在外包中，组织检查组织的工作。参考<龙象之屁股决定脑袋>一文，制造业的接包商成果能够看到，产出一般不需要看到，但很多跨国企业开始干预供应商产出中涉及的环保和劳工权益问题。服务业的外包反而更接近生产型组织。令我印象非常深刻，某公司市场部懒地算字数，用尺子量公关公司发稿的面积。

说到底，没人喜欢被检查，小时候不喜欢老师检查作业，长大了不喜欢领导检查工作，但目前的企业体制，不能不检查。卢梭(Jean-Jacques Rousseau)有言：“人生而自由，却无往不在枷锁中。”已经从管理扯到哲学了，就此打住。

2007.3.20

本文授权<21世纪经济报道>

权责对等

2007-03-18T00:51:00.009+08:00

二战结束后，美军进行了调整，航空兵部队(AAF)彻底脱离陆军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不情愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对空军独立，但坚持保留一定数量的飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。

两种飞机空中支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要地是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性，权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在<官僚机构>一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。

陆军军官并非只是觉地能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方的，避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动缓慢，受到敌空军高速战斗机的威胁。必须保证同等的灵活性，但是高速飞机不适合支援陆军。

空中支援从属于陆军的核心任务：陆战，但几乎和空军的核心任务：空战和战略空袭(轰炸敌军的后方)无关。这两项任务都是单独执行，承受全部胜负后果，但和地面部队协同攻击，就很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队地，但如果陆战不力，空军却要分担战败的耻辱。同理，虽然在陆军比在空军的地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机，而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。

朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。

产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司的总体形象，很自然倾向于规划和实施整合所有产品和公司形象的营销方案，相应要集中权力和资源。

市场人员能给高管留下印象，并记入履历地，都是那些更体现创意和执行力的超级项目。但这些项目对销售往往没什么直接地帮助。有帮助地是大量短平快的营销活动，但在市场人员看来，这些活动都没什么技术含量。有些活动的短期效益显著，但长远损害公司形象，也会遭到市场部的“打压”。朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。

这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事这个事业，也许不利于提升能力和职位，那应该谋求到市场部去。但对新人而言，大活动量，独当一/全面，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。那时产品线分化，又会重演这种冲突。

我猜想这种现象在中国企业很普遍。我们的市场，即任务变化很快，但管理，即授权体制还不成熟。经过20年发展，很多中国企业已形成相当的规模和内部分化，任务和权力脱节的可能也越大。外企的组织经验更丰富，但有不少案例，本土团队和全球总部之间激烈地冲突。

组织已然双重薄弱，传统文化更呈两个极端，中庸之道其实是和稀泥，指望个人的觉悟来弥补体制的不足。帝王心术源远流长，甚至故意割裂任务和权力，令下属互相牵制，以维护高管的权威。这在历史上是宋朝积贫积弱的重要原因。过犹不及，都无助于解决甚至加剧组织的冲突。抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。

2007.3.14

授权<21世纪经济报道>

龙象之屁股决定脑袋

2007-03-06T01:21:00.013+08:00

人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商界流行的印度式管理培训。你之所以这么猜，也正是这种培训的可疑之处。情商很重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。据说打坐的那群人中不乏GE等知名公司的当家人。近来美国商界又“发现”了印度式管理，为什么要说又？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以<孙子兵法>和<薄伽梵歌>为代表，并非刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？

国内有媒体把两本经典简单对立，理解为斗争和内敛。实际上两国传统文化都兼具这两面。<孙子兵法>非常地冷静，对集中、持续和合作亦有深刻的理解。中国还有儒的中庸，道和禅的超脱。而<薄伽梵歌>的缘起，教导内敛是为了克服王子畏战的心理，印度教三大主神之一湿婆(Shiva)是毁灭之神。如果文化决定论成立，为什么中印企业分别只选择了斗争和内敛，而放弃了另一面？

文化决定论的片面不限于此，总是“发现”文化对管理积极的影响，但往往历史越悠久的地方，文化越构成企业无法削减的成本，而非值得争取的收益。这不代表完全赞成由泰罗(Frederick W．Taylor)开创的科学管理派。管理是门实践科学，不可能像工程科学那样放之四海皆准。

在中国和印度的实践中，增长最快的都是外包产业，分别接包制造和服务，主要优势都是丰富廉价的人力资源。产业链上服务业的成熟要晚于制造业，相应服务业外包和印度起飞也就十年，而制造业外包其实从战后日本复兴已经开始。中印的经济“奇迹”不仅来自国内改革的人和，更有国际产业变迁的天时。

外包能够开展，发包方须有效地管理接包方。在制造业中，主要通过产品的质量和价格来选择和监控接包方，双方流程相对独立。而服务业外包具体被称为商业流程外包(BPO)，顾名思义，最终客户与发接包三方的流程始终紧密配合，主要通过规则实时地互动，而不是用标准事前事后监控。

产品高度同质，外包属于批发，对于接包商，质量和价格毫厘之差生死攸关，发包方更会有意培养接包商之间的竞争以精益求精，不断压价。服务却天然定制，虽然外包地也是低附加值环节，还是相当地差异化，合作一段时间后，就比其它接包商具有明显的优势，发包方当然也倾向于“集中、持续和合作”。

制造业外包如同4 x 100接力赛，首要地是每一棒尽力争先，至少不落后太多，其次才是平稳接棒。服务业外包如同舞林大会，首要地是和自己舞伴心有灵犀、形影相随，其次才对个人的舞艺横向比较。正是这种商业模式的差异，而非别的什么玄虚，决定了中国企业好战和印度企业内敛的文化。同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？

也决定了未来的发展。产品有形，容易仿制，西方企业几乎在各行各业，都遭遇众多的中国低端竞争对手。流程相对独立，接包方做大以后，很自然想单干。印度商人通常不会这样和西方企业肉搏，除了难以模仿，流程依赖的原因，也许更重要地是客户在哪里。从这个角度，我更看好我们的企业。

服务业的客户显然比制造业高端：组织比个人高、差异化比同质化高。中国企业潜在的国内客户就比印度多，何况人均GDP、基础建设水平等等本就高些。中国企业“出口转内销”，仍遵循已由西方证明的产业升级路径：从制造到服务。但由外包成就服务业，如何逆推国内制造业，并无先例。

中国企业大有可为的一个方向是工艺设计。在价值链上接近现有环节，又是集成了技术、工艺和客户体验的完整流程，比核心技术和传统品牌更具执行性，也不是很多国产手机厂商那种华而不实的换壳和降价把戏。能满足挑剔而善变的中国消费者，就有信心走出去。

而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，主要的威胁是贸易壁垒。印度企业也许能将更多海外服务岗位转移到印度，但那些只能本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味地是，中国制造业和印度服务业正在努力开拓对方的市场。

国际并购也是选择。虽然二者都以“互补”为并购的诉求，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，这很难，也许应该考虑其它的国际化道路。印度企业更多地发挥流程匹配(合作)能力，较少涉及流程的运维和重组，这也许才是印度国际并购成功率较高的“秘诀”，但其长远的发展恐怕有限。国内有媒体报道了印度企业高度的社会责任感，似乎与我们形成鲜明对比。其实都反映了公共管理的欠缺。冈纳·缪尔达尔(Gunnar Myrdal)在<亚洲的戏剧>一书中评价南亚都是“软国家”，所谓责任感是无奈委婉的说法。而中国企业社会责任的呼声越高，越折射出政府的GDP崇拜和监管不力。

文化更多地体现在企业的外部环境。更深的层次，外包是用中印廉价的人力资源交换西方先进的商业体制。最近印度制造业风生水起，也许将要开创一种新工业化模式，激励我们亦扩大内需。真正的中国和印度式管理之兴，还需要两国产官学各界艰巨的努力，而非陶醉于美国经理人浅显的推崇。

2007.3.5

本文授权<21世纪经济报道>