To be No.1

<一个字头的诞生>是我的最爱之一。英语名字叫Too many ways to be No.1。本片是黄阿狗的奋斗史，平行展开两种命运。字头相当于黑社会的法人，也是组织的奋斗史。那些刚上路，胸怀大志to be No.1的白领和创业者都应该看一看。特别是应届毕业生，欢迎加入这个操蛋的社会。既将迈入大学的孩子们，也忠告你们少打游戏泡妞，光阴似箭，等发现什么也没学，就快毕业了。黄阿狗32岁还在卖花圈，大宝来找他：“32是男人的一个关口。你32我也32，李小龙就过不了32。你下半辈子是龙是蛇，就看有没种跟我搭档去湛江。”所谓关口，只是市井之徒迷信数字，不过参照职业周期也误打正着。根据经验，职业生涯一年、三年和十年前后是转折点，具体时间视个人情况而定。

一年上路，新鲜感代以工作心态。三年定位，或干脆不定位，混了。混地好已经第一次提升，考虑成家。十年再定位，可能感觉茫然和心累。转行、创业、读MBA、出国、回家SOHO地都有。婚姻也临近七年之痒，没事开开同学会，拆散一对算一对。按中国现行学制，23岁大学毕业，打拼十年，正当32岁。

被阿狗质疑人品，大宝就露出一副暴发户的嘴脸：“卖一个花圈才赚几十块，还要叫人家老板。你就想这样过一辈子？……你看我，戴地是劳力士，眼镜是卡地亚，衬衫是Armani，裤子是Versase，连内裤都是Calvin Klein，你呢，你有个屁呀”，但后面就知道大宝才真地屁也没有，还欠黑星帮很多债。

做白领办企业就像片中阿狗讲：“再穷我们还是洪门的人，面子不能不顾”，但要量力而行。影星威尔·史密斯(Will Smith)批评人们“花没挣到的钱，买自己不需要的东西，向不喜欢的人炫耀。”基金经理彼得·林奇(Peter Lynch)的经验，企业总部大楼的豪华度与股东的投资回报率成反比。

大宝不只找了阿狗，包括他自己拼凑七个人，号称天下无敌的“世纪组合”。这些活宝开会的情景很像创业团队，网络潮以来我有幸旁听过几个。“现在黑社会的新天堂，我敢说一定是湛江，湛江最狠的是哪股势力，你们知道嘛，就是我的干哥哥们黑星帮……”创业团队是这样说：“现在美国最具成长性的商业模式……中国市场这么大，有1%成为我们的客户……兄弟在硅谷的时候……”

世纪组合貌似网罗了不少人才，大宝能忽悠，声称拉到黑星帮的风险投资，小猫人称赌神，大小春兄弟拉皮条，好几个都是拍砖党。这是创业团队的通病：求全责备。一切顺利，也不可能同时开展这么多“业务”。无所不备则无所不寡，很多团队一水儿海归学历外企资历，但缺乏实践特别是本土实践。现在还有多少人知道亿唐？五个哈佛两个芝大七MBA的梦之队，空前“绝后”。阿狗开始质疑大宝人品，兄弟一千多块也骗。世纪组合吃饭按摩，纷纷逃单推账，这么小的担当都没有，更不用说合作大事。第一种命运众人去湛江，最终全军尽没。第二种命运阿狗没去湛江，在机场偶遇小猫，被拉到台湾。小猫接了五湖帮的杀人买卖，但怕地要死，他没有胡吹，需要而不是利用阿狗。最终花开富贵。人们经常遇到这两种“引路人”和合作伙伴，利令智昏而选择前者。

两种命运都不顺，第一种阿狗尤其失败，最后爆发也无力回天。第二种始终很讲义气，坏事也能变好事。而大宝都免不了挂掉，埋尸厨房。结尾重放算命的一幕，算命的说：“这个根本不是问题，台湾大陆也不是问题，问题在于你的心，你的气色乱七八糟，连自己都不知道自己想怎样”。商场也是如此。就算一时走狗屎运，长期总要回归基本面，Back to basic，简称B2B。

阿狗为什么能坚持，与众不同？当然他是主角。不过片中也提供某种理由，是他的职业。“这两年我卖花圈，看见不少人死，有的人死地风风光光，整条街都摆满了花圈，有的人死了，连问都没有人问一声，连个小花蓝都没有。”人生最难勘破生死，我们假定这使他比别人想得长远。职业生涯初期和创业之前，都应该积累些“战略性”经验，比如大公司的基层，某些行业和职位天然接触面广。

基本面除了人品和战略，还有基本技能。第一种命运阿狗不会开车害死人。第二种命运勉强开到医院，救了小猫和二号。某种独有的技能，更可以为职业和创业提供稳定的基础、发展的空间。但一位朋友曾对我抱怨毕业生“硬的太硬，软的太软”，英语计算机车本一应俱全，做事情却不靠谱。

还可以把本片当成这样的案例：市场新生力量如何定位，与传统厂商互动。第一种命运阿狗他们走两个极端，起初对黑星帮抱有幻想，后来又试图黑吃黑。第二种命运起初卖凶杀人和江湖告急，也就是合作项目。当阿狗发现误收了两家钱，明智地保持中立。五湖帮黑白两堂兄弟相残，一起升天。阿狗表现出可贵的义气，正是旧势力缺乏的价值，最终取而代之。

第二种命运阿狗最终花开富贵，脑袋还是中了一枪，坐在轮椅里像个白痴。告诉我们世上没有免费的午餐，成功人士不好当。电影<雀圣>里面有句话，都说香港遍地黄金，你知道黄金下面埋着多少尸骸。

八十年代盛产英雄主义的黑帮片，弹雨和白鸟齐飞，发哥共兄弟一色。不知不觉我们那一代观众已经老去。<一个字头的诞生>拍摄于1997年，却极尽滑稽荒诞。商场何尝不是如此？曾经打破铁饭碗需要很大勇气，网络如泡，一时多少豪杰。到如今白领只是一种民工，创业也多小富即安。唉。

2008.8.13

员工突击

<士兵突击>一再热播，粉丝大军热议剧情和人生，我就不狗尾续貂了，换个角度当作案例，讨论一下职场和管理。

艺术人生节目最后，主持人问导演康红雷和编剧兰小龙，现实生活中许三多和成才谁会成功，康回答每个人都是许三多和成才的合体，兰则坚信是许三多。他们有自己的理解，在我看来，从管理的角度，也是许三多的赢面更大，但并不意味着他能像剧中那么成功。七连散伙时连长高城拿许三多出气，你只有兵的表，没有兵的里。表里都是军人的共性，但绝非千篇一律。本剧就为我们展示各军事单位之间的显著差异。用来衬托许三多这朵大红花的绿叶也全都个性鲜明。军队是大型组织，我军有约二百万官兵。要整合如此多的单位和个人，能战能胜，对管理是严峻的挑战。

许三多PK成才

许三多的口头禅“好好活就是有意义，有意义就是好好活”是个循环论证，实际上没什么意义。有意义地是被这句话激励做了什么。许三多在三连五班坚持勤务、训练和修路，改变了落后集体的精神面貌。也许就这样到复员，回家种田或出来打工，一直有意义地好好活。
但编剧派出一架直升机，接着是团报记者，许三多就此进了七连，完成职业生涯的首次提升。这件事的性质就变了。原来好好活和有意义还是不够地，应该给予物质奖励。剧中许三多就是喜欢修路，修成就是最大和最后的奖励。但现实中如果有额外的收益，动机就不纯了。

编剧显灵不只这一次，在招兵家访时派出慈悲的史今，而不是生猛的伍六一或高城，肯定把许三多拒之门外。在演习中派出袁朗“击毙”成才，再被许三多俘虏。及时解散七连，既成全许三多的忠义，又让他攀上老A的高枝。许三多确实很努力，但如果没有这些机缘巧合，本剧就无从演起。

高城对许三多还有个评价，大意是说他抱紧每一根稻草，不知不觉已经抱住一棵参天大树。如果说成才是短期机会主义者，那许三多就是长期机会主义者。难得才叫机会，现实的许三多更能把握地住。老A在化工厂的演习，成才就提前放弃，许三多在“绝望中尽了最大的努力”。成才被老A打回原形，也被发配到五班，发扬许三多精神，终于卷土重来。导演说人人都是许三多和成才的合体。中国人确实有种普遍的心理，得意的时候像成才一样急功近利，不得意时其实内心并没有像许三多一样淡定，只是用有意义、好好活之类的空话自欺欺人、搞行为艺术，一面幻想有什么东西从空中嗡嗡地飞来，把自己捞出眼下的困境。

但机会带来收益，相应就有危机带来损失。天屎眷顾你就掉你田里，厌弃你就掉你头上。统计成千上万人的一生，机会和危机的概率相等。破坏又比建设容易，所有好坏机会的损益相加，必然为负数。长远和整体来看，不管哪种机会主义都注定失败。但人们对此往往健忘，只记得少数一步登天的幸运儿。

排除机会的负和，实际上是和边际收益递减规律较劲。增长来自投资而不是生产率。通过拐点以后，也许比别人“成功”，但与投入越来越不成比例，是巨大的浪费。中国几千年“精耕”农业，几十年计划经济，直到今天的“世界工厂”，始终跳不出这个怪圈。

个人单项许三多惨胜，但团体赛稳赢。本剧大力渲染同袍情谊。史今的牺牲自不用说，昔日七连的弟兄帮助许三多摆脱心理的阴影，重回老A。老A的弟兄则慷慨解囊，帮他渡过家庭的危机。经典西方战争片，如<兄弟连>、<黑鹰坠落>突出同样的主题。既是深厚的感情，从理性的角度，也使组织的产出远大于分散的个人之和，不矛盾。十九世纪欧洲的军事理论家将军队称为“集体人”。企业具有法人资格，也隐含这样的认识。现实的成才从一个小蛋糕分得一大块，多半不如许三多从一个大蛋糕分得一小块。

成才曾在演习中被袁朗甩狙，知道他的厉害，老A复选时却没制止二十七号挑战袁朗，惨遭开除。袁朗就以这个理由把成才扫地出门，大意是说你只当他是竞争对手而非战友。不只这一回，老A初选的终点，许三多和伍六一互相扶持，伍六一最后拉开放弃的信号筒。成才却丢下他俩飞奔而去。

很多国内企业推崇员工相互竞争，因而误读杰克•韦尔奇(Jack Welch)的末位淘汰法。在他们眼中，成才是优秀员工。但上面的事例显示，这种竞争更多造成内耗而非自强，因为破坏比建设容易。GE同时实行团体计酬，包括员工持股，是全公司的团队计酬。那配套的末位淘汰法也应依据团队而非个人绩效，竞争地就是合作。袁朗采取了正确的做法，成才才是末位员工，对团队贡献为负。

看似相反的行为也是同样的精神。七连改编不只是完成裁军任务，所承担的尖刀职能分散到各连。袁朗拆开了自己、齐桓、吴哲和许三多的完美组合。显然这些安排都能提升更大团队的效能。

同期的两部电影<集结号>和<投名状>，分别被网友戏称为组织靠不住和兄弟靠不住。九连掩护主力撤退，全体阵亡。团长当时未必料不到自己将一生有愧，还是没有下令吹集结号。谷子地也最终原谅了他。或许这正是组织比个人可靠的原因。我军历史上屡次以弱胜强，胜在集中兵力，我专而敌分。往往有九连这样的部队浴血阻击援军。

当组织成长到一定规模，确实兄弟靠不住。<投名状>是清末民国一系列军事集团的缩影。今天民企群体也处在相似的历史阶段。我们已经看到很多基于人身关系的企业失败，另一些正艰难地尝试建立愿景和体制。

短期和长期、个人和组织，都属于战术和战略。局部最优不意味整体最优，反之亦然。主持人的问题就很成问题，换了我，会反问：“怎么才算成功？为什么要成功？”袁朗则有句对白：“那些坚持不抛弃不放弃的人们，为此抛弃了什么，放弃了什么，你知道吗？”

组织突击

许三多生在一个郁闷的家庭，母亲早亡，父亲和大哥是一对活宝，就二哥还有点血性，也就不奇怪“天生一副熊样”。村支书的儿子成才却是人精。本剧就是两人在军队的奋斗史。史今，许三多命中的贵人，作为军队的人力资源主管下乡家访。本不想招他，但感同身受，毅然承诺。成才父亲则在别处走后门。多少代农民的儿子就这样通过参军改变了命运。他们穿上军装，学习各种技战术。但更重要的变化，兵的里，直接看不到。军人和平民是不同的生活方式。特别在发展中国家，军队总是最现代化的部门，与传统社会格格不入。我军自诞生起，就以改造社会为己任，而不是消极适应。史今家访的尴尬，许三多转士官，平生第一次跟父亲叫板，七连和老A同样排斥成才的小聪明，这些都可以当作“文化冲突”理解。

如果不好好说国语夹英文单词就算白领，企业没有军民这样的分野。但中国企业同样广泛存在文化冲突。当然，他们常把企业文化挂在嘴边，但正统的管理学，这个词指不同企业文化不同。而这里说的是，所有企业，专指市场化企业，与农业社会和国营企业文化不同。

中国人大部分三代内都是农民，城市历来是政治中心，后来实行计划经济，尚未进入商业或市民社会。毕业生相当于企业的新兵，冲突更强烈。中国教育是科学的表，科举的里。旨在将社会分层，根本不培养实际的能力。虽然灌输集体价值观，始终以个人进行残酷的学业竞争。参考拙文<营销的大局>，外生现代化如何撕裂社会。

据说海尔的制度建设是从“禁止随地大小便”开始的，远大规定“员工每天刷牙两次，每次不少于三分钟”。这些是文化的初级阶段，还有更多更潜移默化的东西。但很多企业就此止步不前。外企和国企继承更大实体的文化，民企有文化建设的全权却不做。我们妄加揣测，他们只有企业的表，没有企业的里。管理者西装革履下面，还是成老汉那样的村干部。

集训完毕，许三多表现欠佳，被分到三连五班。五班看守驻训场和输油管，驻地远离大部队，位于荒漠深处，枯燥而艰苦。最多曾派驻一个排，显示该任务有其重要性。但没有绩效，也就没有职业发展的空间，因而被军中戏称“班长的坟墓，孬兵的天堂”。各方面都与七连、老A这样的精英连队有天壤之别。
每个企业都有相对核心和边缘的部门和职位，有时委婉地分别称为利润中心和成本中心，几乎必然厚此薄彼。管理学就对前者长篇大论，对后者轻描淡写。剧中三连指导员选择一种外紧内松的管理方式：批评了五班长老马，却没有采取具体措施。严管理不能改进不存在的绩效，只会打击本来就低落的士气。连部为五班通自来水，说明应尽可能提升边缘部门员工的福利。现实中，还可以让新晋员工轮换，或者指派史今这样有爱心的管理者，创造家庭气氛。

许三多修路，显示边缘部门管理的另一个难题。没有人甘于边缘地位，都会努力发起新项目，创造业绩接近核心，相应核心部门拼命保护自己的地位。剧中皆大欢喜，但现实要棘手地多。上级当然不应该打击前者的积极性，但新项目会占用旧任务的资源，现实中边缘部门经常满负荷，不可能像五班那样天天打牌。还可能与其他部门特别是核心部门职能重叠，引发冲突。

这是个两害相较取其轻的问题，也许应分配边缘部门一个小而独立，且具有成长性的项目。现实不能像剧中那样处理，许三多的高升开了先例，后来的员工会花样百出地“创新”。或许正确做法是只奖励荣誉。但也不能忽视，对管理而言的少数情况，对创新而言的多数情况下，创新总发生在边缘区域。IBM大型机的黄金时代，服务也只是个小部门。

接下来的七连拥有极强的荣誉感，激发全员战斗力，但也并不完全是好事。除了前面讲到，局部最优并不意味着整体最优，当七连在演习中遭遇更强的精英连队老A，战损高达九比一，以及最后被战略裁员，士气都受到沉重打击。换作普通连队，也许反而表现稍好。战略裁员波及广，并非员工过错，因而执行非常困难。参考几年前联想战略裁员时的著名网文<公司不是家>，让许三多留守是明智决定。七连已不复存在，他还坚持连务条例，做卫生打开水，两人成列。这时候高城却失魂落魄，非常地失控。他显然更适合开拓而不是善后工作。

同为精英连队，老A的管理方式与七连又大有不同。如果说七连还是大工业时代的组织，以伍六一为代表的员工勇猛顽强，高城为代表的管理者简单粗暴、行之有效。那老A就是信息时代的组织。作为特种部队，招募多元背景的员工，应对复杂的战情分工协作。袁朗在训练场上将部下逼入绝境，在生活中却是人性管理，非常风趣体贴。袁朗煞费苦心地策划化工厂反恐演习，希望创造实战的体验，许三多和成才展现自己的本质，却骗不过高智商的吴哲。但他聪明反被聪明误，之后与毒贩的战斗中心理难以适应。剧中其它单位也存在同一问题。这是由军队的性质决定。詹姆斯·威尔逊(James Q. Wilson)在<官僚机构>一书中指出，军队的效能只能在战争中检验，但战争不是想有就有。

因此和平时期军队对程序一丝不苟，被称为程序型组织。“如果它动，就向它敬礼，如果它不动，就捡起它，如果它太大，捡不起来，就在上面画画。”许三多在五班修路，在七连狂练腹部绕杠，在老A反恐演习伏击毒贩。谁也说不清这些活动有多大作用，但使军队保持适度紧张，真正的战争到来时才不会手足无措。

企业并非如此，每天进行商业的战争。但商学院面临相似的困境，再精彩的案例也远不如商业实践复杂，学习效果只有在毕业若干年后才能验证。但至今没有更好的办法，免不了被批评“重分析轻实践”。

据说观众们强烈要求<士兵突击>拍续集，复员后继续有意义地好好活。我们不妨意淫下企业版的续集。一个梦幻组合：史今管理边缘部门，招募许三多式的员工。高城管理工业型核心部门，招募伍六一式的员工。袁朗做CEO，也能胜任信息型核心部门，招募吴哲式的员工。市场高涨时，多招募成才式的员工，突击业绩，等到市场下跌，再把他们全开掉，节省成本。
企业的生活、同事的情谊也许不如军队和战友简单直接，但我们同样会五味杂陈地回想很多：在职场的每一小步，看到或帮到我们迈步的人。老马说：“别混日子了，小心让日子把你们给混了。”高城说：“日子就是问题叠问题。”袁朗说：“以后要常相守了，常相守是个考验……”伍六一说：“当兵最怕一件事：人来了，人又走了。”

2008.2.27

向动物学管理

自然界物竞天择，适者生存，商业也存在激烈的竞争，二者颇有相通之处。中国的企业家就喜欢用动物来比喻自己的管理方式。虽然便于员工和传媒理解，但可惜很多比喻经不起认真推敲，齐老讲：学我者生，像我者死。实际上反映了管理的粗放和扭曲。狼文化不知何人原创，反正拥护者甚众。其内涵是什么没有共识，在我看来就两个字：狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大，甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边，重点抢掠铁锅，抢回去happy地烧水做饭，可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观，却一点技术含量也没有。

二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的“狼群战术”，不带感情色彩，既富有灵活性，首先发现敌舰的潜艇就成为管理者，近来IT业的SOA(面向服务架构)，管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益，将有限的资源在空间和时间上集中使用。相比狼群战术，中国企业普遍协同缺乏广度深度，对变化反应迟缓。这种组织和管理的低能，狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补，而所谓奉献，其实是压榨员工。产业和市场形成之初，还勉强能弥补，甚至有更多的短期收益，但随着技术和客户成熟，就纷纷作鸟兽散。明基李焜耀撰文指出：“苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。”

某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程：“鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……”

原来还是狠和忍。但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。同理，企业也应该有宏大的愿景，同时能准确地把握细节。中国企业则处在两个极端，部分企业家眼高手低，志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会，但机会转瞬即逝，就大起大落。具体到这位企业家，直接引发感悟的是两次国际并购的失利，其原因恐怕是外围视野窄，中央分辨率低。

另一位企业家国际并购相对顺利，不久就表示：“如果兔子和乌龟在大街上比赛，毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛，乌龟则有很大机会成为获胜者。”该企业尚未走出国门时就常提到“沼泽地优势”，看起来有信心在国际市场上复制国内PC市场久经考验的模式。

但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼，非常谨慎，如果上岸，一定沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法，用食物引诱鳄鱼上岸，在其经过的地面布置朝上的利刃，鳄鱼往回爬，就会将自己柔软的腹部从头到尾剖成两半。商业史上有很多案例，当环境变化，从前成功的原因就导致现在的失败。

其实上面是三位一体：在市场上得势就狠，失势则忍，对自己狠，狠完了忍，忍完了狠，其实还是乌龟在泥里原地打转。狠最终取决于实力而非意志，也就只有忍是可行地，美其名曰忍者神龟，这就是很多中国企业的生动写照。终究无法跟真正的狼和鹰对话，却很可能遭到剖腹的命运。如此低水平的竞争就造成众多行业产能严重地过剩。家电、PC、手机等等，起来一个，做滥一个。北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目，大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海或悬崖。同理，低端市场的空间有限，无论怎样狼文化，鹰的重生，还是乌龟爬泥巴，最终都免不了集体自杀。

这些比喻经不起推敲，因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的规律。仿生学Bionics一词，是由拉丁文bios，意为生命方式，和“nlc”，意为具有……的性质，组合而成。郭士纳(Louis Gerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名，但翻开书，几乎找不到可以随意解释的文字。

也因为企业内部的分裂。既缺乏利益共享，只能用神话催眠员工白白奉献，又缺乏信息沟通，以支持科学地决策，稳健地创新，只能依赖运动式的管理，不断向下施加压力。运动前用鹰的重生这样的故事进行动员，运动后未必能重新飞翔，但肯定有人和旅鼠一样的下场。

长颈鹿的血压很高，才能向大脑供血，抬头吃到别的走兽吃不到的树叶，同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管，低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。如上所述，很多中国的企业不如长颈鹿，一旦做大，要么对基层失控，要么管理者不堪重负，甚至过劳死。还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼，似乎只要心诚，装个样子，就能感动天地，解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰，那边偏说是土狗和山鸡。对企业管理和商业环境没有任何提升，全都是扯淡。

有情可原地是，中国才改革20余年。自然界和西方经济，都是经过漫长的时间，才进化出现有的物种和如狼似鹰的卓越企业。见贤思齐，中国企业当放宽视野，循序渐进地提升管理，既不安于沼泽的现状，也不急于披上狼皮和拔掉稚嫩的羽毛。祝一路走好。

柳传志说过：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小。当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大。只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”

2006.11.17

本文授权<21世纪经济报道>

管理没有神药

最近，诸多媒体报道了有关部门联合查处电视购物节目“医药黑广告”的事情，出于职业习惯，我不由联想到管理学领域也有很多虚假宣传，其手法与医药黑广告异曲同工，如出一辙。试以<中国新闻周刊>的报道一一对应分析之。

“他们都在目前科学界还没有很好解决的问题上动脑筋。拿减肥来说，迄今仍然是一个世界难题，现在已有的医疗减肥手段……减肥者必须忍受一定程度的痛苦，而且减肥成功后还容易反弹……患者或受众对销售的这种产品……内心要有‘赶紧解决问题，慢慢来不行’这种非常急切的要求。”

中国商业20年，目前可以说到一个转折点。很多企业已经做大，甚至远销海外，成为隐性冠军，但在管理上还是靠机会、经验、家族甚至江湖手段等等的大杂烩。同时竞争却日益激烈，WTO大限已至，外国的贸易壁垒却层出不穷，国家经济战略也正在从“中国制造”向“中国创造”转型。

就能理解中国的管理者们也普遍想“赶紧解决问题，慢慢来不行”，其急切比减肥有过而无不及，减肥还是个人的事，管理者们肩上都扛着偌大一份家业，甚至事关成千上万人生计。加之目前中国企业高管的主力是60前生人，因为历史原因，没有受过系统的管理教育，就有部分人被管理黑广告忽悠了。

如同医药黑广告最多的是丰胸和减肥，市场上那些所谓管理圣经和速成培训最多地是营销和人事，因为最容易实现短平快收益，企业整体的问题也总是直接暴露在这两方面。我曾经很想找到一本深入浅出讲制造管理的书，后来又想找一本讲工美设计管理的书，但可惜看来没有能结合专业和管理的作者。

相反却有太多曾像我认识的某人那样，津津乐道坐飞机向空姐要到电话号码这样的“营销技巧”，但是要到电话和把空姐娶回家还有十万八千里的距离。一个基层销售也应该具备这样的技巧，但只要上升到管理，即使只带两三个人的营销主管，就多少要考虑系统作战，何况企业并非只有销售部门。

网上流传一份营销总监辞职信写道：“还是回到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？……如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。”
  
实际上，任何管理变革都“必须忍受一定程度的痛苦”，而且“成功后还容易反弹……”痛苦和反弹是因为冲击到现有的利益格局，甚至最后会改到改革者自己的头上。更要和大部分人的惰性作斗争，即使已经建立科学的制度，还是要通过长期潜移默化，甚至巴甫洛夫式的强制训练，使习惯成自然。

“即使本来已经有一些解决问题的办法，电视直销公司也要在广告中毫不客气地把这些常规的办法否决掉。”在那些管理圣经中也经常能看到非此即彼的对立，比如创新还是执行这样的伪问题。实际上创新的每个细节都要执行，执行也总会突发新情况，需要因地制宜。

多年以前有夕阳产业和朝阳产业的说法，但没过几年，朝阳产业突然也沦为旧经济了，再没过几年，新经济突然也沦为web1.0了。web2.0又要被什么新奇概念颠覆，大家拭目以待。说实话不如去看莎士比亚的悲剧。管理学更应该关注新与旧之间传承的东西，变化的过程。

“那些所谓减肥前后形象对比……小摄影棚里用各种技术手段做出来的。”而管理圣经连小摄影棚都免掉，只需要凭空把任何成功案例附会到它的理论上。但任何成功都是万事俱备，系统作用的结果，其中不乏那些管理圣经的思路，但它们很可能只是非常次要的条件。

例如20世纪90年代美国的犯罪率开始下降，专家从经济、法治、老龄化、毒品市场等各方面分析。但斯蒂芬•列维特和斯蒂芬•都伯纳合著的<魔鬼经济学>予以一一驳斥，指出70年代联邦法院裁定堕胎合法。第一年就有75万女性进行了堕胎手术。这些没有出生的孩子生于贫困家庭的概率比正常婴儿高50%，单亲的概率则高60%，这两个因素都导致更高的犯罪率。

所以当你看到这样的表述：某某知名公司采用我们的理论，取得多么光辉的成就，建议你另辟蹊径，根据掌握的信息，思考它们是否有更重要的成功原因。这会是个不错的头脑体操，有助于提升管理能力。

最可乐地是，“它们可以将身体其他部分的脂肪转移到胸部，丰胸减肥同时完成。”也不能指望任何管理措施能同时解决两个或以上的问题，更不用说像那些管理圣经承诺地包治百病。实际上经常要用至少两个措施来解决一个问题，因为解决方案未必能解决已有的问题，但肯定会带来新的问题。

减员肯定不会增效，只能激励人们装作努力工作，同时偷偷地努力找下家。如果你是纳斯达克上市公司，还会让人事的录音在网上广为流传，成为各大媒体头条。如果市场形势大好，招了很多销售干将，将极大地促进业绩。但市场跌落一定比你预想地早和快，要请他们走人却更慢和难。

要知道，不论中西，这些以管理圣经和速成培训谋生的人不外乎学院、媒体和咨询公司出身，总之都靠嘴和笔吃饭，也就是说长于管理信息而不是管理。我这么说也不能把自己摘出来。多年以前我走马观花读完<麦肯锡方法>，到今天只记住这么一条：写一件事要分成三个部分，并且相互穷尽。

他们/我们因职业的关系，见过无数管理的猪跑，但不曾承担过管理的重大责任，就很难悟到管理的本质。美国某媒体曾追忆二战中的英雄事迹，有人写信来大骂虚伪，媒体惊奇地发现，此人居然是塞班岛的战斗英雄，他对记者说，当年如果能跑掉，就当不上英雄了。

医学讲究对症下药。很多管理著作和培训本来很好，但未必适合或者也夸大了药效。例如目前正火的<蓝海战略>，在我看来就未免超前。目前中国除了人工成本低，制度成本都高，是红沙漠，低成本同质化的红海正是我们努力的方向，除了个别领域，低成本差异化的蓝海也许是下一代经理人才考虑的事情。

中国企业缺乏性价高的医生，多半只能靠自己久病成医。要抛弃幻想，忍受痛苦，坚持不反弹。痛苦更不能流于形式，有多少企业曾轰轰烈烈开展学习管理圣经的运动，一学再学，甚至逼大家写作业，优秀作文发奖金。痛苦是够痛苦，但效果如何，只要回想一下自己当年期末考试完，把书扔河里的喜悦就知道了。

2006.9.7

企业疯狂游乐园

某日与二三友人外出郊游，不觉迷路。山穷水尽疑无路，柳暗花明又一村，前方隐约出现一个金碧辉煌的大园子，气派的大门上写着：中国企业疯狂游乐园。颇为好奇，便踏足一览。疯狂游乐园的第一个项目是刺激的过山车。与平日常见的过山车有所不同，这里的过山车能够让游客自己驾驶，但不是所有游客都有机会。有两种门票，买便宜票只能坐在后面，买VIP票就能坐在前面驾驶，据导游介绍，分别叫员工席和老板席。

大多数游客翻翻口袋，还是买了后面的座位。有些游客想留着钱玩其它项目，但是经不住管理员“人生价值”，“touch your dream”什么地，一阵用力忽悠，就拿出全部的钱，要过过驾驶的瘾。

而又想过瘾又没钱的游客，管理员让他们站成一排，然后叫来一位有钱人。有钱人蒙上眼睛，把这些游客挨个摸了一遍，摸到其中一位时，突然叫道：“很合我的投资理念！”就掏出鼓鼓的钱包，借给他一捆钞票，约定以后要加倍还。这个游客拼命点头，兴高采烈地去买票了。

我没钱，让那个奇怪的有钱人摸了一下，理念也不合，只能站在下面先看别人玩。只见一小队游客鱼贯而入，按照所购门票坐定。驾驶的游客猛地一发动，哇，真是风驰电掣，速度与激情啊。但是，怎么，有人从员工席上掉下来了。

随着过山车沿铁轨大起大落，噼里啪啦，越来越多人掉了下来，还没掉下来的人一边尖叫，一边用力地抓着过山车。老板席的游客正玩地高兴，也不管员工席游客的死活，继续高速疾驰。但是前面的铁轨突然出现一个巨大的断口，刹车不及，过山车一下飞了出去，带着整车人摔在地上，眼看着都不活了。

见这架势，还在排队的游客都吓坏了，纷纷要求退票。管理员又叫来一个有学问的人，给大家发书，驾驶的游客领到了<**败局>、<**长青>什么地，其他游客领到了<绝对没有理由>、<**执行>什么地。大家原地看了会书，有人信心百倍、有人半信半疑地上了过山车。只听又是一阵噼里啪啦、呜呼哀哉。

我好奇地走近观察，只见一根铁轨上写着“管理”，一根写着“市场”。

我说，这个太刺激，心脏受不了，于是导游带我来到转马园。

转马却不是对公众开放的项目，只有官方背景的游客凭介绍信才能玩，其他游客，包括我只能在边上参观。转马园中有很多座转马，每座上却只有一两匹马。每个游客上马前要先说一些慷慨激昂的话，上马之后拉一根绳，转马就轻快地跑起来，一圈又一圈。

每匹马身上都醒目地印着“自主创新”、“民族标准”等等的口号，马头前面挂着一串胡萝卜，上面分别写着：Intel、3GSM什么地。奇怪地是有个马头前面居然挂着两串胡萝卜，蓝光DVD、HD-DVD，两堆老外正在激烈地争吵，一定要取一串下来。但并不影响好几个中国游客骑到这匹马上，也轻快地跑起来。

跑呀跑，一圈又一圈，但马头离胡萝卜还是那个距离。有的游客就着急了，用力拉绳，哇，马上就跑得更快了。这么神奇的绳子，我走近仔细观察，通过电线，最后连到控制室，转马的动力都来自这里。门口写着“政府主导”。越来越多游客用力地拉绳，管理员不断加大功率，突然亮起了过载的红灯。

有匹马跑地太快了，突然喀嚓一声，从转盘上掉了下来，把游客摔在路边，眼看着也不活了。人们围着他议论纷纷，我没能挤进去，隐约听到一些“汉芯”什么地，心想，转马也能玩出人命，还是算了。

正在这时，几个人几匹活马疾驰而过，打着两面旗，一面写着“中小企业”，一面写着“市场创新”，向西方奔去。有围观的人认识他们，问他们干什么去，回答说要先去几万里外一个叫沙岭的山上找一个叫VC的人弄些草，然后去一个叫纳斯达克的集市弄更多的草来喂马。我很纳闷，干嘛要跑那么远呢？

我问：有什么人人都能参与的项目？导游于是带我参加吹气球大赛。吹气球这个项目好，不但门票便宜，还有奖品。只见一大群人，面红耳赤地在比赛吹气球。有个游客求胜心切，一下吹爆了，碎片贴在脸上，显地非常滑稽，被裁判宣布出局。只听噼里啪啦，又爆了很多，笑声一片。我好奇地走近观察。只见一个外国小贩，一个中国小贩，分别卖国产和进口气球。进口气球上印着“服务经济”、“web2.0”、“蓝海战略”等等。

我正好会几句洋文，就跟外国小贩搭讪起来。聊得有点熟了，他凑到我耳边说：“在我们那里，这些字是印在足球上用力踢，不像你们这边印在气球上用力吹。”国产气球的箱子上则印着几句“博大精深”、“源远流长”什么的广告词，里面的气球数量却较少，分别印着“新儒商”、“易经管理”、“商战三十六计”什么地，也许是看见外国小贩跟我咬耳朵，同胞小贩主动地跟我说：“进口气球还能撑会儿，咱们这国产气球一吹就破。”

正说着，一个游客拿了个国产气球用力吹，却没有破，使出吃奶的力气，还是吹不起来，原来漏气。这位老兄又急又累，突然背过气去。大家赶紧手忙脚乱地把他抬到游乐园的医务室去。

只见医务室里也有一个外国大夫和一个中国大夫，前面各摆着“xx咨询”的牌子。两位大夫分别诊断一下，各自又抬出一箱进口气球和国产气球来，在药方上写道：继续吹。病人两眼一黑，又昏了过去。

我一定要找最没有风险的游戏，就被导游带去玩套圈。
很多游客站在一根线后面不断地掷铁圈，前面的空地上摆满了玩具，上面写着两个字：机会。大部分游客都不用心瞄准，就是随便地一扔，开始玩具非常多，闭着眼偶尔也能套中一两个，套中的游客就高兴地说：不怕三年不发市，一旦发市吃三年，在一片掌声中兴高采烈地把玩具抱到怀里。

但是玩具渐渐少起来，而且剩下的玩具位置越来越偏远，再随便扔，就几乎套不中，甚至臂力有限，铁圈半途就坠地了，游客和观众都一片唏嘘声。一个铁圈要用一个币换，币又是在游乐园门口用钱买地，由于不是直接花钱，游客也不觉着心疼，不一会就两手空空地离开了。

那些偶尔套中了玩具的游客尤其损失重大。他们都倍受鼓舞，更加随便地扔，结果都落空了，刚想离开，被管理员拉住了，他说可以借给他们币，但要用玩具作抵押。于是游客们高兴地把还没有抱热的玩具押了出去，结果不但没有投到更大更好的玩具，还把已有的玩具都输光了。

但是有几个小伙子，天生健壮，而且不随便扔，还抽空练练臂力，运气又特别好，连投连中，赢得了满堂彩。管理员有些站不住了，叫来几个老外，把几个比人还高的西洋玩具放在很远的地方。太远了看不清楚，好像上面写着IBM PC、阿尔卡特什么地。可是这么大个的玩具，一般的铁圈太轻也太细了。

于是那几个抬玩具来的老外就向小伙们兜售一种大铁圈，十个币才能换一个，然后很高深地讲解如何投掷这么大个的铁圈，有个好听的说法叫“国际化并购战略”。我好奇地凑过去听，依稀看见他们背后印着“大摩”和“美林”什么地。恶补了一下，老外就催促小伙们：快投吧，过这个村没这个店了。小伙们用所有的币换了大铁圈，终于投中了西洋大玩具，观众的喝彩声更是像潮水一样：“给咱中国人长脸啊”。但把比人还高的玩具抱回家可不容易，走起路来摇摇晃晃地，一个小伙子抱着两个西洋大玩具，不小心摔了一跤，鼻青脸肿地爬起来，抱着玩具继续往前走，渐渐看不见了。

天快黑了，我和友人意犹未尽地离开了游乐园，走出大门，回头望去，却是一大片空地。

2006.6.1

本文授权<21世纪经济报道>

杰迪的管理失败

说实话，<星战前传3：西斯的复仇>是一部很“好看”的电影，所以影评没什么好写地，倒不妨综合运用商业和娱乐思维分析一下杰迪组织的失败。

杰迪(Jedi)武士，亦译为绝地，一个神秘而光荣的团体，是银河共和国的守护者。其成员经过刻苦的修炼，能够驾驭强大的原力，有如武侠的真气。前传3即记录了由于阿纳金的背叛，导致杰迪与共和的灭亡。

其实在前传1就已经打下伏笔，和现实商业的招聘面对相似的问题，如何权衡组织的人力资源需求、新员工的价值和风险。年仅十岁的阿纳金天赋过人，杰迪大师魁刚金认为他就是预言中为原力带来平衡的“选中者”。但感觉到阿纳金的黑暗面，尤达和温度大师认为他不适合接受训练，前传3果然验证了他们的判断。这个天才儿童当时已在赛车中赢得自由，本可以凭着娴熟的机械技能和母亲一起在那个小星球上过幸福生活，银河也能永保太平，但魁刚金的死使同僚们接受了他的遗愿，这就混淆了公私的界限，开启了灾难之门。

其实之后杰迪还有补救的机会。阿纳金逐步走向黑暗的历程中有两个关键人物，阿米达拉女王和帕尔帕丁议长，前者是他的至爱，后者是潜伏的西斯首领。如果杰迪足够teamwork，不给阿纳金这么大自由行动的空间，也许就不会和二人如此深入地接触。

也许对前者这么说太过分，杰迪武士也有七情六欲，当然更不用说普通的员工。但也正因为如此，不干涉私生活的同时，组织应该重视成员的实际需要。本片中，阿纳金的沉沦，正是直接起因于他的噩梦，梦见爱人惨死，所以想获得能起死回生的黑暗力量。但可惜他的师长们没有对这个问题给予足够的关注，在有限的几次沟通中，不但不尝试了解和帮助阿纳金，反而训斥他、还扯淡杰迪准则的大道理。当这个潜力巨大的年轻人六神无主，心如乱麻，唯独像慈父般对他讲起一个悲伤动人故事的，竟然是西斯首领。

最具悲剧色彩地，正是阿纳金的这些努力一手造成了阿米达拉之死。一个自我实现的预言。正如彼得·圣吉(Peter Senge)在<第五项修炼>中写道，在错综复杂的管理实践中，使问题更加严重的往往正是解决方案本身，反而使管理者认为有必要加强愚蠢的行动。

但如果没有西斯首领的精心布局，这一切都不会发生。杰迪号称共和国的守护者，居然让这么危险的人物混入国家中枢，甚至窃据议长的要职，可谓失败到家。而且坐视敌人处心积虑获得独裁权力，控制大批议员，说明杰迪在政治上多么地弱智，也缺乏姑且称之为客户关系管理的意识。

也许杰迪本身的形态就违背了共和精神。这是一个典型的精英团体，只有天才儿童才能入选，而且明文规定一个师傅只能带一个徒弟，而决策权又集中于杰迪议会的十二名大师之手。这就集中了精英政治的优点和劣势。

所以尽管杰迪能打，但人数稀少，全盛时也不过一万人。共和国那么多星球，在战争中只能依靠无主见的克隆军团。所以说精英政治的另一面就是愚民政治。也就可以理解中国的“企业家”们自己精心钻研历代帝王将相，却让员工学习<没有任何借口>这样的伪书。

但杰迪又不是经理人，甚至连工头都不是，只是劳模，并没有实质上掌握克隆军团。西斯武士的人数要远少于杰迪，但他们控制了CEO、董事会和大部分员工，而不像杰迪那样迷恋于封闭小圈子的经营，结果英勇的杰迪武士们身先士卒，却被背后的冷枪打翻在地。他们以“原力与你同在”著称，非但不是“万人斩”，连几个克隆士兵的偷袭都招架不住。精英政治的腐化是一定地。

而大权在握的长老们精力时间有限，专注于战争，就忽视了心腹大患。当得知议长真面目时，却没有全面动员，只派一位大师带了几个小角色拿人，更没有对阿纳金采取任何预防措施，危机管理如此之差，杰迪不亡岂有此理。不论要指责阿纳金无知还是西斯首领邪恶，前提都是杰迪组织乃至共和国本身有可趁之机。

值得注意的还有杰迪无庸置疑的道德优越感，但这并不能掩饰其管理的失败。虽然整个星战系列包涵原力平衡的理念，即光明和黑暗相互依存，但更多时候还是呈现出“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的戏剧场面。现实不可能是这样黑白分明。

星战1诞生于1977年，正值冷战高潮，不可避免也带有意识形态的痕迹。里根上台后立场强硬，其中通过空间竞赛拖跨苏联经济的计划就以星战命名。1991年，似乎正义的杰迪武士打败了邪恶的西斯帝国，但正如星战中反复表现地，不管是谁，武艺不精就得完蛋，苏联的解体直接归因于一种没有效率的经济体制。回到前面招聘人才的话题。中国的“企业家”们喜欢讲用德不用才，实际上大部分的员工都能遵守基本的职业道德，所谓“德”往往只限于“忠”，但可惜并不存在这样一支克隆军团，指哪打哪。而情商却是远要比德更大的范畴。阿纳金能够面对强敌无所畏惧，却对爱人关心则乱，就是一个高智商低情商的案例。

不知电影和生活谁模仿谁，国内舆论不时发起关于企业家道德的大批判，和各种“黑暗力量”势不两立。<大败局>一书更将所有失败都归结于此。杰迪虽然以光明自居，然而还是要从小苦练，中国的批评家们却幻想只要修心养性就能掌握某种“原力”，也无视体制和环境的缺陷。

星战系列无疑可以名列伟大的品牌。被这部电影改变了童年的人大多已经成家生子，依然狂热。但中国观众没有这样刻骨铭心的记忆，星战3对他们而言只是无数大片中不太起眼的一个。一同观影的姐妹简单地说：“挺热闹地”。28年前，星战对观众体验和电影产业都具有革命性，乔治·卢卡斯(George Lucas)对大制片厂保持独立性、将特效提升为电影的主角。更重要地是，激励了无数有志青年。23岁的卡车司机詹姆斯·卡梅隆(James Cameron)辞去工作，7年后拍了<终结者>。<指环王>的导演彼得·杰克逊(Peter Jackson)回忆：“看星战改变了我的一生。”

但28年后，也许卢卡斯与时俱进的只有技术而无思想。要知道昔日的美国愤青早已是特效界的一哥，工业光魔公司的大老板。据说杰迪早已在英国注册为一种正式的宗教，不过在另一些观众看来，这些“日光灯管男”在今天显得好傻。只有杰迪武士的世界虽然正义，但也不无乏味。

前传3虽然自称黑色，但和<发条橙>、<猜火车>等黑色经典相比，却像天线宝宝一样纯真无邪。同属于科幻体裁，前传3里欧比旺骑龙和机器人将军驾独轮车打仗还有好多花絮都非常好玩，但全片的“气质”却没有<天空之城>的童趣和忧伤，<基地>系列和<太空堡垒>的宏大和悠远。艺术青年们显然更推崇<2001太空漫游>和<银翼杀手>，而普通大众已经进入Matrix的新纪元。在星战诞生22年后，Matrix首映。该片不仅仅是酷，虽然也是一个关于the one成长的故事，但Neo始终充满困惑，既有一己之爱，也为苍生救赎。观众看不到死星爆炸和黑武士改悔这样光明的结局。最终Neo和Smith同归于尽，像耶稣一样牺牲，换来矩阵与锡安城和解，人们有权选择长梦不醒或者惨淡的现实生活。这更能打动当下意义消解的商业社会中无所适从的人们。

2005.6.23

扯淡财经媒体

我就看不上你们这些打劫地，一点技术含量都没有

电影<天下无贼>

这篇文章的题目我是颇动了一番脑筋地，叫做“谁来拯救中国财经媒体”？可惜自己温饱尚且不济，哪配当先知。“中国财经媒体十大恶心”或者“中国财经媒体七宗罪”？但为什么不是九/六或十一/八？“中国财经媒体向左走向右走”、“第三只眼看中国财经媒体”、“打造中国财经媒体的航母”、“都是广告惹的祸”等等，别人都用过八千多遍了……最后还是起了这个土名。不幸言中，本文被不知名的某网络编辑重命名为“媒体尽自慰，读者伪高潮”

开宗明义，所谓财经媒体在狭义上是指像某刊(为避免不恰当的联想，而突出逻辑本身，所涉及媒体和媒体人名均隐去)那样主要报道企业微观层面，广义上则包括某刊和某刊，分别关注中观/产业和宏观/经济，甚至某刊/政经。这只是粗略的划分，四家媒体于四个层面均有涉猎，侧重不同。大众媒体的财经版/报道也属于本文讨论内容。

财经媒体的马甲

当年人在江湖，耳濡目染，隐退之后，又看了很多，才发现除了上面几家货真价实以外，原来不少自许的财经媒体只是徒有其表，虽然这里面也有蒙事和真诚地无知的区别。“小样，穿个马甲，我就不认识你了？”

第一种是文学媒体，以某报某主笔为代表，文笔绝佳，博闻强记，庞征博引，但唯一所缺信息和观点，一个做PR的朋友评价：忽悠，更尖刻的网友则指责说，如果将他文章中的外来词和外国人名除掉，“就只剩下‘的、地、得’三个字。”

个人观察，该主笔的读者群泾渭分明，凡是工作有段时间的朋友一般持消极看法，但读研究生的学弟却是死忠粉丝。不知道是白领们务实，或者年轻人富有理想，但我还是很喜欢读他写的东西，一边拿着小本记名言警句，如果能把他的读书笔记借来复印该多好。

而大部分有志于商业文学创作的同学即使没有那样的文采和阅历，也可以生动地描述经理人们的着装、表情，或者比如说窗外的阳光、桌上可爱孩子的相片，我们的主人公不仅事业成功，而且那么地热爱家庭，多愁善感的读者们读到这里一定唏嘘不已。

古今中外的文学名著更是无穷的宝藏，虽然大家总是扎堆在有数的富矿。比如<百年孤独>经典的开篇：“多年以后，奥雷连诺上校站在行刑队面前，准会想起父亲带他去参观冰块的那个遥远的下午。”我们就可以写：多年以后，杨元庆站在收购IBM PC业务的签字桌前，准会想起他研究生毕业，刚刚加入联想的那个下午。也不一定非要是回忆和下午：多年以后，卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)在电视里看到惠普的新闻，准会喃喃地说：“合并康柏错了吗？错了吗？错了吗？……”

第二种是娱乐媒体。他们对于丑闻和内幕抑止不住地兴奋，只是主人公从明星人物变成了明星企业。这样做不仅能够立竿见影地吸引一些廉价的眼球，有时候也是在敲打广告客户多投一些。当然，娱乐和文学并不矛盾，是市井文学。某报已经逼得记者开始创作“新闻”了，只是这样的硬编太没有技术含量。此外，即使像娱记一样地嗅觉灵敏，真正的丑闻并没有稳定的产能。怎么办？

禅宗六祖说过：“不是旗动，不是风动，仁者心动。”还有个脑筋急转弯问：不许折断分拆，如何用三根火柴拼出两个三角形？答案是摆出一个三角形，然后用力挤压自己的眼球，直到你看到两个为止。所以娱记的笔法更值得借鉴，能够化腐朽为神奇。最近看到一篇写某公司人事变动的文章，堪称此中经典。娱乐商业报道的广阔天地大有可为，我就以它为范文给有志青年指点一二。

首先罗列该公司近期人事变动。这一手为三十六计之二十九树上开花，所谓“借局布势，力小势大”。自古以来铁打的营盘流水的兵，但如果集中描述离职的人，却避而不谈大部分员工安心工作，就可以给读者造成人事变动频繁的印象。

其次写到该公司近期的结构调整，长期来多次并购，这些必然会涉及到人事，适用第一计瞒天过海，“备周则意怠，常见则不疑。阴在阳之内，不在阳之对”，就是从正常的事情中能看出不正常来。

然后斩钉截铁地认为这些人事变动与业务无关，并引用多名业内人士评价为佐证，读者不会知道这些人是阿猫阿狗，甚至就是记者和编辑本人，第七计无中生有，“诳也，非诳也，实其所诳也。”也不一定要诳，以中国人口之多，想听什么，就一定能找到人这么说，第三计借刀杀人，“敌已明，友未定，引友杀敌。”

而有名有姓的直接引用该公司员工发言，看似公平，却几乎没有实质内容，第二十八计上屋抽梯，“假之以便，唆之使前，断其援应，陷之死地。”报道出来以后，这几名员工在公司内不免受到怀疑说错什么，第三十三计反间计。并且从人事问题上升到资本高度，将一款新产品认为是行业整顿后的“形象工程”，这是第三十五计连环计，计计相连，环环相扣，无攻不破。顺便揪出一些与人事无关的历史污点，第十二计顺手牵羊，“微隙在所必乘；微利在所必得。”

而最高明之处，还是上面所有报道纯系捕风捉影，根本无从证实，却也难以证伪。这正是娱记的最高境界，第三十二计空城计，“虚者虚之，疑中生疑；刚柔之际，奇而复奇。”在王小波的笔下，所有的人无比地关心女医生陈清杨是不是破鞋，当最终发现她和王二苟且以后，就都无聊地离去。字不足五千，三十六计而用其九，“微乎微乎，至于无形，神乎神乎，至于无声，故能为敌之司命。”

第三种是道德/宗教媒体。以IT业为例，被审判的名单囊括了各个领域的No.1，最罪大恶极的是微软，国内被批得最多的是联想。业界的新贵Google当仁不让地也被发现了邪恶指数，虽然找遍全文，也不知这个邪恶指数是三星还是五星。最近还有不止一家盯上了IBM。我已经把这个作为衡量一家公司在中国市场成功的标志，尚没有被绑上耻辱柱的同志仍需努力。

道德和娱乐往往只是看上去势不两立。记得小时候家里订有一些婚姻家庭杂志，启蒙了我所有关于性不道德的知识，作者在对通常以化名出现的主人公禽兽不如的生活进行了细致入微的揭露之后，必然会给他们安排一个悲惨的结局，这样巧妙地既释放了那一代人被压抑的欲望，又树立了高尚的人生观价值观。其实Business is business，就好像凯撒的归凯撒，耶稣的归耶稣。记录片<战争迷雾>中，越战时的美国防长麦克纳马拉(Robert McNamara)面对镜头反问道：“如果输了就会被认为是不道德的，但有什么不是输了就是道德，赢了就是不道德的呢？”

第四种是在搞政治，注意不是政治媒体。拥有话语权，多为事业单位，又继承我们的悠久文化，许多媒体都一副官腔。对企业“说你行，你就行，不行也行”，或者像某著名电视主持人一样时刻不忘教育无知的人民群众，是多么爽的一件事。

但实际上，地球离了谁都能转。2004年中超联赛，央视没有转播权和报道权，张斌说“有人要看笑话，看<足球之夜>没有中超能做什么，还能不能活下去。我想有了中超我们能做什么？有了它我们就NB了，人家就盯着你看了？”

更进一步就成为吴思在<血酬定律>中所提出的“伤害权”，企业要想过得舒坦，就得贿赂我们。一般是广告费，也可能是面子等一些软性的东西。政治经常打着道德的幌子，这些媒体自然也不例外。

第五种，也是最常见的，是新闻媒体。可能很多人对此不能理解。国内的新闻教科书里，新闻是“新近发生的事实的报道。”但在实际的运作中，所谓“事实”更确切地说是“事件”，和受批判的资产阶级新闻观“狗咬人不是新闻，人咬狗是新闻”没有本质的区别。正相反，管理强调周而复始的可操作性，即使“人咬狗”一样的反常事件，也要尽可能地纳入正常的制度和流程中。也许有人认为应该有一类公关媒体。但个人观点，首先说实话，这样的环境，大家都要吃饭，谁也别把自己摘出来，这是执行而非战略，把握“度”的问题。其次，很多文章“不是公关稿，胜似公关稿”，而“最好的公关稿不是公关稿”，这个说来话长，容我后面分解。

这五种流派融会贯通，又各有千秋，但为什么读者们不去看真正文学女青年写的东西？商业丑闻千千万万，加在一起的感官刺激也比不上璩美凤的光盘。当代大儒蒋庆不是苦心孤诣地为祖国的花朵们编写了经书吗？想做官就真做好了，大众媒体也完全能胜任商业事件的报道。
一个人，一个团体，应该经常扪心自问：我活在世上有什么意义呢？

就连我一向仰慕的某外刊中文版也把美女主编搔首弄姿的头像放在扉页上，而且得意洋洋地宣称根据BPA的认证，发行量突破6万册。如果能卖到中国8亿农民人手一册那该多好，不过就得改名叫<**农业评论>。而且最污辱我的地方是他们竟然打折促销！混成白领我容易吗？

IQ卡，我不知道密码

就像广告用户不知道自己哪一半广告费浪费了一样，众多媒体就不知道自己的读者是谁。CEO们没时间填调查问卷，也不愿意得罪话语权，而很多“热心读者”来信，根据我的经验，要么像我现在写这篇文章纯属穷极无聊，要么有病。

要报道一场足球比赛，可以极尽渲染之能事，或者像韩老师一样妙语连珠，或者勇于揭露黑哨和假球，或者像闫主席一样英明神武，或者简洁地写：“嘘嘘，0:0”，但是这些都是写给观众看地，而财经媒体的读者是“球员”和“教练”。某报前主编曾动情地讲起读者和广告客户两个上帝。扯淡，财经媒体的上帝只有一个，却是三位一体，首先是读者、然后还是广告公关受众和采访对象。

外行看热闹，内行看门道，那五派的共同点就是：无知。财经媒体的价值在于Know How，帮助客户(读者)成功，可以参考的媒体是Science和Nature，或者向咨询机构和商学院看齐。这正是为什么某主笔在我做PR的朋友眼里一文不值的原因。前面提到的某刊一个自己的形象广告也很明白：我的老板不看某刊——丈夫。今年去欧洲度假，我出钱——老婆。未来的媒体应该都能归入三种：第一种是快客Quicker，主要包括网络、电视和短信。个人不看好报纸，除了都市报，如果不想被网络取代，就得杂志化。所以某报变成周双是有问题地，如今在跟日报抢新闻，日报又跟网络抢，网络编辑举起键盘，上面Ctrl、C、V三个键已经磨穿了，说：“你过得了我吗？”

第二种是醒客Thinker。在这个信息过剩的时代，每个人都需要一定数目“术业有专攻”的信息助手，Google算一个，提供Know How的Thinker媒体算一种。

第三种是博客Blog，广义的博客，是从纯粹私人化的写作到集成了私语的媒体，再到展示一城一国独具一格的风情。所谓“生活在别处”，又好像“电影是造梦的工具”等等。蒋方良的几个儿子均先她而逝，她的儿媳曾对记者说：想理解她的痛苦，你还要再活四十年。

Thinker和Blog媒体对于读者的意义就如同几千年来的科学和宗教，满足人们理性和感情生活的需要。Quicker媒体则为这二者供应“源头活水”。今年是媒体对外资开放的元年，很可能Quicker和Blog媒体受影响较小，近水楼台先得月，一方水土养一方人；而Thinker媒体将遭遇一个艰难的时期，科学是没有国界的。财经媒体肯定是Thinker。

混上几年，混个脸熟，谁讲不出几个业界的故事，但也只是饭桌上的谈资，相互之间是信息孤岛。这首先是因为不够专业，一个记者同时跟踪多个千万亿级别的行业，多家财富500公司，写所谓的“深度报道”是普遍现象。更重要地是缺乏理论修养和分析能力。这种处理Know How的Know How，就像IT的中间件支持各种应用。中国的媒体和学者正好处在两个极端：学而不思则罔，思而不学则殆。例如，某刊曾于2003年初报道，中国联通河南分公司在全省几乎一半地市的接通率都在30％上下。而同期另某刊采访中国联通某高级工程师称，“目前信产部介入监管的底线是接入率小于30%，这个数字真不知道是怎么来的。”看上去可以直接建立因果，但到底是政府追认现实还是河南移动守法的底线？

这个数字可能是这么来的：据统计，截至2003年6月底，占中国电信业营收的份额，中移动为37.4%，中国联通为13.4%，大约为10:3。据此可以认为河南移动在和联通等价交换！迈特卡夫(Metcalfe)定律指出，网络的价值和其节点数的平方成正比。实际上信产部什么也没做！进而我们就能理解电信业互联互通问题的实质，而网间结算方案、电信法等等根本不能解决问题。

那个工程师可能也没想清楚，或者在装傻，而我们绝大部分的媒体在互联互通的报道上是真傻。他们不是尽心尽力、客观公正地采访了吗？中情局有两句名言：无人可信Trust no one，似是而非Nothing is as it seems。

一个好的Marketing或PR跟记者接触，能够做到：提供的全部都是事实，但不是全部的事实。记者即使做了一些功课，但如果不能建构，来了以后想到什么问什么，问出什么写什么，最后的稿子就是一盘散沙。公司当然不会自己揭短，而且有那么多proffessional的市场和公关人员负责信息发布，其中很多更是具有资深的媒体从业经历。这就是为什么那么多报道“不是公关稿，胜似公关稿”。

就连我认识的一个商业娱记也观察到外刊的优秀报道往往是一个完整的故事，仁者见仁，他当然认为这是娱乐化。但实际上，就像“水因地而制行，兵因敌而制胜”，美国大学软件教育是面向对象，而中国是面向过程，那是在写案例，再现一个具体的决策情境。这也说明整合信息的重要性。

21世纪最宝贵的是什么？人才。今天写商业报道的这些人大部分都是新闻和中文文凭，我总觉得这就像IT人学会写程序就来做行业解决方案一样不靠谱。这也是为什么产生了那么多的文学、娱乐、道德和新闻财经媒体。

如果毕业于商学院，就更专业吗？某国内管理学教程翻译时把占三分之二篇幅的案例删掉，只留下理论，这有什么用呢，不如倒过来。前几天从一个学新闻的朋友那里拿来两本教材翻翻，“‘满足人们经过长期的社会实践所形成的共同需要’，就像一根红线，将新闻价值概念所包含的多种涵义贯穿起来，关于新闻的许多扑朔迷离的问题就容易在这‘需要’面前得以解决。”这又有什么用呢？中国的教育，根本就是扯淡！先天不足也就罢了，虽然言必称管理，其实财经媒体自己管理非常地差，没战略、没流程、不过查报销的发票倒挺积极。韦尔奇(Jack Welch)还能允许第二，媒体只有第一没有第二，关键要精准地定位。

某报的广告词说：我们报道一切。其实我就不需要、不愿意知道一切。还有某报主编曾对我讲：某刊办得好不要紧，我办一个定位完全一样地，怎么也分他点广告费。农民。Jack一文不名，也敢泡大款的马子，站在船头嗷嗷：“我是世界之王”，中国人从宋朝开始，就没有血性了。

现实就是一大堆照着一个模子<商业周刊>或者<财富>、<福布斯>刻出来的侏儒媒体，样样精通样样稀松，要么是个地主农民管理下自由职业者的松散联盟，要么“快钱资本”把记者编辑当民工一样打分；结果就造就了一大批未老先衰的“药渣”和夸夸其谈、厚颜无耻的混混。

不都是媒体的错，这个时代太浮躁，太急功近利。有人问萨达姆的外长，该国何以如此，回答是时间不够。中国的企业后发劣势，机会驱动，只能突击最重要的某一项，长板相对长，短板刚刚够，和全面发育的外企相比，长得这么畸形，也就难怪理想主义的媒体们要讥笑了。

越这样，就越想树立正面形象，可是忽悠一时忽悠不了一世。最好的公关稿其实不是公关稿，已故的赵丽蓉老人家说过：“它还是一盘大萝卜儿”，但这个世界是需要萝卜地。
大部分人民都是脑白金广告的潜在受众，再刨掉爱国愤青，有理性建设性的就更少了。至于学者，还是继续研究扯淡的东西去吧。苍天啊，大地啊。这样的环境，怎么能长出好的媒体呢？真让人绝望。

不过我还是见过很NB的媒体和媒体人，多年以后，我写这篇扯淡文章的时候，反思自己的隐退，就记起了从他们那里听来的一句话：“做战略就是放弃。”

2005.3.5