不完美考核

中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想，他在<谁说大象不能跳舞>一书中非常肯定：“人们只会做你检查地，而不会做你期望地。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”

“观察到产出和成果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和成果都能看到，产出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但产出不能看到，产出和成果都不能看到”。分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。

顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。科学管理的先驱费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。”

也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则(Gresham's Law)：成果能量化的工作挤掉不能量化的。很多重要，但模糊的环境改变，感性的客户需求和长期的技术进步都被忽视。GE开展6σ 3年后意识到：除了方差(数值范围/执行力)还要考虑期望(平均值/需求)，于是提出新口号：6σ，在于客户，为了客户。

梅奥(George E. Myao)的霍桑试验扩展了泰勒。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。抱怨工作环境，可能想偷懒，也可能因亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，工人出于兄弟义气也会压低最大产能，而管理者很难和他们打成一片，就无法了解和抵消这种作用。

今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。六西格玛深刻地改变了GE等很多公司，但杰克·韦尔奇(Jack Welch)坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”不过期望还是有地。

对于非专业的管理者，服务的产出只有部分能看到，律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪些法律工具，如何应用于客户，都很难观察。有的成果容易看到，比如官司打输了，律师事务所是工艺型组织，另一些不容易，战略调整要好多年才逐渐显现成果，咨询公司是解决型组织。

很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业天然差异化，又总和客户一起工作，远离同事的视线，比后方多掌握很多信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。

再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的考核指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。

人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果(如果有成果的话)却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于采取标准的程序。招聘主管非常重视文凭和工作资历，他们未必不知道这样做的局限，但如果最终所用非人，能借此辩解自己已经尽力。销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。

市场工作让公众看到企业的光环，但市场部的产出并没有明确的程序可循，成果也正如那句名言：“不知道哪一半广告费白瞎了”。对解决型员工的管理同样集中于容易量化的方面，市场部频繁地制造新闻点，约请大量媒体，然后催记者发稿，做一大本剪报，满意地展示出来。

套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和成果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在解决不了，客服人员也会尽量表现出解决的诚意，挽留住客户。总之客服部门对标准程序不离不弃。

业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和传媒关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后变成神话或笑柄。高管的薪资体系涵盖企业中长期收益，但其实更多的时候也为格雷欣法则挣扎：季度财报要比基业长青更容易看到。郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>就登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。

在外包中，组织检查组织的工作。参考<龙象之屁股决定脑袋>一文，制造业的接包商成果能够看到，产出一般不需要看到，但很多跨国企业开始干预供应商产出中涉及的环保和劳工权益问题。服务业的外包反而更接近生产型组织。令我印象非常深刻，某公司市场部懒地算字数，用尺子量公关公司发稿的面积。

说到底，没人喜欢被检查，小时候不喜欢老师检查作业，长大了不喜欢领导检查工作，但目前的企业体制，不能不检查。卢梭(Jean-Jacques Rousseau)有言：“人生而自由，却无往不在枷锁中。”已经从管理扯到哲学了，就此打住。

2007.3.20

本文授权<21世纪经济报道>

权责对等

二战结束后，美军进行了调整，航空兵部队(AAF)彻底脱离陆军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不情愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对空军独立，但坚持保留一定数量的飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。

两种飞机空中支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要地是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性，权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在<官僚机构>一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。

陆军军官并非只是觉地能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方的，避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动缓慢，受到敌空军高速战斗机的威胁。必须保证同等的灵活性，但是高速飞机不适合支援陆军。

空中支援从属于陆军的核心任务：陆战，但几乎和空军的核心任务：空战和战略空袭(轰炸敌军的后方)无关。这两项任务都是单独执行，承受全部胜负后果，但和地面部队协同攻击，就很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队地，但如果陆战不力，空军却要分担战败的耻辱。同理，虽然在陆军比在空军的地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机，而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。

朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。

产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司的总体形象，很自然倾向于规划和实施整合所有产品和公司形象的营销方案，相应要集中权力和资源。

市场人员能给高管留下印象，并记入履历地，都是那些更体现创意和执行力的超级项目。但这些项目对销售往往没什么直接地帮助。有帮助地是大量短平快的营销活动，但在市场人员看来，这些活动都没什么技术含量。有些活动的短期效益显著，但长远损害公司形象，也会遭到市场部的“打压”。朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。

这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事这个事业，也许不利于提升能力和职位，那应该谋求到市场部去。但对新人而言，大活动量，独当一/全面，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。那时产品线分化，又会重演这种冲突。

我猜想这种现象在中国企业很普遍。我们的市场，即任务变化很快，但管理，即授权体制还不成熟。经过20年发展，很多中国企业已形成相当的规模和内部分化，任务和权力脱节的可能也越大。外企的组织经验更丰富，但有不少案例，本土团队和全球总部之间激烈地冲突。

组织已然双重薄弱，传统文化更呈两个极端，中庸之道其实是和稀泥，指望个人的觉悟来弥补体制的不足。帝王心术源远流长，甚至故意割裂任务和权力，令下属互相牵制，以维护高管的权威。这在历史上是宋朝积贫积弱的重要原因。过犹不及，都无助于解决甚至加剧组织的冲突。抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。

2007.3.14

授权<21世纪经济报道>

龙象之屁股决定脑袋

人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商界流行的印度式管理培训。你之所以这么猜，也正是这种培训的可疑之处。情商很重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。据说打坐的那群人中不乏GE等知名公司的当家人。近来美国商界又“发现”了印度式管理，为什么要说又？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以<孙子兵法>和<薄伽梵歌>为代表，并非刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？

国内有媒体把两本经典简单对立，理解为斗争和内敛。实际上两国传统文化都兼具这两面。<孙子兵法>非常地冷静，对集中、持续和合作亦有深刻的理解。中国还有儒的中庸，道和禅的超脱。而<薄伽梵歌>的缘起，教导内敛是为了克服王子畏战的心理，印度教三大主神之一湿婆(Shiva)是毁灭之神。如果文化决定论成立，为什么中印企业分别只选择了斗争和内敛，而放弃了另一面？

文化决定论的片面不限于此，总是“发现”文化对管理积极的影响，但往往历史越悠久的地方，文化越构成企业无法削减的成本，而非值得争取的收益。这不代表完全赞成由泰罗(Frederick W．Taylor)开创的科学管理派。管理是门实践科学，不可能像工程科学那样放之四海皆准。

在中国和印度的实践中，增长最快的都是外包产业，分别接包制造和服务，主要优势都是丰富廉价的人力资源。产业链上服务业的成熟要晚于制造业，相应服务业外包和印度起飞也就十年，而制造业外包其实从战后日本复兴已经开始。中印的经济“奇迹”不仅来自国内改革的人和，更有国际产业变迁的天时。

外包能够开展，发包方须有效地管理接包方。在制造业中，主要通过产品的质量和价格来选择和监控接包方，双方流程相对独立。而服务业外包具体被称为商业流程外包(BPO)，顾名思义，最终客户与发接包三方的流程始终紧密配合，主要通过规则实时地互动，而不是用标准事前事后监控。

产品高度同质，外包属于批发，对于接包商，质量和价格毫厘之差生死攸关，发包方更会有意培养接包商之间的竞争以精益求精，不断压价。服务却天然定制，虽然外包地也是低附加值环节，还是相当地差异化，合作一段时间后，就比其它接包商具有明显的优势，发包方当然也倾向于“集中、持续和合作”。

制造业外包如同4 x 100接力赛，首要地是每一棒尽力争先，至少不落后太多，其次才是平稳接棒。服务业外包如同舞林大会，首要地是和自己舞伴心有灵犀、形影相随，其次才对个人的舞艺横向比较。正是这种商业模式的差异，而非别的什么玄虚，决定了中国企业好战和印度企业内敛的文化。同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？

也决定了未来的发展。产品有形，容易仿制，西方企业几乎在各行各业，都遭遇众多的中国低端竞争对手。流程相对独立，接包方做大以后，很自然想单干。印度商人通常不会这样和西方企业肉搏，除了难以模仿，流程依赖的原因，也许更重要地是客户在哪里。从这个角度，我更看好我们的企业。

服务业的客户显然比制造业高端：组织比个人高、差异化比同质化高。中国企业潜在的国内客户就比印度多，何况人均GDP、基础建设水平等等本就高些。中国企业“出口转内销”，仍遵循已由西方证明的产业升级路径：从制造到服务。但由外包成就服务业，如何逆推国内制造业，并无先例。

中国企业大有可为的一个方向是工艺设计。在价值链上接近现有环节，又是集成了技术、工艺和客户体验的完整流程，比核心技术和传统品牌更具执行性，也不是很多国产手机厂商那种华而不实的换壳和降价把戏。能满足挑剔而善变的中国消费者，就有信心走出去。

而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，主要的威胁是贸易壁垒。印度企业也许能将更多海外服务岗位转移到印度，但那些只能本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味地是，中国制造业和印度服务业正在努力开拓对方的市场。

国际并购也是选择。虽然二者都以“互补”为并购的诉求，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，这很难，也许应该考虑其它的国际化道路。印度企业更多地发挥流程匹配(合作)能力，较少涉及流程的运维和重组，这也许才是印度国际并购成功率较高的“秘诀”，但其长远的发展恐怕有限。国内有媒体报道了印度企业高度的社会责任感，似乎与我们形成鲜明对比。其实都反映了公共管理的欠缺。冈纳·缪尔达尔(Gunnar Myrdal)在<亚洲的戏剧>一书中评价南亚都是“软国家”，所谓责任感是无奈委婉的说法。而中国企业社会责任的呼声越高，越折射出政府的GDP崇拜和监管不力。

文化更多地体现在企业的外部环境。更深的层次，外包是用中印廉价的人力资源交换西方先进的商业体制。最近印度制造业风生水起，也许将要开创一种新工业化模式，激励我们亦扩大内需。真正的中国和印度式管理之兴，还需要两国产官学各界艰巨的努力，而非陶醉于美国经理人浅显的推崇。

2007.3.5

本文授权<21世纪经济报道>