体验经济的“机”缘

近来智能手机风云再起。所谓再，业界清楚地记得，2003年前后，曾有过一波智能手机的热潮，当时各界期待颠覆手机业传统格局，却高起低走。正如希腊哲人说：不可能两次踏入同一条河流。当下这一波的产业环境已沧海桑田。智能手机的智能代表计算力，因此业界习惯参考PC(个人计算机)的历史规划其未来。微软与英特尔的联盟，即Wintel长期凭借摩尔定律控制PC业，大约以每两年为期升级。因此智能手机市场初期，也按操作系统分为四大阵营：诺基亚等传统手机巨头的Symbian联盟、微软的Windows Mobile、Palm与Linux。

相应主要期许微软成为颠覆者。Symbian是一个相对封闭的联盟，微软带来开放架构，如同在PC上，众多独立软件商基于WinCE开发五花八门的应用。但革命没有发生，此后应用仍长期构成智能手机发展的瓶颈。在中国市场甚至主要作为礼物购买，说明其昂贵，也暗示其华而不实。

后知之明，存在众多原因，也许最重要地是，手机的硬件平台和电信平台都条块分割。相比之下，PC业采取横向分工，互联网遵循统一协议，应用才得以爆发式增长。戏剧性地是，当年IBM推出PC时，正是沿袭大型机产业的思路，不明智地采用微软DOS和X86处理器，才成就Wintel联盟。如今沿袭PC业的开放模式，又被电信业封闭的价值链羁绊。

所以新浪潮也是由应用推动，尽管表面上仍以手机操作系统区分，如今变换成Symbian、苹果、Android三大阵营。苹果iPhone的设计令人心醉神迷，像鲇鱼一样扰动了智能手机市场。用过的朋友对其外观、内置游戏等赞不绝口，但手机功能印象平平，很符合苹果的IT出身和历来作派。中国用户侧重短信，发送相当不方便。

苹果接着于2008年7月11日推出软件商店App Store，仅一个多月内全球下载量即突破1亿次，待到开张六个月之际，下载量已经超过 5 亿次，软件总数超过 15000 个。社交网站MySpace也在其上同步发布移动应用程序。据估计App Store 2009年营收可能高达12亿美元。
Android 联盟2007年底才成立，很快打入各种终端：上网本、厨房电脑到数码相框等等，<商业周刊>相关报道的标题意味深长：Google Android不仅是手机操作系统，但这篇文章强调地还是“不仅是手机”，更大的变数在于“不仅是操作系统”。Google能否将传统搜索市场的领导地位平移至移动互联网？

Symbian也非吴下阿蒙。诺基亚收购Symbian的其余股份，并改为免费的开放系统。2007年诺基亚全球手机市场占有率突破40%的同时，发布“诺基亚不再是一家手机公司而是互联网公司”的新战略。推出Ovi平台，支持合作伙伴提供应用。近两年还在应用领域进行一系列眼花缭乱的并购，其高峰是以81亿美元收购数字地图供应商Navteq。位置相关应用是移动互联网相比传统互联网的独到之处。2009年诺基亚也将开张自己的软件商店。

三雄鼎立，鹿死谁手？我们没有水晶球，只能把握确定的事实，再作猜测。尽管没有照抄PC业历史，但现有三大阵营，无疑都属于广义的IT-互联网模式。苹果和Google根红苗正自不用说，Symbian也已皈依其游戏规则。

所谓IT-互联网模式，从竞争的角度而言，传统产业比拼价格、质量、品牌和服务等等，但这个行业在这些要素以外，还独有一种环境竞争，你死我活，赢者通吃。如同榕树林和珊瑚礁，既是物种之一，又以其广大复杂，营造生机勃勃的生态。IT-互联网产业也有少数这样的企业。IBM从大型机转型服务，始终是企业计算的环境。摩尔时代Wintel构成个人计算的环境。在互联网上，雅虎曾短暂地主导，最终Google争到环境地位。产业中的其他企业必须与环境位企业的产品兼容，搜索网页的排名，决定了小网站的生死兴衰。环境位企业凭借此种地位，可以轻松挤压小伙伴，这也是为什么IBM和微软都吃过反垄断官司。Google也谦卑地承诺“不作恶”。

而我们正在经历的变革，意义比上述三次革命的总和还大。不仅要整合上述三个环境，还将囊括电信、消费电子、传媒、娱乐、信息服务等等，涉及生活的方方面面。如同前三次革命，首战就是争夺环境位。

未来的新世界，姑且称为体验经济，必然是以客户为中心。最终客户是个人消费者，消费者与世界的互动从移动终端开始。移动终端体积很小，越来越小，但在产业中的作用却很大，越来越大。今天手机已很少用来打电话，越来越少，还是U盘、游戏机、导航仪、银行卡等等。据报道国外的一个试验，人们被没收手机以后，普遍感到茫然失措，一个大男人最后甚至嚎哭着要求归还手机。

环境位竞争是残酷的，但环境与生长其中的物种、物种之间也紧密地合作，这是一个硬币的两面。生物学家将生态系统分成不同层次，我们也可以回想自己使用手机的体验，试着分层。

从消费者出发，最近的一层，是外观和用户界面。其次是各种本机的软硬件应用，再远一层，是通信软硬件，经电信平台，远程调用各种应用，其中以搜索及位置服务为底层，应用供应商又运行在“云计算”为主的企业信息平台上。
现在我们可以看看三大阵营的现有资源，分别在未来生态的占位。每一方都涵盖多层，苹果终端和应用色艺双绝，Google君临远程应用，Symbian控制中低端手机市场，地理等远程基础应用。由此观之，我赌苹果和Google胜算大些，甚至可能出现一个伟大或“邪恶”的Appoogle联盟？不过新环境位的霸权肯定更“软”，体验经济高度本地化，Symbian至少能占住欧洲。

这只是一种可能。还有很大的一个变数。终端为王，是因为用户的身份信息和个性应用全存在本机。想想那些贴告示悬赏只求归还电话簿的倒霉蛋吧。正如企业信息系统发展到极致，把所有设备和人员外包出去，有朝一日智能手机是否也会把所有“智能”都放在服务器上？环境位将归于电信运营商而不是现在这些玩家，正如他们替换了过去的。

中国市场就提供了一个案例。据消息人士透露，中移动与苹果关于iPhone引进中国的三轮谈判均告破裂。第一轮，苹果要求在中移动从iPhone用户所获营收分成20-30％，第二轮提出以每台600美元的价格向中移动提供iPhone，中移动补贴服务，第三轮仍坚持通过自己的在线商店向用户直接销售应用软件。“王建宙称，为了维持在业内的优势，中移动应自己运作应用软件商店。”

李白诗云：“秦王扫六合，虎视何雄哉！挥剑决浮云，诸侯尽西来。明断自天启，大略驾群才。收兵铸金人，函谷正东开。”

2009.2.11

本文授权<中国企业家>

豆瓣广场商榷

近日豆瓣推出广场，同时，用哲学的术语，扬弃首页和九点。此举引发一些争议。我也有情绪，首先，多次上过首页，作为既得利益者，本能地反对改革。其次，很多友邻去了其它广场。因此我下面的分析可能不够客观。<豆瓣的去中心化1>中就提出了问题：“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣；而一个所有人共享的广场也正在变得无用。”2相当于改革宣言，给出了答案：“四个广场，给四个不同的人群。你自己喜欢哪个，住进去就好了，别的广场你可以无视。”

豆瓣被公认为长尾理论和web2.0的实践代表。在豆瓣<长尾理论>主页上，豆瓣创始人阿北的评论排第一。这两个流行话题国内都有小圈子。但在我看来，这本畅销书和这些圈子存在很多误解。尤其迷信技术万能，忽视人的因素，后者更难量化和观察。参考拙文<蓝长平二之盲人摸象>

比如去中心，不是目的，甚至手段也不是。去地是生产者中心，不立不破，更重要地立起消费者中心。长尾是政治(权力转移)而非经济(成本降低)问题。也不存在什么细分，每人都是一个市场。消费者中心也无中心。作者克里斯·安德森应该分析亚马逊的单人购买组合，而不是单书销量。后者只是前者的影子。

消费者能夺权，因为获得发布和分享信息的平台，是为多元一体。这种一体也可以视为某种中心。技术的方向，在于发展这些消费者平台，而不是各种厂商过滤器。安德森竟然认为eBay不如亚马逊，因为没有过滤器。实际上有，而且是世界上最好用的，人肉过滤器。

现在回到广场。此前上首页主要依据推荐和回复数。无论对豆瓣还是作者，都可以视为一种生产者中心。伴生很多问题，如人情票，小众评论被埋没，很黄很暴力却上榜，还一度被<功夫熊猫>占满。但一分为四就能解决这些问题，转为消费者中心？当年垄断的中国电信一分为四，有海外评论家称：把一根香肠切成四段，它还是香肠。

为什么四个、这四个，是“借助热点算法，最受豆瓣成员关注的内容将自动出现在广场里，定时更新。”我不懂技术，不过可以想象，豆瓣服务器的数据转成三维图，是座四峰的山脉。这会给人，有决定权的人，错觉，似乎把山谷割断，四峰将长地更高。很成疑问。而且如果换成某个山谷用户的视角，他自己是峰，别人是谷。实际上割断了他的山锋。

世上没有完全相同的两片树叶，也没有两个人关注的信息和人完全重合。以任何方式分组，都会将一些人的一些关注分在外面，一些不关注分在里面，“可以无视”地应该是后者而非前者。除非像脑筋急转弯，炒一颗红豆一颗绿豆，一下分开。但失去分组的意义。广场显然也不能避免这种分裂。四个广场都有关注的信息和人。现在不无视也得无视，但人们长远不会无视自己未满足的需求。

“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣”，所以应该不完全有，受限于算法？广场有噪音，但也有规模效益。曹操曾说：“设使国家无有孤，不知当几人称帝，几人称王！”

设计者显然期望四个广场日渐差异化。但基于关注分裂和规模效益的原因，我们猜测反而会趋同，至少前三个会，被切掉的山峰重新长出来，当然因为初始用户群设定，可能比主峰低。而城市广场可能差异化，却是变成孤芳自赏的精英小圈子。而所有的峰值都比分裂前低。“一个所有人共享的广场也正在变得无用”，错不在一个，而是共享方式。可参考真实的广场。前首页相当于千篇一律的导游图。但旅游者有自己的视界：越近的景物越大越详细，越远越小越粗略，横看成岭侧成峰，远近高近各不同。取决于不同的观察位置，并随着移动变化。但广场始终只有一个。

个人意见，豆瓣的广场管理者不该筑墙，而是修路，或提供观光车，或某种鹰眼式的工具。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。军工即模仿这种原理改进机载雷达。

我不懂技术，不过可以想象，综合豆瓣全体用户的行为，编成这样一座数据广场：每个“非人主体”，包括书、碟及其评论，活动、小组赋予一个静态位置。用户则赋予动态位置。首页分若干栏，依次显示的标题越多，内容越简略，更新越快。以此模拟近中远景。

每个人的初始位置取决于他此前的活动。当从首页进入某页，相当于在广场移动，首页随之变化，如此往复。景物位置取决于全体用户，鲁迅先生在<故乡>中写道：“地上本没有路，走的人多了，也便成了路。” 卞之琳在<断章>中吟诵：“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”某豆友说，书评的价值在于，前人上当，后人乘凉。这样的广场既是“所有人共享”，也是独一无二。2007年一直学习文明史，商业文明起源的关键，就和本文主题有某种共通之处。古希腊人最初像所有的民族一样，按血缘组成氏族，若干氏族组成胞族，胞族组成部落、部落联盟。血缘，从而个人与集体的映射也是唯一和固定的。

但随着工商业发展，交易取代血缘成为社会基本关系。却是多元和流动的。人们以任何方式编组，都会将一些交易关系和对象分在组外，政府没有管辖权。同时将一些无关系之人编在组内。编组本身也不稳定。

雅典经历了三次改革，前两次尝试更灵活的编组，分别按职业和财产数量，都没有最终解决问题。有点像豆瓣的九点和广场。第三次彻底放弃编组，转而以地界确定管辖权，民众按居住地注籍，宣告成功。因为地是不动的。历史从此掀开新的一页。

2008.8.18

BBS补完计划

补完一词，出自经典动画片。要讲BBS(Bulletin Board System)补完，先从网友命名为脑残的群体说起。出于书面礼貌，以下多简称NC。

脑残志坚

这个群体很难定义，就生活在我们中间，是路人甲乙丙，线下一般看起来也比较正常。据观察，NC有这么几个鲜明又矛盾的特点：顾名思义，存在一定的智障，当然是文学而非医学意义上的。有言道：在网上智商没有底线。其中很多却以理性思考自居。自知之明显然是智力的重点。但我们怀疑更多是情商问题。

可以注意到NC和愤青一脉相承，高度重合，可能以85年生为界，参考拙文<知青的奋斗史>。前者的愤怒掩饰其NC。后者受过更多教育，常以理性自居，反而突出其NC和幽怨。外愤内残曰愤青，外残内愤曰脑残。

NC的行为模式奇特地兼有聚众和自闭。子曰：泛爱众而亲仁。哪有人气，他们就去哪，但不交流只发言。主要有两个取向：第一是道德，更“理性”的说法是价值观。但不是真心向善，而是扯道德的虎皮，既杜绝讨论，又能审判别人，获得些虚假的权力，表现自己，获得些廉价的关注。其实是伪善。第二是标新立异，就完全冲着注意力去了。也常双剑(贱)合璧，标新立异道德。虽然经常群起攻之，NC之间也缺乏沟通，堪称寡人。

此种性格系由大历史儒教流毒和小环境教育失误造成，鲁迅先生说：青年也会变虫豸的。本文不深入讨论，只关注如下现象：尽管有上述残伪寡三大劣势，NC在论坛中却战无不胜，攻无不克。

本人亲历几个论坛和板块盛极而衰，有天冒出两三个NC，开始毒化气氛，占大多数的正常人，简称常人，就节节败退直至灭绝。NC尽兴而归，寻找新的猎物。粗略了解更多论坛，除少数设定某种门槛，相应损害开放性，都难逃这个宿命。<城市画报>135期中国网络10年专题的采访中，ID大豆感慨：刚上网时觉得网上牛人真多，现在觉得网上SB真多。

为什么？所谓论坛，难道不该促进真诚交流、分享知识？答案是第四个也最重要的特点：脑残志坚。常人忙于工作生活，除了相关从业者，上网只为消遣，犯不上较劲。NC则无事或开心事可做，有大把时间浪费，多半是唯一的乐趣，乐此不疲。常人明智地退让，又使NC变态地满足，乘“胜”追击。

技术误人

而志坚能转化为暴力，拜BBS所赐。房地产业的金律：地段地段还是地段。首页就是论坛的黄金地段，二三页的点击率已经锐减，再后面基本无人问津了。沿袭至今的机制：新帖显现在首页首行，随着更新帖发表下移，直至退出首页，回帖则回到首页重新开始，形象地分别称为“沉”和“顶”。

NC正是利用这种机制，手法拙劣然而有效：标题党(含水帖月经帖)和自顶的明枪，马甲的暗箭(贱)，能远比常人更多更久地占据黄金地段，变黄金为粪土。也类似黑客用海量信息堵塞信道的攻略。天涯八卦版是例外，始终不曾被NC攻陷。和天涯另外几版形成鲜明对比，明哲保身，就不指名，大家自己看，或按脑残好德一猜便着。这也是八卦版屹立不倒的原因：八卦当然是恶俗地、感性地，不入NC的法眼，更是标新立异地，发帖又多快好省，压制了脑残志坚。而其它论坛很难有这样的天时地利人和。

尽管主题八卦，同道们却很有技术思维，比如蛋(李旭丹)黑对中国什么时候还用波浪边的像纸冲照片，女性小臂皮肉松紧与年龄关系等等，进行深入系统地研究。这种技术思维，正是NC缺乏的，完全可以运用到工作和生活中。

业界提出web1.0和2.0概念，在我看来，1.0是人从信息，2.0是信息从人。论坛介于其间，帖内交流，好友一起“盖楼”，有2.0的意思，但通过主题页才能进入帖子。论坛、版块和帖子各有主题，主题排列的方式像门户，接近1.0。网友可以保存好帖，那是死的论坛，“活”的论坛绑定网址，不能像即时通讯(IM)好友那样绑定ID。暴露在NC火力下，1.0的皮之不存，2.0的毛将焉附？

论坛对此也有一些纠正机制。版主/斑竹有权加精(华)和删帖。但一来人少、二来只有少数论坛，如人民网强国，设立专职开资的版主。动网开发的系统有个向帖子献花扔鸡蛋的小功能，但仅此而已，我从来没用过。总之作用都有限。至少在中国的网络环境，这是个失衡的机制。赋予发帖和回帖的力量太大，练(练摊儿的练，有学习进步之心)帖和看帖的力量太小。就会造成格雷欣法则：NC驱逐正常人，常人的怨念驱逐善意变成NC。网络普及期，萝卜快了不洗泥，有必要鼓励灌水，但时至今日，越发凸显其教人向恶。

相比之下，豆瓣的评论和友邻教人向善。可以将每本书或电影视为一个论坛主题，每篇书评是一个帖子，作者不能自言自语，而要争取豆友推荐他人和登上首页。友邻直接固定联系，NC不能插科打诨。因此评论中很少见他们的身影，而集中在小组，这是自然也自觉选择的结果。说残也不残。

不只网络，整个商业日益认可推荐的价值。<哈佛商业评论>2004年撰文建议企业，调研时抛弃冗长的客户满意度调查表，只问一个简单的问题：您向朋友或同事推荐我们产品的可能性有多大？豆瓣小组允许发帖者删除回帖，权力比传统体制还大。这可能是因为和评论共用系统。但后者有更高的推荐机制限制其权力，小组也能推荐，问题是经常没多少帖子可供推荐。

近年BBS出现某种微调，所谓“泛主题”，以百度贴吧和豆瓣小组为代表。但大多不太景气。在我看来，它们损失了web1.0的规模效益，却没有得到2.0的个性化，这是一个硬币的两面。

传统论坛的1.0部分不只是破绽。凭经验估计，网友生成内容的服务中，以平均同时在线人数计算规模，论坛要显著高于博客和IM群，非常形势如除夕夜艳照门天涯大水楼，单帖全球点击高达2000万。当然不同服务在线方式也不同，但可供参考。设计者可能期望，泛主题以类聚人，但主题太细，难以建立和维持对话流，结果聚而不论，相比NC也更虚弱。

2005年，超女歌迷开始用百度贴吧管理票选，各吧由此间接地互动，随同该节目大获成功。排除那些未加任何友邻的豆瓣ID，每人的友邻不全相同，但总与某些人部分重合，理论上从一个人出发，最终能连到任何人。这就是著名的六度空间理论，个人友邻是有数的，但在豆瓣网管眼中，所有人是一个无界的整体。这两个案例才是真正的“泛主题”。

而目前的泛主题，其实是“碎主题”，或者少数人的泛，过把版主的瘾而已，我们视其为补完计划的序曲。未来应当在各个碎主题间建立有机的联系，本站及更大的范围，甚至最终，全世界的论坛融为一体……你们就当我看电影走火入魔、胡言乱语。每个ID一般加入多个小组，进入小组页面，集中显示各组最新发言，信息从人，这是web2.0，前面说过帖内讨论也算。但还是上述问题，两个2.0的中介仍是1.0，且支离破碎。

豆瓣近期改版有待推敲。此前习惯依次浏览首页评论、友邻、小组和九点。现在将友邻广播提至首页上半部，我下意识仍然要再去友邻页面，而评论被挤到首页下半部，经常忘看。各人习相远，但性相近，全体豆友中，友邻已经认识，新评论隐含未认识的大多数，人总是好奇和贪心地。

补完计划

当年在网站加过班，看过版，时光它消磨了什么又铭刻了什么。今年五一和一位仍在业内坚挺的老兄弟聚餐畅谈，互有启发。随后加入豆瓣汶川赈灾小组，几个NC上窜下跳，不胜其扰。促使我思考这篇文章。

我费了一个多月的精力，集合十种杀人武器于一身的超级武器霸王，名字就叫做要你命3000，终于研究成功了，大家靠边一点，远一点，再远一点……每样都能独当一面，现在集中在一起，看你怕不怕？

从小往大说。首先，在一个帖子中，传统机制按时间先后排序，二楼也就是第一个回帖，形象地称为沙发。补完计划则在主题及每个回帖中设置推荐功能，按推荐多少排序。如果一个回帖得到推荐数最大，将取代主题。这能极大地鼓励练帖，节省看贴时间，越往后越差，达到某个心理临界点，以下不用再看。

抑制水帖和标题党，比如愤青用滥的标题，“中国人进来”，运用上述机制，很容易改成NC进来什么地。世界就清静了。可能的问题，破坏各帖逻辑顺序。有多种解决之道：沿袭现有的回复包括原帖设置，后续的推荐调整，最重要地，发帖全面客观评述，这也是好帖的标准。不过抢沙发和“虎躯一震三分走人”的乐趣也没有了，还是有些可惜。

其次，废除回帖回首页，新帖将同时显现论坛的末页末行和某种友邻页面的首页首行，此后按每帖各楼推荐的总和多少浮沉。排名不仅取决于个人的修养，还有友邻的修养，更要像苏格拉底(Socrates)那样善于提问。世界就清静了。还要加入时间维度，可自由设定某种推荐值的“半衰期”，新帖将逐渐超越旧帖。

最后，也许是最重要地，每一主题旁设置推荐功能，但不是简单加成，而是推荐其它组，称外推，相应帖内推荐称内推。显然楼数大于帖数，多组可推荐，会分散外推，因此总少于内推。被推组则自由设置某种接收机制，可由版主人工审核，或设定异组全员或两组共有成员外推的临界值。半推半就，帖子将由两组共享，注意：不是转帖，那和现在手工转帖没有区别。共享帖也加入本组排序。可设定某种外组与本组内推的兑换比率，在开放和自主之间达成平衡。能被推荐到本组，很可能两组拥有共同成员，相应也会显现他们在本组友邻的页面，争取更多推荐。各小组还可酌情分拆合并。

但部分帖子外推多于内推。这时将移动而不是共享。可能主要有两种情况，其一发错地方，大家将其归位。其二NC帖，热心网友成立“NC ICU”、“不正常人类研究中心”等一些小组，设定接受任何外推。世界就清静了。

上述各项构成整合的系统，。抛砖引玉，让我们共建和谐的网络社会。

丘曰：君子和而不同，小人同而不和。主席诗云：小小寰球，有几个苍蝇碰壁。嗡嗡叫，几声凄厉，几声抽泣。蚂蚁缘槐夸大国，蚍蜉撼树谈何易。正西风落叶下长安，飞鸣镝。多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。四海翻腾云水怒，五洲震荡风雷激。要扫除一切害人虫，全无敌。

2008.7.2

办公自动繁琐化

据史书记载，秦始皇每天要批阅五百斤竹简，由力士抬上殿。这么沉重的信息量，放在今天的电脑里微不足道。但我们的办公不见得比两千年前要轻松：也许正因为如此方便，才制造出这么多无用的文档、邮件和会议。

有位朋友在公关公司做事，有次应客户要求，与一家卖场促销公司合作。我也旁听了首次联席会议，由促销公司的经理来做演示。PPT写得精致，他讲得精彩，唯一的缺点就是言之无物。

以我对促销的粗浅了解，他应该告诉我们具体的行动计划：在几大商圈选取哪些卖场，如何布置摊位，雇用多少临时人员，如何着装应答，还有起始时间、礼品发放等诸多事宜，一一落实，而不是“体验营销”这样空洞的概念。

两个小时很快过去了，我百无聊赖中突然发现PPT上有个错字，便高兴地加以指正。他被突然打断，呆了半晌，才想起来该说什么，令我内心有恶作剧的快感。又过了约半小时才涉及实质的问题，却只讲了二十多分钟。

这个会是公司官僚主义的一个缩影。除了官话换成英文单词，手抄讲演稿换成电子文档，和传统机关的文山会海没有区别。特别是开会要带水杯，始终不变。最讽刺地是，文案引进信息技术，初衷是如彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)所说，新经济就是“提高知识工作的生产力”，结果却效率更低，甚至令人身心疲惫。

例如上面提到的PowerPoint，最典型的应用是给外部人员做演示，帮助演讲者和听众提纲契领，传达“全景”的信息。但据我观察，中国企业外联最有效的场所是在饭馆，酒精考验，半推半就间做成商业的好事。PPT反而在内部会议中发挥重要而又微妙的功能。

内部会议最重要的道具应该是白板。都是自家兄弟，不用那么正式。随写随擦，如同翻页，又面对知情的同事，完全可以将概况介绍清楚。随写随说，也省去了预制PPT的时间，当然提前做足功课是免不了地。但最重要的差别在于，听众也能写白板，却不能写PPT。

白板会议的人数相对较少，但没有旁观者，各抒己见，反复删改，最后的结果在外人看来如同天书，却是集体智慧的结晶，较成熟的方案。PPT更适合开大会，听众可以口头发表不同意见，却不能进行书面修改，或者当场拿出针锋相对的另一个PPT。也许演讲者的本意就是要听众追认既成事实。
中国素有“耻感文化”的传统，如果被当众指出错误，会很失面子。己所不欲，勿施于人，也不会直接批评别人。所以真诚地征求意见一般会通过私下的小圈子，当写成PPT公之于众，至少已有七八成把握。这种会议其实没有太多实质意义，而是一种“仪式”，表达互相间的重视。

所以尽管很多人和会议主题无关，仍然被邀请列席，被邀请者也在百忙中挤时间参加。会议的冗长程度就显示其重要程度。通常最后有简单讨论，听众拣边角提出委婉的意见，相应也就肯定了主体，单纯赞美反而显得敷衍。全部意见被郑重记录并尽可能加入方案，同样主要不是因为其价值。

除了平级间的交流，最高指示也会做成PPT广为宣讲，开展轰轰烈烈的企业运动。从侧面反映了流程和绩效的薄弱，只能不断向下施加压力。更不可能有异议，除非已经准备卷铺盖走人，就是想羞辱一下领导的权威。留下的员工如果真诚信服，当然工作更加卖力，但相信大多数只会装装样子。

此外，中国人还有“名教”，即崇拜文字，似乎一件事反复听说读写，就自然能够实现。传说仓颉造字，有鬼夜哭。现代人发明了办公软件，又痛何如哉。Ctrl + C，Ctrl + V更是巧夺天工，生成了无数千篇一律的Word文档，和我参加的那次会议一样，在概念和意义上浪费太多篇幅，却忽略了执行的细节。

传说明太祖朱元璋有次接到本万言奏章，太监念了一半还不知所云，一时火大，就把上奏的大臣拖下去用廷杖打。等念到最后五百字，原来是说几件事。现代社会讲人权，企业更不能刑罚员工，但不妨开发一个软件，把写裹脚布文档员工的虚拟人物拖下去打，以儆效尤。当然，执法者自己先要言简意赅。
这是开玩笑。不过还是有一些简便易行的办法：宝洁规定备忘录不得超过一页。佳能人站着开会，严禁陈述“不属于自己想法的意见”，一言不发者下次不准出席。据研究站着开会还有利健康。“电梯测试”本来是训练销售人员把握机会，也可以提升办公的效率。

其它几种办公软件的命运各不相同。Outlook抄送了太多无关的人，发送了太多无用的Word文档和会议通知。还有人用它给领导打小报告，“密送”功能也很耐人寻味。秘书门事件中，总裁抄送其他高管，女秘书则抄送全体员工。说明网络式信息架构和金字塔式组织结构存在冲突，长远也许会塑造新的组织形态。

在我看来，Excel却被埋没了，也许只在行政部门得到重用。这种软件加以编排，甚至能给小企业当ERP用，再加部电话，也能充当SCM和CRM，总之有力地支持“数目字管理”。它的埋没既有比Word和Outlook更难学的原因，更充分显示了我们当前的管理是多么心血来潮。

即时通讯也算办公自动化。有朋友甚至用它下单，当然都是较小的金额。有时也会遭到屏蔽。但据我观察，除了保守商业秘密这样合理的动机外，这些屏蔽即时通讯的公司通常也盛行企业运动，以及其他各色官僚主义。其实做好绩效，该谁的任务跑不了。即时通讯软件也都有方便的会议功能，支持远程会议，直接生成会议记录。但还是要费时费力地写PPT，通知大家开会。白领们端着水杯嘟囔着又开会了，慢腾腾地走向会议室。不知道两千年前始皇帝每天醒来就看见五百斤竹简是否同样地无奈。

2006.8.1

本文授权<21世纪经济报道>

烤串行业解决方案

常去小区里的一个烤串店，大快朵颐的同时，IT狂人般地胡思乱想：烤串行业解决方案应该是什么样？五个伙计，十余种原料数量不等，生产流程相对简单。我多次碰到缺货，可能对客户需求预测有偏差，也可能供应商不力，前端又可以分为偶然一吃的散客和我这样的VIP，也有很多懒人打电话叫外卖。后台还务必保证原料新鲜，万一出现公共卫生危机，现在的形势，他们就别想做了。

基于这样的需求，ERP用SAP的R3、数据库上DB2或9i，CRM有Siebel，SCM取i2，再找IGS或EDS做服务肯定轻松搞定。但考虑到这家烤串店的营收规模和信息化预算，这样完美的解决方案根本是白日做梦，他们全部的信息设备就是一部小灵通加一部计算器。连一个卖羊肉串的都不能造福，我们这些做IT的活在世上有什么意义呢？

IT的商业价值

回到最基本的问题：IT的商业价值何在？有文章CRM：欧版？美版？质疑：“现在看来，我们一开始引进的CRM品种出了问题！”CRM领域长期以来泾渭分明：“北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流管理……北欧派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。”

该文颇为切题，但可能过分强调了二者的对立，褒欧贬美也有待推敲。最近网上流行一个猫吃SIM卡的flash可以帮助我们了解1860电话的MM们如何开展工作。就以中移动为例，拥有近两亿客户，每天的咨询和投诉成千上万，一般要求不高，打电话有人接、接了能迅速地解决问题。对普通用户显然更适用北美派的“技术驱动型”方法来“发展客户忠诚和客户维系”。也正因为能够从这样大规模的信息处理任务中摆脱出来，中移动才能“调整企业的资源”，运用北欧派的方法去经营大客户。

大多数客户对技术不懂也不感兴趣，所谓“技术驱动型”方法真正的价值在于降低处理信息的成本。这有两层含义：首先，处理信息的效率，体现在主频、容量、带宽等数字上，不论输入的数据是精华还是垃圾；其次，IT自身的成本。与低成本价值相对，支持客户差异化的信息架构，就需要介入业务和流程。很多时候客户自己都不知道想要什么。当然，其中也包含处理效率、IT成本的问题，但首要的考虑还是尽可能贴近需求。

低成本和差异化价值相辅相成，也是业界挂在嘴边的技术和应用，虽然正如本章开篇的案例，不一定真正地理解。此外，信息化的绩效一直存在争议，业界发展了TCO和ROI的考核标准。低成本容易量化，差异化价值就很难说，但又势在必行，特别是对于执行差异化战略的客户。

管理学教义将企业战略区分为低成本和差异化两种。IT产业近几十年的发展就是致力于支持这两种战略。未来之路也应是这一逻辑合理的延伸。
  
姑且将IBM S/360的诞生作为起点。可以视为一种低成本价值，这也反映在公司当时的架构。郭士纳在自传<谁说大象不能跳舞>中指出：“直到20世纪80年代中期，IBM都是一家生产单一产品大型机的公司，其它一系列价值数十亿美元的业务都是围绕大机而建立起来。”

这一研发耗资超过曼哈顿工程、高达50亿美元的产品是如此成功，从沃顿商学院教授马歇尔·费舍曾任IBM销售的经历可见一斑。当他得知S/360的市场导入期长达14个月，惊讶地问是否可以告诉客户等这么久。答案是如果对方确实想要，那么他会耐心等。

此后的发展按低成本和差异化价值兵分两路。惠普等七家厂商推出小型机，与IBM并称白雪公主和七个小矮人。1969年6月23日，IBM迫于反垄断诉讼及软件开发成本不断增加的压力，显然主要增加在定制部分，宣布停止软件随机赠送，和硬件分别定价，是为“软件业的诞辰”。三年后SAP在德国成立。

1981年8月12日IBM发布第一台PC，计算机革命终于惠及个人。PC市场同样双管齐下。随着IBM、康柏、戴尔“城头变换大王旗”，PC价格不断走低。戴尔的直销既“去除零售商的利润剥削”，又“倾听顾客需要”。1990年5月微软推出图形界面的Windows，1992年10月IBM发布移动计算的经典ThinkPad，上述三者都显著降低总体拥有成本，并且开始客户化/差异化。

20世纪90年代初，IBM深陷危机，郭士纳回忆，该公司开创的“系统相关基础设施、软件、安装和维护进行捆绑销售”产业模式渐趋瓦解，“新兴IT公司提供一揽子业务中小范围和横向的产品……推动客户支持这一新的、细分的供应环境”的原因有两个：打破IBM通过捆绑销售树立的价格壁垒……客户对‘分布式’计算(与大机‘集中式’计算相对而言)越来越感兴趣。”

时任CEO的约翰•艾克斯试图分拆公司，显然更多地是针对第一个原因，即低成本价值。无法得知如果IBM分拆，历史将如何展开，郭士纳继任后，最终否决该方案，而是大幅降价，采取一系列节流举措，战略上则选择第二条道路，即差异化价值。

自此IBM将命运押在两个赌注上：“未来十年，客户将关注那些能提供整体解决方案的公司，整合各种供应商的产品，更重要地是能将技术整合到企业流程中……将出现一种网络化的计算模式，代替1994出现的PC主宰世界的局面。”现在我们知道，都押中了。“技术整合企业流程”就是业已耳熟能详的“服务”，相当于供应商面向客户的差异化，网络计算则相当于客户间(价值链)的差异化，且二者互为表里。产业史上第一次有公司以差异化价值为战略。

有两个值得注意的问题。首先“服务部门和公司其它部门之间总是一周爆发一次危机。许多产品主管或者销售负责人，像走马灯式地来到服务部门，抗议为客户提供包含竞争对手公司产品的解决方案。”显然这些抗议没有奏效。说明差异化收益非常丰厚，值得IBM牺牲一定的低成本收益。此外，这种业务模式也显示低成本价值如何构成差异化的基础。

其次早在20世纪70年代，美国军方ARPANET中网络技术就初具雏形，为什么二十年多后才普及推广？也许PC革命和互联网革命有逻辑的顺承关系。理论上企业信息架构可不断扩大规模，更保证供应商源源不断的利润，所以没有改变现状的动力。但PC计算力和存储容量的严重不足只能通过新技术/应用加以弥补。也就是说网络兴起之初也是基于低成本价值。

今天我们又处在一个转折点。在企业计算领域，IBM专注于IT基础设施和服务，二者之间的应用软件市场，计划发展200家“蓝色伙伴”(SAP等企业标识多为蓝色)来打理。

拉瑞·埃利森嘲笑这种“拼车方案”：“从宝马买一台发动机，从美洲豹买一具底盘，从福特买一个风挡雨刮……有人说这些产品都是最好的，但我认为他们都是垃圾。”“整车方案”，即同时购买Oracle数据库和应用软件才是客户明智的选择，为此还死磕一年，收购前蓝色伙伴Peoplesoft。就像开篇的CRM案例，和IBM合作定位差异化，在Oracle模式中却更多地是低成本价值。

在个人计算领域，IBM于2004年12月将PC业务整体出售给联想，而不是推出更低成本价值的产品，不过IBM仍在积极地发展Power芯片和RFID技术，均广泛应用于个人计算平台。出售PC业务，及次年初在欧洲服务器部门，双重的成熟细分市场，的裁员，都意味着更专注差异化价值，因而被海外媒体评价为“超越深蓝”。

一向领业界风气之先，IBM的战略放弃是否意味着低成本价值已山穷水尽？看看我家门口的烤串店还没用上IT，就知道还有很长的路要长。联想“农民机”向目标迈进了一小步，但如此这般，在现有框架内挖空心思不能彻底解决问题，业界需要发展新技术/应用/商业模式。

3个IT的融合

我们习惯所说的IT业，确切说应该是“信息计算”业。如果以1844年5月电报的发明为起点，早在计算业之前一个世纪，“信息传输”业就已经诞生，后来即发展成为我们习惯所说的电信业，也包括电视广播及新兴的网络。

如果将电信业作为第一IT，计算业作为第二IT，还存在一个更广泛的第三IT，包括所有“信息应用”的岗位和行业：公务员、经理人和社工等技术官僚，金融、咨询、媒体、教育、娱乐等信息服务产业，各有其专业“信息技术”。任何信息都涉及三个IT，以前以人为中枢“切换”，目前网络仍停留在低成本价值的层次，正处在向差异化价值的转折点，最终将实现三个IT的融合。

注意电信设备业老大最近一系列广告的诉求，“(新生儿)7斤6两”，“走啦去金字塔”、“制造流行”都是“因为有思科”。电信天然要求全网覆盖，但只限照本宣科的传输，因而是种肤浅的面面俱到。从3G还是NGN或三网合一的角度，差异化的数据业务将取代同质化的语音业务，只有在后台引入计算业，才能完成这一变革。与之相比，今天短信、彩铃这些“无线增值”业务只是小case。

而计算业是从布点开始。随着节点的数量和质量逐步增加，信息共享的需求与日俱增，极大地促进网络发展，相当于将节点连线。更棘手的问题，IT架构的复杂性呈几何级数递增，超过企业IT能力成长。IBM给出的愿景是连线成面，整合之后外包。只有在前端引入电信业，才能完成这一变革。与之相比，今天的无线接入等“局域通信”技术只是小case。

如此第一第二IT的通用软硬件：服务器、存储、操作系统、中间件、数据库等，与交换机、路由器、BOSS、OSS等，将整合成新的“IT基础设施”，构成第三IT的低成本环境。

在此之上应用软件从套装定制转向基于构件模式，提供丰厚的工具箱，支撑形形色色的企业和个人服务商/SP提供服务和体验，构成第三IT的差异化环境。从产品/销售转向服务/租赁模式，烤串业解决方案才有望实现。现在可以20元短信包月，将来就有望200租个ERP什么地。

相应将形成统一的个人信息环境：从技术的角度整合三个IT的用户界面。以人为中心整合工作、移动和家庭信息平台，并通过新(！)电信运营商与融合的“IT基础设施”对接。也许有一天烤串师傅手里会拿着这样一个东西。

再来分析几个第三IT领域的变革：应用IT最早最深入的金融业，正经历从“以账目为中心”向“以客户为中心”的变革。

咨询业此前的职能主要有两个：顾名思义是出谋划策，及担任系统实施方。而进入IT外包阶段，却要永续执行，实际上是“管理代工”，就像台积电和鸿海在芯片和电脑业扮演的角色。“管理”、“执行”被视为“核心竞争力”都可能引起歧义，未来企业中将只剩下品牌和创新，其余工作只要拍出银子。

这对两群人并非利好。职业经理人多年以来被神化，其职能将外包，而不是占据中心。其实早就行业经理人当道，MBA最“适合”去咨询公司。商学院也应招收更具行业Know How的学生。而CIO一直是个尴尬角色，必须同时精通技术和业务，大部分时间在游说老板和同事，胜任这样的工作，需要具备超人的智商和情商。如果IT能像积木一样随意搭配，完全可以合并到COO或CEO。

当实现如同Google广告语所说：和一切答案之间只有动一下鼠标的距离，学习也将从面向过程转向面向对象，真正有价值的提问是那些答案未知的问题。每个人的领域变窄，需要理解地却更多了，知识结构呈T形而不是现在的方块。更进一步，如彼得•圣吉<第五项修炼>等书所设想地，在网络计算的支持下，将实现人脑的“网络计算”。

报纸于18世纪30年代问世时，因售价被称为“便士报”，从此一纸风行。今天网络媒体连一便士也不用，却更快，还能互动。有理由预测报纸的消亡。但深度的杂志将生存下来。网络也将接管广播和电视。娱乐业的趋势同样有两个：整合的定制方案和网络化娱乐。

微笑曲线的一种解读

宏碁创始人施振荣用“微笑曲线”来描述PC产业链的附加值分布，上游的研发和下游的营销较大，而中游的制造较小，该模型更进一步扩展到其它行业。看似简单，但可以推导出诸多变化。

在抽象的曲线中，研发对应低成本价值。电影<寻枪>里局长的一句对白生动表现了交通技术的进步：“20个小时！要是坐汽车已经到省城了！坐火车到北京了！要是坐飞机都到美国了！”营销对应差异化价值，有人说昆汀·塔伦蒂诺到中国拍片是为了节约成本，他的解释很简单：“你在别的地方拍不到中国”。而制造连接二者，“做出自己产品的特色，是每个厂商的梦想，这需要两个基本的前提：有技术积累，对用户需求把握到位”。

但在实际的运作中，长期以来整个产业链都是低成本价值/制造环节主导。新技术虽然能提供巨大的低成本价值，但通常是突发事件，大部分产业的技术函数可以长达数十年毫无变化。而且研发的投资和风险如此之大，从尼龙、喷气机到计算机、网络等众多发明，都是由政府和军方推动完成。

总之，研发并非企业可以“管理”的过程，其价值总是通过产品实现。通用汽车、波音的市值能帮助我们了解，特定产业主要是制造环节，规模经济是怎样巨大的规模，以及长期稀缺经济的原因。此外，精益和柔性制造的不足也限制了技术和营销发挥价值。

因此营销也一直是面向生产而非客户。北大张维迎曾提示学生思考，为什么电视需要品牌，而土豆不需要。电视的功能差异并不比土豆更大，但寻常主妇/男就能辨别土豆的品质，却没有检测电视的技能和设备。也就是说品牌的作用是帮助识别“品质”，实际上还是低成本价值，而非理想模型中定义的差异化。

如今低成本价值已经快到头了。在研发环节，最终会出现“溢出”的情况。例如“摩尔定律”过时的讨论，技术上仍然成立，但对最终用户而言，现有主频已经够用，不如把钱花在显卡等应用上。迅驰的诉求主要在移动性能。制造环节发展多年，也已经积累充足的产能和工艺。

在营销环节，对著名的马斯洛需要层次理论加以引申，当基本需求得到满足以后，更高层次的需求逐渐凸显。就像当年老福特不管顾客需要什么颜色，都只生产黑色的T型车，其成败都系于此。低成本价值是根据人们的收入水平，从高到低普及，而对差异化的发掘则是逐步深入。所以与低成本价值主导的市场走向正相反，差异化是从低到高提升，理论上永无止境。

产业将逐渐由差异化价值/营销环节主导。实际上在低成本价值的时代，并非没有差异化价值，但通常高度依赖人工，价格昂贵，如私人律师、医生。“全套豪华电器不如一个菲佣”。而如今研发和制造环节将差异化价值和低成本较优地结合在一起，使普通人也能享受。

前者突出表现在产业标准，降低应用开发的成本，反过来进一步提升标准的低成本价值：大机的兼容性理念、PC的开放式架构、中间件等等，体现相同的精神：大规模定制，使用标准化的模块搭配个性化的产品和服务。而营销的首要职能是收集客户需求的信息，传达到制造和研发环节。三个环节的变革都离不开IT两种价值的推动。这种新周期在新经济业已初具雏形，有望推广到旧经济。

上述变革导致对第三IT的需求激增，间接地大力推动第一第二IT的发展。在西方社会，白领数量业已超过蓝领。但大部分的“信息应用”岗位只限于提供低成本价值。某外资公关公司的朋友戏称自己“复杂工作简单化，简单工作重复化”。虽然“简单”和“重复”，却不能为IT所替代。新摩登时代的工人没有被机器轧断手指的危险，但高强度的信息劳动对身心的摧残更加隐蔽。在此提醒所有长年奋斗在电脑前的同学们保重！但另一方面，差异化的体力劳动者却收入丰厚，比如……姚明。

也改变财务和绩效评估。在“简单工作重复化”的情况下，就像IT的低成本价值，财务和绩效可以简单地合并分解，比如常见这样的报表：人均利润多少万美元云云。但就像费希尔教授了解到，汽车公司如果充分提供颜色、内部特征、发动机构造等选择，能生产2000万种型号，相应有2000万套不同的财务数据。所以在差异化价值主导下，也像IT应用一样要求介入具体业务，把成本和收益与直接导致其发生的原因联系起来，而不是平摊在财务“结果”上。

作业成本法和平衡计分卡应运而生。DHL的谢耀侬成功实践后指出，“作业成本法的精彩之处在于，准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程而不是部门……”“平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，把组织的能力与为客户创造的价值挂钩。”而“最终与未来的财务业绩相联系”意味着平衡计分卡业从评估方法进化为战略工具。创新看重势而非值，同样要具体问题具体分析。量化现实绩效的前提下，围绕愿景建立激励机制。

在更广的层面上，改造了企业群体以及国家的战略模式。惠普定义“动成长企业”的三种重要力量：能力是基础，建立在一定资源之上；执行力将资源转化为推动成长的力量；再进一步，企业获得主动创新的力量并培养更高能力。三种力量也分别对应不同的历史阶段。

第一阶段是资源低成本优势，或者说“低成本价值的垄断”。亚当·斯密和大卫·李嘉图的理论中，有利的生产条件视为固定不变，这符合当时经济和社会情况。竞争就是占有更多的资源，英国东印度公司甚至亲自征服和统治次大陆。但实际上自然资源丰富的地区却往往经济更为落后，而且德日等国最终赶超英法老牌工业国家，显示精心的计划和执行完全可以改变先天条件。

于是进入第二阶段，执行力低成本优势，或者说低成本价值的竞合。在竞争方面，一个笑话讲两个人碰到熊，关键不在于跑过熊，而是跑过另一个人。这个案例也暗示漠视客户需求(跑过熊)的行为。在合作方面，迈克尔·波特<国家竞争优势>一书中，系统地阐述了特定行业成功所需的低成本环境。

但低成本价值无论竞合，最终都会像经济学家周其仁海外求学期间，导师的一个问题，如果竞争的长期收益为零，那么竞争的意义何在？据说周苦思良久的答案，激励获取“创新的垄断优势”。如今创新一词已变成“什么都可以往里装”。在国内通常指“自主知识产权”，但根据前述分析，应涵盖两种价值。

第三阶段将有两种角色，少数企业充当低本价值环境，比如从PC、芯片业到管理的各种代工企业。值得注意，如英国ARM公司，甚至将芯片IP放在网上供设计公司免费下载，待设计方案成熟，预备流片和投产时，才需购买授权，有如一种风险投资。这些都使新兴企业创造差异化价值更便利。

中国创造

中国企业有望在三个IT融合的变革中发挥重要作用。IT和电信设备和客户端制造业的优势较早也较大，近一年更发生联想、TCL、明基的海外并购。电信运营商的规模和增值业务在全球也属领先。软件方面，2004年末上海普元刘亚东出版<软件中国的机会>一书，主张构件模式最适合中国市场。近期业界还提出了“软件流水线”概念。

尤其值得关注新IT基础设施，华为和中兴在海外市场攻城略地，势头正劲。但服务器方面至今鲜有突破，据传华为正在研发电信级服务器，可视为IT和电信“基础设施”融合的开端。按价值链排序，也许十年后IBM会将服务器甚至大机业务出售给中国企业。但那时服务器将全摆在IDC而不是企业机房。
  
多年来，中国为世界贡献低成本价值，迄今为止主要是基于资源(劳动力)低成本。但相当多企业保有前者的同时，业已实现执行力低成本。无论企业、政府还是公众，都不满足于已有的成绩，希望实现从“中国制造”向“中国创造”的飞越。但关于飞越的方法和路径，当前一些流行的看法却有待商榷。

正如低成本价值本身的发展趋势，中国企业获得的收益日见微薄。国内市场趋于饱和，转而拓展海外，频频遭遇贸易壁垒，始终不能摆脱“大路货”定位。原因似乎很简单。例如中国厂商向DVD 6C联盟每台交纳6美元专利费，自己的利润据说只有10元人民币。如果不交这个数或者更进一步能据为己有就好了。这就是“民族标准”呼声日高的背景。

但如前分析，一种标准存在的意义，主要是为差异化价值提供低成本环境。DVD产业的差异化价值是各种音像内容，其全球中心在好莱坞。索尼能长期主导该产业，也得益于拥有八大片厂之一的哥伦比亚，近期又收购米高梅。而“民族标准”割裂了统一的低成本环境，制造商节省或赚到小于等于6美元是以差异化价值供应商和消费者更大的损失为代价。

甚至连割裂都谈不上，民族标准并不能构成独立的、哪怕成本更高的环境，因为没有涵盖芯片、电视等相关环节。当代经济息息相关，最终可能在所有方面都要独树一帜。具体厂商将节约很多小于等于6美元，但谁能计算出，整体经济为之损失多少，和阎长官的窄轨铁路又有什么分别？

如前所述，最终所有技术，都可以像IT一样划分为低成本和差异化价值。低成本价值来自独创性，相比传统技术的巨大飞跃。但中国当下的各项民族标准实际上都是某项国际标准的替代物或附属物，性能并无明显优势甚至稍逊一筹，“卖点”还在于廉价劳动力和价格战，和制造环节并无实质区别。

正确的方向是争取树立国际标准，但难得多。据说爱迪生发明电灯，试验了四万种材料，但在他之后，只需要去研究钨丝灯泡的具体工艺。各种“6美元”不仅是巨大低成本价值的提成，更是对各种“四万次”失败的补偿。

也许真正可行的是这样一种技术发展思路，如泰康人寿陈东升所说，“创新就是善于率先找最好的模仿”。自封山大王，不如像中国制造一样，利用人工成本优势，在全球技术生态从底层做起。厚积薄发，终有出师的一天。有个笑话讲：“美国人发明技术，日本人使之精益求精，然后中国人学会了，结果大家都变穷了。”如果致力发展差异化价值。那么首先应当和国际标准的低成本环境合作而非对抗，其次需求比技术重要。

综上所述，“中国创造”将通过“中国仿造”和“中国定制”来实现。中国正处在低成本向差异化价值的转折点，从近期的国际化趋势也可见一斑。纺织等行业已经开始向越南等更低人工的国家迁移。联想，TCL以营销起家，明基长于制造，最终收购了上游的“技术含量”。

应对这一变革，中国企业需要在流程甚至文化上加以改造。经营低成本价值多年，他们更热衷于争夺资源的“狼性”、从上而下的“执行”等等。中国的传统也更支持这种企业文化。但差异化价值更强调个性和从上而下的支持与服务。

政府又将扮演何种角色？在低成本价值时代，从列强的殖民战争到日本的“通产省模式”，为各自的企业获取廉价的资源。在基础设施、科研和教育上投入巨资，帮助企业提升执行力。

克林顿任内的“信息高速公路”为新经济奠定坚实基础。新经济兴起之初，各界曾寄希望于美国东北部的大企业，拥有更多的资源和更强的执行力，但最终硅谷却成为革命中心。现在我们知道，硅谷为创新提供从人力资源、资本到知识产权等完备的低成本环境。可惜布什当政以后，又倒退到争夺资源。

我们差距很大。理论上基础教育和高等教育分别属于低成本和差异化价值。中国的基础教育却高度差异化，将学生从第一排到最后一名，但这有什么用呢？也许正因为如此残酷的竞争，大学却相当好混，“60分万岁，多一分浪费”“今年不作弊，明年当学弟。宁可没人格，不能不及格……”

鼓吹民族标准的强制执行，实际上还是一种资源低成本“优势”，由政府的超经济力量扭转商业价值的劣势。真正需要地，是高效的知识产权立法和执法，保证所有也包括本土企业，两种价值的回报。

此外，中国DVD企业只赚10块钱，不仅仅因为6C抽6美元，理论上这笔费用可以转嫁到消费者头上，更重要地是产能严重过剩。这是一个简单的算术，全球60亿人口，如果生产100亿台DVD，那么至少有40亿台一定卖不出去，不管是否掌握核心技术。又为什么产能过剩？实际上和强制执行是一样的逻辑，各家厂商产能扩充背后都有各级政府的政绩驱动。这种“商业模式”注定只追求低成本价值。而且很容易过度干预，扼杀创新。现在是改变的时候了。

我家周围有很多烤串的，但我宁愿多走些路到这家来，因为他们味道更好、店面更洁净。如果这可以称之为“企业家精神”，据我观察，市场是给出积极反馈的，他们收入也更好。但令这种企业家精神忧虑地是，“看地见的手”偶尔会造成一些“小小的麻烦”。我衷心希望他们能专注地继续为我烤串，也顺便祝福中国所有的创业者们。

2005.8.5

How 3C in 1

企业市场的“服务”在个人计算的对应物是什么呢？很可能是“体验”。同样，这不是“产品业务的一种辅助和延伸”，例如现在热炒的一些概念：华丽、轻薄等等。相反，产品是提供体验的工具。未来的个人计算将集成目前相对独立的三个个人环境：桌面、移动和家庭，即“3 C in 1”。

PC就是大型机

早期的业界先驱曾试图发展一些专用的计算装置。1974年前后，C/PM操作系统的创始人、美国海军研究生院计算机学教授加里·基尔多尔(Gary Kildall)参与开发一种“占星术机器”，以失败告终。他还和Intel的设计人员认为微处理器可以用在榨汁机和汽车化油器等设备中。他们考虑推出一种综合性的硬件与软件开发系统，在各个领域推广微处理器。这种“嵌入式应用”太超前了。

今天我们对通用PC习以为常，如果将这种思路运用于家电，那么每家只有一台通用家电，既能放影音、也能冷冻和烧烤食品、还能洗衣服，这是多么奇怪！他们的应用没法共享一种技术。但PC反过来应该不成问题，离散的应用共享技术，比如一台办公、一台打游戏，一台聊天，但现实中只有一台。通用PC技术共享应用有两个原因：颠扑不破的计算力供求定律和网络应用不足。现在你完全可以同时拥有台式机、笔记本、PS2和Smart Phone。如果能把这些想象成个人计算的大型机和小型机，就可以比照企业计算的历史来展望个人计算的未来。个人计算目前正处在相当于“PC革命”的前夜。

可以对比企业计算进化的路径来推演个人环境。IBM首先提出“电子商务”，引入新工具大幅提高传统流程的效率。接着“On Demand”，在企业前端引发变革，迅速精准响应客户的需要。要支持前端变革，后台就必须“整合”，整合的最高层次是“外包”，从企业环境变成“产业环境”甚至“商业环境”。所以媒体曾讨论过的3C厂商谁吃掉谁就是一个伪命题。应该是软件和服务而非硬件主导3C in 1。软件比如联想国际大和研究所的应用研发，服务是电信运营商和增值服务商。

如今所谓上网，主要还是用于信息传输，即使所谓即时通讯，仍然是分时操作，你一句我一句。真正能够“实时协同”的可能只有网游，对家能够打很复杂的配合。消费电子从日产主导的电子时代进入韩产主导的数码时代，支持手工接入PC，再接入网络。信息家电才提出概念。而手机虽然天生“接入”，却是模拟的语音业务，正在转向数据业务。3G市场迟迟不能启动，问题不在技术而在应用。

总之，现在的3C尚处在相当于“电子商务”的阶段，下一步要由电信运营商和增值服务商推动个人计算的“On Demand”，传递到上游，实现3C in 1，将目前众多个人计算的“信息孤岛”融会贯通。“外包”如何实现呢？不会像企业一样把机房和团队都装车拉到IBM的数据中心，而是所有的硬件还都在个人手中，只是应用全部转到电信运营商那里去。

NC屡败屡战

桌面将扩展为一种移动的工作环境，覆盖像UPS的GPS定位、沃尔玛RFID标签这样的应用。传统的PC发生分裂，显示器融入液晶电视，机箱可能彻底消失，或者变成一个纯粹的“计算盒子”，供应后备的计算力，也可能执行和运营商数据中继的任务。人在环境中的“微移动”将借助于蓝牙一类的技术，“宏移动”则由电信运营商支持。

移动终端将成为个人计算的“遥控器”。SmartPhone的发展思路值得推敲。现有几种产品放在裤子口袋里鼓鼓囊囊，非常难看。在技术上完全可以做得更小，甚至极小极小，但就像有人在饭粒上刻唐诗一样，除了证明作者眼神好手不抖，又有什么意义？这样的技术进步是以人机界面的质量下降、也就是应用为代价。如果带宽不成问题，为什么不能把应用全部放到远程，手里只留一个终端呢？业界曾经前后几次发起过NC，均以失败告终。据说比尔·盖茨(Bill Gates)曾嘲笑道：你说的是哪家NC，原来NC是Not Compatible不兼容！之所以屡战屡败和各自为政，可能这些NC都只是LAN NC，不是Web NC。在本地失去的个性化应用的福利，并没有在网络上得到补偿，反而倒退到早前的瘦客户端形态。

网景曾经令比尔·盖茨惊恐万分，有些令人费解。微软用捆绑操作系统的方法，并不太难地就做掉了网景。直观地看，IE只是视窗中为数众多的图标之一。关键还在于目前的网络只支持信息传输，应用集中于本地，也就是运行在视窗之上，微软仍然是“环境”。

由Google带头，门户网站相继推出1G邮箱。如果只用来发送文本邮件，要几千年才能用完这么大的空间？但如果不限于数据，而运行应用，那就是另外一回事。2004年10月，Google在网络搜索引擎上增加了桌面搜索功能。Google消费者网络产品部的主管玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)说：“我们视之为计算机的一个可视化存储器，它非常全面。”有理由怀疑Google正在继续网景未竟的事业，尝试把视窗变成浏览器上的众多图标之一。“Google操作系统”有望创造出成功的NC。如果只包含通讯模块和人机界面，新NC能做成像女士补妆用的小镜子，并且价格肯定在100美元以下。

3C in 1 On Demand

IBM定义随需应变计算环境具备四个关键特征：Integrated, Open, Virtualized, Autonomic。其中，Integrated是指将企业内外数据、信息、应用、流程有机整合；Open是指IT系统和应用遵循业界公认的最新技术标准和规范，如Java, XML, Linux, Web Services等；Virtualized是指在分布式计算环境下，利用"grid computing"等先进技术，共享所有IT资源；Autonomic是指通过人工智能，神经网络等技术，使IT系统做到self-protecting, self-optimizing, self-healing和self-configuring。

让我们先设想一下Integrated和Virtualized的个人环境。早上上班，在公车上打开laptop看<指环王>，半小时后到公司投入工作。中午吃饭时在台式机上继续看，自动从早上中断的地方开始播放，又看了半个小时。晚上到家后，在超大液晶电视上看完其余的部分。这个流程现在也可以做到，但你需要带着一张DVD到处跑，如果你想随时保持100个选择，就得随身背着100张碟。Integrated和Virtualized重在应用，只有技术上Open和Autonomic才能实现。未来个人计算环境中的所有节点都必然包含四个模块：基础层、通讯层、应用IT层和应用电子层，即业界先驱们所设想的“综合性的硬件与软件开发系统”，Open就是这一系统和应用“遵循业界公认的最新技术标准和规范”，即相互兼容。

“基础层”相当于微PC，想象一下把台式机缩小1000倍放到纽扣里面。目前PC业的主流厂商们已经发展出足够多的“核心技术”，不过很可能要“颠覆”，IBM的Power处理器已广泛应用于PS2这样的个人娱乐平台，有望向Intel报当年PC市场的一箭之仇。Linux也要比视窗更Open。但无论如何，应该不会再出现Intel inside一类的标志。好好地做幕后英雄这份很有前途的职业吧，未来个人计算市场的“环境”企业将在“应用IT层”诞生。

IBM在企业计算市场塑造了这样的生态：自身专注IT基础设施和服务，而将二者之间的应用市场交给第三方。IBM为此推出“蓝色伙伴”计划，和SAP等(标识多为蓝色)软件商结盟。IBM的目标是发展200家。相类似，未来个人计算的the One企业将提供“基础设施和服务”，未来的3C厂商，即“应用电子”供应商，扮演IBM蓝色伙伴的角色。

国内某厂商的微波炉曾尝试过内嵌Linux，其误区在于不能为了数字化而数字化。未来有望出现支持一千种洗涤模式的洗衣机、一千种烧烤模式的电烤箱，要做到这些，硬件要足够地精益制造，软件要足够地随需应变，比如电视能基于灯光、用户、内容等各种因素调整最佳的观赏效果、当然也要支持多观众模式。

由此观之，“基础设施”应当是按“行业”划分的某种应用“中间件”，实现基本的洗涤、烧烤功能，并能根据“蓝色伙伴”的产品和服务进行二次开发，相当于“服务”。The One企业应该拥有强大的人体工程学、日用机电生化等“体验研究”团队和应用开发力量。“体验研究”团队和“应用电子”商的研发力量协同工作，研究结果可能导致应用电子和IT层的全面重置，或者只写入软件，并通过运营商/通讯层在相应的节点上自动升级——应用电子层的调整远要比IT层困难。同样不能为了上网为上网。通迅层将承担以下职能：首先，信息共享，打印机、数码相机等外设相当于企业计算的客户端，现在是一种C/S架构。即插即用not enough，我们需要B/S架构，随时随地接入。其次，应用更新。再次，计算力的共享，将应用某种“微网格技术”——联想2003年的一期公司刊物中曾经和信息家电相关提到这一概念，不知下文如何——当电视播放大片时，也许会向待机状态的洗衣机和电烤箱请求资源？最后才是远程管理。

Autonomic主要有两层含义：高可用性和自适应性。苹果和SUN都曾将不够成熟的产品推入市场，结果却大不相同，个人用户非常恼火，但企业的IT人员以解决问题为乐；也包括“即插即用”，买进门插上电源的那一刻，就能自主识别并接入个人环境。而微软亚洲研究院李亚勤指出，“‘聪明’的PC能够根据主人每次的行动逐渐理解他的需求，把握他的心意……变人找信息为信息找人。”

统一的个人环境将以电信运营商为边际与IBM致力打造的企业环境融合。两个环境主要的沟通方式有三种：企业环境中的客户端，提高个人生产力；购物、理财、教育等服务体验、影音、网络游戏等感官体验，满足消费者需要。就像迪斯尼乐园的规划书所说：“这将是人们发现快乐和知识的地方。这将是父母和子女分享快乐时光的地方，是老师和学生找到更好的方式相互理解、进行教育的地方。老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。”

随着虚拟现实技术的发展，有朝一日人们甚至能够实现“庄周化蝶”，或者选择在Matrix还是锡安中生活的梦想。

龙的机会

几乎所有业界大佬都已经插上一脚：IBM主攻Power处理器，微软从操作系统到Xbox、IE鼠标无所不包。惠普打印和成像业务的霸主地位巍然不动，Intel inside正在转向Intel everywhere。苹果生来携带消费电子的基因，乔布斯(Steve Jobs)东山再起。戴尔来了，诺基亚有N-Gage。日本虽然老牌消费电子厂商渐呈颓势，但运营商Docomo拥有世界最高的ARPU，最后，谁也不能忽视勤奋的韩国人民。我们也有机会。中国的IT硬件、家电、手机产量都已跃居世界第一。2004年中国企业完成三宗大型国际并购，都与3C有关：联想收购IBM PCD；TCL继合并汤姆逊彩电后，接手阿尔卡特手机业务；京东方整合韩国现代LCD生产线。

中国的个人软件产业几乎全军覆没于盗版，盛大、网易等网游运营商正在重新积聚开发力量。此外的软件“能力”在价值链上都比较远，主要有三种形态：用友、金碟等定位企业级应用；华为提供软硬件服务一体化的电信产品；全球软件外包业呈现美—印、西欧—东欧、日—中三对三的格局。

2004年第4期<商业周刊>中文版封面故事<中国网络热>指出：“中国网络公司依然任重道远。中国所有上市网络公司的总市值还不到100亿美元。这仅相当于eBay公司市值的1/4，雅虎公司的1/3。”但前程远大。该文附有中美对比的图表，提问：中国为什么是网络业务领域的主力军？两条交错的曲线显示：“不用多久，中国的网民人数就会跃居世界第一位……其宽带用户数也将成世界之最……手机用户数目是世界之最……在移动网络领域，中国的地位也与日攀升。”

一语中的，杀手正是应用。一书指出：“SAP是计算机业界唯一一家来自欧洲的最成功的软件公司，占领了企业应用软件领域，美国的软件公司没有在这方面占到先机，这是一种必然还是偶然？”

“这大概与SAP来自欧洲有关……欧洲小国林立，各个国家有各自的语言，商业条例法规，不同的货币体系，各自有不同的做生意的方式和思维方式，因此SAP从一开始设计软件时就需考虑和尽量适应各个方面，以及相同之处，加之德国精益求精的工程师传统，使得SAP的软件设计周密，适应国际化企业的管理需要。‘靠近客户一直是促使我们进步创新的动力。’普拉特纳(Hasso Plattner)说。”中国市场被认为在诸多方面的重要性仅次于美国，并且是世界上内部差异最复杂的经济体。领先的部分完全和世界同步，开始向体验迈进。姚明是中国向美国出口的最昂贵的一件产品。2004年有三部国产电影的票房突破一亿人民币，从业人士希望能赶超韩国电影工业几乎在五年内崛起的奇迹。这些成功还只是序曲，越来越多的年轻人正进入社会，他们拥有更高的收入和更丰富的个性。

中国制造业利润率持续走低，有识之士呼吁掌握核心技术。这一困境真正的原因在我们生产了太多同质化的产品，核心技术也无法改变买方市场。今年还兴起“重工化”的争论，中学政治课本告诉我们，生产资料用于生产生活资料，生产资料产能的扩张最终将进一步加剧生活资料产能的过剩。这些都是“尾巴摇狗”。出路在于赋予产品差异化体验。

由于政策性障碍，中国迟迟不能发放3G牌照，大唐电信的TD-SCDMA标准是焦点之一。虽然拥护者鼓吹由本土制造商占据“10000亿的广阔市场”，难以改变民族标准应用相对落后的现实，这个数字也不过是中国一个月的GDP。但在电信业中下游，我们将征服这个世界。

四十年前，我们的先辈幻想向世界输出革命，他们失败了，未来十年内，我们将努力向世界输出……体验或者别的什么——尚不能定义的事物最有生命力。从3C的制造业到运营商和各种生活资料供应商，从产业到政府和消费者，也许还不能充分地意识到这样的前景，但就像<悟空传>里的小龙女：是不是选择任何一个方向，都会游向同一个宿命？<圣经>中说，“以色列人住在埃及共有四百三十年。正满了四百三十年的那一天，耶和华的军队都从埃及地出来了……”当他们颠沛流离到达神所许的迦南地界，摩西派出探子，四十天后，探子回报，那里，“果然是流奶与蜜之地”。

2005.4.9