资本过剩

数百年来，与华尔街共生的实体经济经历过多次变革。中世纪末期，西欧为远程贸易发明近代金融。运河、铁路等基础设施建设，创造了统一的美国市场，西部和南部的开发，19世纪末迅猛地工业化，赶超欧洲，华尔街都居功至伟，也反复炒作泡沫。

这种体制通称为资本主义。以英美为典型，称市场资本主义或盎格鲁-萨克森模式，微观是以资本为中心协作，组成企业，经典形象有福特的流水线和卓别林的电影<摩登时代>，宏观由市场规定协作的目标，金融供应资本。使持续的增长、分工和技术进步成为可能。以苏联为典型，称国家资本主义，用中央计划代替市场和金融的功能，微观沿袭福特的精神，并无意识形态那么对立。欧陆和东亚国家，称莱茵-东京模式，则是两者不同程度的合体。

同时分配向资本倾斜，就是剥削，学术上亦称为剩余索取权。但不是机械地划分为必要劳动和剩余劳动时间，这种观点把产能看成孤立和固定的，整体大于部分之和，相当于个人的产能因协作增加。剥削以增量为限。理论上每一秒工人都受剥削且受益。少剥削(工会斗争)比多剥削好，但剥削比不剥削(不协作)好。阶级间是微妙的竞合关系。

微观的分配不平等积累成宏观的供需失衡。资本主义周期性地爆发危机。1929年大危机更是几乎毁灭世界。凯恩斯(John Maynard Keynes)主义应运而生，国家日益干预经济。最终建立大企业、大政府、大银行三位一体的社会。

凯恩斯被政府采纳最多的主张，萧条期实行扩张的货币和财政政策，通俗的说法，雇工人挖坑再填坑就能创造就业。某种程度类似庞氏骗局(Ponzi scheme)，在预支未来的投资和需求。该政策一段时间内有效，因为资本主义有巨大的规模效益。如果说亚当·斯密(Adam Smith)和马克思(Karl Marx)分别是资本主义的生理和病理学家，凯恩斯就像麻醉师。但终究不能逃避边际收益递减规律。到20世纪70年代似乎触顶，欧美陷入滞胀，凯恩斯不那么灵光。苏联经济也止步不前。1978年中国决议改革开放。80年代英美出现某种古典资本主义的回归，信奉自由市场的政治家当选，企业也从追求规模和市场份额转向效能，代表人物是韦尔奇。1989年日本的经济“奇迹”破灭，东欧剧变。

发达国家的工业逐步向外转移，造就东亚又一波“奇迹”。但经济学家克鲁格曼(Paul R. Krugman)研究发现，同期东南亚的全要素生产率与西方差距却不断扩大，也就是说仅靠增加投入来推动成长，终将陷入边际收益递减。1997年果然爆发金融危机。中国作为东亚的第三波，增长方式如出一辙，当引以为鉴。

所有权和经营权分离，发端于19世纪下半期的美国铁路业。1954年德鲁克出版<管理的实践>一书，标志管理作为科学，经理人作为社会阶层的诞生。二战后美国社会的收入差距多年保持稳定，直到1968年开始扩大。约20年内大企业首席执行官的收入从蓝领的35倍增至157倍。我们能否理解为经理人特别是高管逐渐取代资本的协作中心地位，当然还有剩余索取权。

金融也产生自己的经理人阶层，和企业经理人里应外合，瓜分剩余。华尔街到20世纪60年代，机构投资者的交易量超过了个人投资者，明星基金经理占据报章头条。迫于业绩的压力，交易量和换手率急剧上升。此种文化延续至今。

到20世纪50年代，美国的白领人口已超过蓝领。世纪末，服务业的产值已占经济的2/3强。管理团队和高端服务业是知识型组织，顾名思义，基于知识流协作。金融也是知识型行业，韦尔奇和巴菲特都并购过华尔街投行(分别是基德和所罗门兄弟)，最后只买到一些家具。

数百年来，企业的规模不断扩大，已富可敌国。到1991-1992年衰退期开始逆转，美国企业大批永久裁员和裁减白领，一改过去临时集中裁减蓝领。当景气恢复，随之发生第二波裁员浪潮，两波共裁减250万个岗位。可能规模缩减只是表象，反映企业从生产导向到客户导向的变革。扁平化而裁减中层经理人，专注核心价值而外包。

无独有偶，克林顿在第一个总统任期内推动国家绩效评估(NPR)。旨在解决现代政府的“根本问题”：对“庞大、自上而下、中央集权的官僚机构”的依赖，创建“不断学习、创新和改善的企业家组织”，提升行政官僚对公众的敏感性，而以往的多次政府重组，都强调官僚对政策主管的敏感性。

种种趋势使资本的收益率下降。融资规模相对缩减，同时资本已有相当大的存量。但也有种种力量支持金融继续扩张：新兴市场崛起、投行从80年代的兼并潮、90年代的新经济获得很多大单。现行的国际贸易格局下，大多数国家对美国保持顺差，然后购买美元资产，然后美元贬值。这是种隐形的贡金。美国人坐享其成，负债过度消费。

最终达到惊人的规模。1995年王志东辗转找到摩根斯坦利，对方答复：“你的故事听起来很有意思，但你的公司太小，全部资产不够付我的顾问费。”<穷人的银行家>一书记述，摩根大通波兰的一位主管，从未放过一亿美元以下的贷款项目，波兰还只是中等大小的新兴市场国家。迄今最大的投行员工过十万，资产负债表以千亿美元计。

在基本面，金融业同样适用边际收益递减。而短期的市场机会，当网络潮已退去，新浪潮尚未起来，该怎么生存呢？

生物学家发现，食肉动物捕食消耗巨大的能量，但消化环节耗能较少。食草动物正好相反。大型食草动物必须不停进食，包括很多粗劣的食物，为此进化出多个胃，反刍的消化方式。梁龙是陆地上存在过体型最大的动物，据说一天要拉一吨屎。现代金融恐龙吃光嫩叶后，找到次贷这样粗劣的食物。没有次贷也会有别的什么。经过眼花缭乱的打包、评级、杠杆和担保，居然变成了高收益产品。指责从业者贪婪，监管缺失和次贷衍生产品，都隐含一厢情愿的想法：如果当初换一批人，取缔若干产品，就能逢凶化吉、四海升平。这样的指责也不是第一次，从华尔街的历次危机，参考<伟大的博弈>一书，到近十几年欧洲同业的大麻烦：1995年一个毛头小子搞垮了巴林银行。2008年另一个小子给法国兴业银行造成50亿欧元的亏损，事后舆论都质疑为什么没能避免损失。

也许应该换个思路：显然，完全没有监管，也只能亏掉所有钱。2001年三架飞机分别撞击了世贸中心和五角大楼，双塔都倒了，五角大楼却只塌了一个角。规模就是风险。

就像历史上很多的例子，华尔街今天的失败，正是昔日的成功所致。越适应环境就越不适应环境变化。危机的结果资本冻结，但原因正是资本“结构性”的过剩。世界上还有很多迫切的需求，机构却没有能力满足。结构调整势在必行。

当然，运气和决策好地话，过程可能不会这么激烈，但由奢入俭难，一定会痛苦。IT业较早经历这种痛苦，如今仍在路上。同属虚拟经济，也曾是大企业的专利。很多白衣人围着大型机转，就像祭司供奉着黑陨石，最大的企业信息系统项目耗时十年，耗资十亿美元，由顶尖的咨询公司实施。但业界最终发现，财富500只有500家公司。转战小企业市场，瘦身远远不够，需要创新的商业模式。

设计衍生产品的初衷是规避风险，在金融体系中属于后台的部分，如同金融之于实体经济，结果却反客为主。美林中国区主席刘二飞在央视上讲，他的职业生涯就见证，投行传统的中介业务和交易、自营业务占营收的比例，从大约七三变成三七。

这种倒置甚至可追溯到学生时代，大学普遍设立金融工程专业，工程意味着侧重后台的技术。但从发现和发展价值的角度，金融不应该是门实践科学嘛？它只是商业职能之一，长期以来，整个商科教育都被指责重分析轻实践。复杂的衍生产品，造成耶鲁大学教授陈志武所说地：用钱的人和提供钱的人之间的代理链条太长了。类似气象的“蝴蝶效应”或管理的“啤酒游戏”，每个环节都合理行事，却将供应链波动急剧放大，集体小于部分之和。次贷相关机构都运用金融工程学分析历史数据和财务模型，但可能忘记把自己的影响也计算进去。雷曼兄弟末代CEO，人称“斗犬”的福尔德(Richard S. Fuld)在国会听证会上仍然坚称：“我的每项决策都是审慎和适宜的”。

如果上述逻辑成立，有助于展望未来。实体经济的恢复可能比预期早，奢侈品工业除外。消费者的信心将逐渐振作，热钱撤离已使能源价格大幅下降。企业则后怕，加速向中印等新兴市场大国转移。

但金融体系需要时间调整。显而易见，政府将严加监管：限制杠杆和衍生产品，建立统一的监管体系，覆盖所有类型的金融机构，甚至可能征收按持有时间递减的证券交易税。当资本重新流动起来，因监管更过剩，亦将涌入新兴市场。为利还是为害，长远取决于当地的制度建设。

政治上，这些金融机构“大到不能死”(too big to fail)，但商业上，可能大到不能活，双重的作用，会变成僵尸。参考历史经验，待经济形势好转，美国政府将逐步减持金融机构的股权。届时会有相当数量个案倒闭，幸存者普遍缩减规模，推进客户导向的改革。欧盟则长期维持金融国有化，如同煤矿、铁路等行业。

工业竞争的要点是价格和质量，都有规模效益，大鱼吃小鱼，网络潮时比拼速度，是以时间为单位的规模效益，快鱼吃慢鱼，融资的诉求也都是规模，金融无须深入实体经济。这正是为什么金融工程大行其道。而客户定制且资本过剩的时代，金融必须也能“随需应变”。时代呼唤金融业的韦尔奇或郭士纳，带领大象也能跳舞。摩根大通的杰米·戴蒙(Jamie Dimon)是目前的热门人选。哪些金融物种已带有这样的基因，能从危机中获得机会？

研究显示，经理人倾向短期利益和扩张规模。而像微软、沃尔玛这样，兼有创始人大股东和经理人团队的企业，能更好地平衡规模和效益、短期和长期。华尔街必须戒急用忍，但也不会退回经纪作坊的年代，巴菲特的伯克希尔-哈撒韦公司是个榜样。股神坚信价值至上的投资哲学，最近登报呼吁一起抄底股市。

韦尔奇在自传中写道：“我们运用工业人才将GE金融服务集团从单纯的融资机构发展成拥有交易和经营技能的企业……如果某项交易难产，很少简单处理，我们痛恨注销坏账，会接手自己经营……”GE和基德公司的文化水火不容。当一名交易员爆出3.5亿美元的巨亏，GE的诸侯们纷纷解囊相助，基德人却只知道抱怨。显示投行的内部协作非常之差。

国内习惯称创业投资为风险投资，其实不贴切，但道出了这一行的高风险。创投界曾有种说法，不投位于10分钟车程以外的创业企业，暗示与金融衍生产品截然不同的风险意识：控制而不是转移风险。亦被创业企业称为Smart Money，钱带着知识一起进来。

金融危机挤压了创投的资金来源和上市退出之路，据报道业界已翻出八年前网络过冬的计划，要求创业企业开源节流。创投是否会填补投行全军尽没留下的市场空白？创投云集的沙岭街长期被华尔街的光芒掩盖，是否会崛起成为至少是亚金融中心？正是始于1837年，美国第一次也是至今历时最长的萧条，打击费城比纽约更严重，才确立华尔街独大的地位。技术导向的大企业也有自己的VC，更具战略性，与主业契合。例如英特尔投资(Intel Capital)，在摩尔定律的时代，投资的重点之一是各种图形技术公司，消费主频资源的大户。这样的出身决定，企业VC在市场上往往追随独立VC。但在后摩尔时代，相关主管表示，英特尔的投资将更具开创性。

1976年，孟加拉国的穆罕穆德·尤努斯教授震惊地发现，一个编竹凳的妇女因缺少22美分购买原料而受高利贷盘剥，每天只能挣2美分。当他请求一家银行向这样的穷人贷款，遭到经理讥笑，穷人的贷款额度还不够买申请表，于是创办格莱珉银行。贷款人赤贫，没有抵押，理论上风险极高。但格莱珉的机制，五人小组自我管理，相互激励制约，等等，成功地降低了成本和风险。

今天格莱珉已经建立一个全面覆盖穷人生活、可持续发展、独立于现有金融体系的生态。包括每笔125美元的住房贷款，和政府几经斗争才立项，建造超过56万栋房屋。这令人怀疑所谓的次贷危机和监管缺失。格莱珉信托向世界各地的复制项目提供贷款。该行甚至培育了一个实体经济。

发展危机也是发展理论的危机。凯恩斯主义及各种反市场、反国际化的思潮将抬头。但本次危机其实正是机构操纵市场、不平等的国际化所致。资本已死，市场万岁。需要第三条道路。

附文

危机三国志

危机的政治影响也将逐渐显现。

欧盟方面提议召开国际金融峰会，讨论金融“新秩序”，在峰会前夕，借亚欧会议之机到中国串联，喊话说“要么一起游泳，要么一起沉没”。1929年世界一起沉没，今天以史为鉴，全球化更上层楼，不会重蹈覆辙。危机的破坏性将使各国就某种底线达成共识。但一起游泳的新秩序需要更多建设性。“旧”秩序由美国主导，1944年创建布雷顿森林体系(Bretton Woods system)，随着国力相对衰落，1971年放弃美元金本位，该体系宣告解体。相对衰落的进程持续至今，及未来相当一段时间。但短期内，美国实体经济的基本面尚可，军事仍遥遥领先。布雷顿森林体系正是基于雅尔塔体制。周德虽衰，鼎未可问也。

参考“价值观外交”等一系列言行，欧盟的提议还隐含分享甚至取代霸权的企图，特别是法国人一直以大国自许。但世界需要新秩序，而不是更旧的秩序。上世纪初欧洲丧失霸权，包括金融霸权的原因，同样是今天无法夺权的原因。

欧盟虽然经济总量超过美国，但增长乏力，一体化任重道远，无力摆平近邻巴尔干。更倾向贸易保护，萨科齐还呼吁防止外资收购欧盟金融机构。守着一亩三分地，肥水不流外人田，不是领袖的作派。不论美欧双头还是欧盟多头领导，都会是软弱和混乱的秩序。如果全球经济恢复较快，欧洲更缺乏叫板的筹码。

长远某个时候，现行国际政治秩序将“禅让”给以中美欧为首，诸文明合作的世界集体安全，体现罗斯福“四大警察”方案的精神。经济的基本面也趋同：中国增长方式转型，扩大内需，美国克制消费，欧洲削减福利。在此基础上建立更稳健的国际金融新秩序。届时将有至少三个金融中心，其下还有若干亚中心，全球协作，本土服务。尤努斯曾回答记者提问：“我从来没有想过如果我是世界银行总裁，会做什么。但第一件事，就是把总部搬到达卡(孟加拉国首都)……世行将被人类的苦难和赤贫包围。设身处地于问题中，官员们或许能更迅速更现实地解决问题。”

中国目前在三方中最弱，经济不是十天半月能够转型，在此之前还高度依赖出口。美国的智库建议“管理”中国的崛起，相辅相成，我们也应管理美国的衰落。基于短期现实和长期愿景，我们当适宜地救援美国现在的危机。

也许可由中资金融机构出面，收购一批基本面良好的中小型金融机构。这一方案在两国国内更容易通过，补充美国政府偏重大机构的救市计划，我们能力的缺口相对较小，在干中学，股权未来也可能增值。还应支持联想、宏碁等企业的国际战略及其它企业的海外并购。

金融峰会上，我们应架空欧盟的新秩序，实际在现体制如国际货币基金组织等机构内为自己争取更多的权益。有必要强调，这些是为改革赢得时间，而不是得过且过，日本首相麻生太郎就主张维护美元的主导地位。

美国七年来两度遭受重创。冰岛濒临破产，俄罗斯和拉美股市动荡，东欧的颜色革命政权很可能倒台。越南已经有麻烦，如果危机波及东南亚，我们也义不容辞。世界将进入一个“春秋”时代，礼崩乐坏，但核武威慑，不会变成战国。我们要学会在乱世中生存。汉宣帝曰：汉家制度，杂王霸道。

2008.10.29

营销的大局

对于恒源祥惊世骇俗的十二生肖广告，恶搞之余，也有不少评论从营销角度分析，多关注战术，在此再探讨一下营销战略，以及更大的文化冲突。

战略

战术和战略总是相对地，就广告而言，不妨将一个和一系列广告分别界定为战术和战略的区间。后者并非前者简单相加，所谓战略，要始终凸现核心价值，即卖点。这个相对容易，营销部门可以建议，但最终由CEO和产品部门决定，营销人员一般也能不打折扣地执行。

人性喜新厌旧，很快会审美疲劳，广告需要不断推陈出新，这还是战术，也不难，年轻的营销人充满创意。难在兼顾二者，万变不离其宗，就上升到战略。好比散文的最高境界是形散神聚。感性非常微妙，因人而异，卖点则理性统一，变化缓慢。难免顾此失彼。我们小时候写散文，不是形散神散、就是形聚神聚、形聚神散。<少数派广告>的作者，曾任电通创意副总监的王峥认为，广告最原始的力量就是：重复。“收礼就收脑白金”具备一个中国大陆地区广告少见的优点：单纯。在我看来，重复更多地是在战略，不用说重复自己，竞争对手的广告卖点也高度雷同，废话，不雷同就不叫竞争对手。

战术上则体现为重复某种风格，常看广告，某些厂商如IBM、阿迪，在品牌标识闪现之前就大致能猜中。同行也会约定俗成某种表现方式，比如卫生巾广告全是清澈的蓝色液体。

明朝才子解缙如果生在今天，一定能成营销大师。传说他曾手书对联一付：门对千根竹，家藏万卷书。竹林是权贵家的，巧妙地借势营销。权贵有意斗气，派人把竹梢都斩断。解缙就在上下联各补一字：门对千根竹短，家藏万卷书长。权贵不罢休，又派人将竹根挖尽，解缙再添两字：门对千根竹短无，家藏万卷书长有。如果这是个系列广告，在诚信、创意和战略上都无可挑剔。

恒源祥发言人声称，就是想引起观众注意，也有评论认为广告只是引子，实际上炒作事件，是公关行为。从这些角度，无疑非常成功。但根据上述分析，其战略乏善可陈。从“羊羊羊”开始，卖点是什么呢？充其量能看出些童趣，但恒源祥不是童品厂商。公关同理。

退而求其次，恒源祥显然还想保持某种形式的连续性，曾推出“牛牛牛”，最终十二生肖齐上阵。但再下面呢？就像那个太监笑话，没有了。当然未必没有其它创意，网友就贡献了一些。但开启新的信息流，卖点和形式都断裂，无论旧广告多么“成功”，收益都不能顺延，必将随着时间淡忘。脑白金的境界比恒源祥高，尽管形式粗浅甚至恶俗，卖点却非常非常明白和执着。

这是中国企业的通病，营销缺乏战略意识，在营销和产品，营销部门和其它部门，各营销行动间，都是脱节的。一些厂商重金礼聘顶尖的营销人才和代理，但都是执行者，不可能代替管理层战略决策。他们可以在职权内执行某种战略，但效能和时限都大打折扣，营销经常需要其它特别是产品和销售部门配合，代理一年一签，这么短的战略聊胜于无。做出精彩的个案，白瞎了营销的投入，二者并不矛盾。网上可以看到对国际4A广告公司的抱怨，也许应该反省自己。

2007年也是一个案例：金猪。很多商家借机造势，先不管金猪还是土猪的争议，中国人春节置办年货，西方人圣诞节赠送礼物，传说日本巧克力厂商炒作情人节，这些都一年一次，转眼就到。但五行和十二生肖排列组合，六十年才能轮回。人生有几个六十年啊？

战略是相对的，营销战略最终服从企业整体战略，后者又受限于利益相关者战略：股东的投资理念、员工的职业规划和政策的连续性，等等。中国保健品、消费电子等诸多行业大起大落，改革也是长期摸着石头过河。李鸿章评价：“中国处在三千年未有之大变局”这一变局至今仍未尘埃落定。更大的战略缺失，营销战略就是空中楼阁。

二体社会

光听恒源祥这个名字，就知道是家老字号。1927年创立于上海四马路(今福州路)的一家毛线商店。1956年社会主义改造中转为国营，计划经济就没有独立的主体，何况品牌。改革放权让利，2001年MBO又转为民营，老字号重获新生。这三个时代转换如此剧烈，即使历代管理层有心打造长青的品牌，也不可能实现。绝大多数中国企业要年轻地多，只经历一到两个时代。但同样要面对我称为二体社会的困境。

现代化有两种模式。在西方更准确说西北欧，是内生地，经历数百年的漫长历程，在西方以外，根据与西方相对而不是真实的地理，统称东方，是外生地。两者构成因果，东方的外生正是回应西方的冲击，因而非常激进。中国的近代史就开端于1840年鸦片战争。从洋务运动，直到我们生活的时代，以开放促改革，外生的现代化仍在进行中。

如何回应西方的冲击，东方社会的精英严重分歧：中体西用还是全盘西化？历史证明，这两条路线都失败了。最终创造出的新社会，套用洋务派的说法，是西体东用，简称西东。教科书的说法，马克思主义的普遍真理与中国的革命实践相结合，也是这个意思。

西东社会不能立即取代，而是与传统社会长期共存，如同孤岛被汪洋包围。又像连体婴儿，是种病态，但如果强行切开会死人。西方社会是多元一体，而在东方，传统社会是一元地，西东社会也是，和组织高度重合，最早是军队，然后有企业和政党。是为一元二体的社会。外生现代化就是两个社会的斗争史。

这个主题非常宏大，在此只讨论消费品的营销。营销面向具体文化中的人，二体社会差异悬殊且激烈斗争，因此上述的困境，具体而言，就是企业在二体中只能选择其一作为目标市场，不可兼得。外企很自然定位西东市场，本土企业势单力薄，没得选，主打传统顾客。

一些分析家早就注意到这种现象，但以纯商业思维分析：外企采取“撇脂”战略，定位高端市场，相应本土企业定位低端，或称为农村包围城市。但高端和低端还是一个市场，可以向另一端延伸产品线。实际上尽管西东社会的平均收入高于传统社会，两个市场各有高低端，彼此却是割裂的。割裂不全是城乡差距，曾有报道海归博士毒打老婆，说明他的人格分裂为两个社会。

恒源祥的营销就很贴切传统顾客的接受能力和消费习惯。传统顾客，特别是年长的主母，样本就是我妈，购买家纺产品时更依赖经验而非品牌，不厌其烦地货比三家。营销只要能引起她们的注意，摸一摸样品，就算成功，剩下的取决于质量和手感。恒源祥做到这么久这么大，这两样应该过得去，能在挑剔的比试中胜出。脑白金、非常可乐、国产手机，等等，在传统市场都有自己独特的门道。尽管放弃西东市场，但广告所有人都能看到。看惯西式的精妙广告，很自然不屑。少数人更是愤怒，捍卫思想自由的信条，但他们都忘记，自己不是顾客。也不可能不受他们影响，这是困境的另一面：只有顾客是传统地，其他利益相关者股东、员工、媒体、政府和合作伙伴，多属于西东社会。他们内心缺乏认同，对企业就是损失。当年国产手机异军突起，有同仁甚至怀疑统计数字，说认识的人没有一个用地。

这些企业也不愿固步自封。奥运赞助花钱如流水，不乏失败的先例，恒源祥敢上，就显示其志向。人们感情再留恋，传统社会终将消亡。现在的女孩子很少会做针线活了。当未雨绸缪。但设想一下，传统市场的现在，西东市场的未来，两手都要抓都要硬，难。外企面临反向的挑战。1998年，时任可口可乐CEO的艾华士(Doug Ivester)游览上海夜市后表示，“要和茶叶蛋竞争”。

值得关注，近年来复古蔚然成风。覆水难收，不可能回去，现代人聊以寄托情怀。比如女红，曾是自然经济的性别分工，男耕女织，唧唧复唧唧，如今则不具备任何实际的功能。这也许是老字号们跨越二体社会的大好机会，但要把握地住，还得在品牌经营上勤加磨练。上述思路，还有助我们理解很多流行的商业主题：比如国际化，若连更近的国内西东市场都搞不定，又怎能迈过欧美市场更大的鸿沟？中式管理，有多少是西体中用的中用的智慧，有多少是传统的，不客气地说糟粕？中国创造，是积极开创人类史无前例的新事物，还是被动地回应西方创造？

奥运在即，很多广告借题发挥。从营销战略的角度，奥运营销只是一个大的战术行动，五年十年更久之后做什么？从二体社会的角度，奥运不仅是个中西合璧的象征，更能深远地推动中国的转型。我们的企业，准备好了嘛？

2008.8.6

管理咨询的寓言

先来听几个管理咨询的笑话。

有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。

外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森·拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过一个类似的故事，只是形势相反。在一家制药公司的重组项目中，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，但手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。

我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333%的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。

我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……” 经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。

但客户和咨询公司是同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。

小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一位咨询顾问的心得，初到一家公司，如果还没有摸清这个公司到底有什么问题，就说“我认为你们公司的沟通有问题”，对方肯定点头称是。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。

看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”
除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲，都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。

不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合和持续运营的职责，无人可以代劳。咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。

第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污污辱我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。

管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意：不是处理现实的能力。

小子的得意之处，大佬，前麻省理工斯隆商学院院长理查德·施马伦西却很不好意思，2007年初他在<商业周刊>撰文指出：“很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略管理(怎么做)……很多人愿意也急于解决这一问题，但都和我一样，并不是很确定该怎么做。”参考拙文<商学院何以不重“商”>。

但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为可见的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯·威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。

在对外沟通中，除了文案工作外，另有妙用。经济学有这样的案例：大老板买宾利车，使自己与买奔驰的小老板区分开来，从而消除信息的不对称。同理，雇佣以小时计费的项尖咨询公司，企业也向世人表明自己已经挤进卓越的行列，因此愿意娇惯咨询公司。

第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这才是内部人真“学不到”的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉自己已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两头鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，请参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。

这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是管理咨询最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识的自我增值能力远远超过金钱。

拓展这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花。很有技巧。例如咨询公司常派老练的顾问打单，企业可以在协议中点将，要求其参与项目全程。还会大量轮替培训新手，企业应充分利用这些人力。

中国本土咨询公司的“知本”还不够雄厚。改革只有20余年，两者都需要时间。国际知识银行的利息太高，而且与本土实践有距离。

中世纪末期，随着欧洲工商业的发展，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样，随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。

财务、市场、IT，越来越多的商业职能外包给专业的会计事务所、公关和IT公司等等。这些机构同时服务多个客户，可以视为某种人力银行，活的更高级的知识银行。他们也提供咨询服务，但首先是执行者，经常执行自己建议的方案。外包合同有期限，外包业务无间断。业界有言：不见不散的项目组，没完没了的ERP。从这两层，要比管理咨询更务实和整合。

管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过经理人的招聘和培训，市场衰退时裁员比例却更小，非主动离职者的补偿也更丰厚。企业变革必须兼顾正常运营，需要额外的人手。引进咨询公司相当于借贷，但对客户而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。

听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理层，怎么可能外包自己？也许我们应该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。

传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包的范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。关于咨询项目事前定价还是计时收费的争议，也侧面反映这一问题。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。

大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。
硅谷一向领风气之先，已经出现虚拟CXO。其中一些是自由职业者，供企业咨询，以股权作为回报。一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能同时为六七家公司工作，期限最长18个月。

<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐。进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”

2008.4.29

知青的奋斗史

当作喜剧看完了<奋斗>。从里面能看到年少轻狂，或者说是在笑自己的过去，大概也是这个打动很多观众。涉及的商业情节则非常扯淡，十亿预算居然超支五亿，这样的意识练摊都不成，怎么可能赚到十亿，让年轻人败。天涯网友白色彩色的强贴<被奋斗雷得风中零乱的发泄>骂地奇光异彩，有兴趣的同学可以搜来欣赏。“一50后的导演加一60后的编剧加一堆70后的演员拍出一80后的片子。说实话我怎么看这片子怎么像黑80后的……其实是要给我们讲关于50，60，70后的那批人的故事。用80后做线索来讲述他们多有本事多成熟多理智，体现出了他们和80后的鲜明对比。我觉得要这么一想吧，这片子里的弱智情节才显得合理多了。”这个角度耐人寻味。包括同类片，多大程度分别表现年龄和时代特点？

最初媒体炮制了“生于70年代”的概念，再派生出前后的断代，还有以5为界的说法，但不如0主流。如果只是因为整数，显然属于伪命题，将公元换成其它记年方法，就不知生于哪一代。但和真实的人生历史对应，兼顾整数，还是可以得到有意义的断代。

<奋斗>第一集，主人公们大学毕业。对就业而言大学是分水岭。我国现行的义务教育制为九年，上高中就是为了上大学。知识青年，简称知青，曾特指上山下乡的50年代生人。我们借用这个概念，指代拥有高中及以上文凭的青年。

知青的成长中，有些年份相对重要。第一个可以定为12岁，生理进而心理步入青春期，理论上女孩早男孩两年。学制即将升中学，中国传统讲究本命年。还有15岁升高中，18岁成人，高考，22岁大学毕业，25岁职场三年之痒，平均知青的代际和性别，这一年前后生育，30而立，职场七年之痒，等等。当然这些人生大事具体的时间因人而异，上面为表述方便加以固定。20世纪是中国变革最激烈的一百年，两次改元：1911年清朝覆灭和1949年人民共和国成立，两波大乱：1937-1945年抗战和1966-1976年文革，这四段历史造成各代知青命运的巨大差异。每个读者都可以回忆自己人生见证的历史大事。这里主要讨论世纪下半叶及对商业的影响。

也许仍然难免贴标签之嫌。但如同世上没有完全相同的两片叶子，植物学家还是能分门别类研究，特别是上世纪变乱频仍，界限分明，社会科学还有这样的说法：例外正好证实规律。并且商业是理性的活动。

50年代我国进入计划经济，以50前为主力，艰苦奋斗，在废墟上建立工业和科技，也为改革开放奠定基础。改革中崛起的企业有很多40后的元勋。柳传志和任正非均为1944年生人(以下人物生年于括号内标注)。

大部分50后的青春毁于文革，成功者也较曲折，这些经历反而成为财富。如王石(1951)先后服务军队和铁路，1978年毕业于兰州铁道学院。这一代的成就也许更多在文学而非商业，如王小波(1952)和王朔(1958)。

但60后的童年却没有什么阴影，甚至非常快乐，参考姜文(1963)电影<阳光灿烂的日子>。1977年恢复高考，面对一同进场的大龄知青们，他们应该庆幸。好日子刚开始，1978年中央决策改革开放，1984年城市正式展开。经1989-1992三年调整，邓公南巡，启动第二轮增长。十几年间，集三代精华，英雄辈出。柳传志于2000年交班给杨元庆(1964)和郭为(1963)，也就是隔代相传。西方商业有类似的例子，1981年GE董事长雷吉·琼斯(Reg Jones)交班给时年44岁的杰克·韦尔奇。有董事提议先由另一名58岁的高管过渡。雷吉认为如果这样做韦尔奇一定走人。韦尔奇执政20年后，再传于时年44岁的杰夫·伊梅尔特。

商业社会中的隔代相传，是因为企业没有政府的任期制。而各家企业错开，不会形成宏观的周期。但在中国，经验判断，50后的经理人虽不乏英才，但整体比上比下都有所不足。这种大小年现象在科技界更明显，后者更需要青年时代的漫长训练。柳相对超前，很多中国企业家还根本没有退位的意思。但人总有生老病死，未来几年将出现40-60交接的运动。已经神化(庸俗化？)的70后，在我们的断代史中却一分为二。70-75生人在第二轮增长期间进入职场。1995年张树新(1963)创办瀛海威，标志中国进入网络时代，世纪之交掀起创业的热潮，以60末70初知青为主力，如王志东(1967)、丁磊(1971)、李彦宏(1968)。因而将60-75划为一代，受益于改革最多。

但75-85生人就开始损失：不再有公费的教育、医疗和住房，扩招不过是用高学费将就业的压力延后四年。毕业不包分配，较早的也只能赶上第二轮增长和网络潮的尾巴。蛋糕仍在高速增长，中国现行的分配体制，他们只能分到很小的一块。但网络能提供廉价的发泄渠道，就是传说的愤青。愤青言必称国家民族，其实是小我的欲望得不到满足。

成长的小环境也有问题。按前面的假定，知青平均25岁生育，75-85生人的父母正是50后。他们有种普遍心理：要把自己损失的青春在儿女身上加倍补偿，这会造成双重错误的教育：物质溺爱，尽管财力拮据，又精神虐待，苛求子女的学业。都放大了75-85的受挫感。又一代小年。还潜移默化了文革的思维方式，也是愤青的发泄方式。在网上看愤青泄愤，有时会恍若隔世，从这个意义上，文革仍然没有结束。有网友将75-85生人命名为“奔奔族”，理解也许流于表面。

而85后以75-85为参照，不会很失望，正如75-85以60-75为参照，一定会失望。他们的父母是60后，比50后物质丰富，家庭教育科学民主，特别是更具市场意识。迈克尔·戴尔生于中产阶级家庭，“在我家，想不注意商机都很难。我们家餐桌上讨论的是美联储主席的决策、对经济和通胀的影响、石油危机……”部分85后也有这样的学习机会。

85后生于改革，长于市场经济。按正常的进程，奥运前后大学毕业，理论上会出现奥运景气，虽然目前还很不景气。同期中国经济开始转型，从出口导向到扩大内需，从中国制造到中国创造。前者制造强调执行力和产品，后者强调创造力和人。下一个十年，政治改革有望突破。我们猜想，85后将成为中国商业的分水岭。实际上在超女中85后已经显示自己的力量，比父兄们提前出场。2005超女出人意料地成功，评头论足的都是85前，不论攻击李宇春还是解读为中性审美，都没有跳出传统文化简陋的二元价值观，实际上玉米可能最欣赏地是她的台风。

更重要的问题，为什么其她选手，相对“正常”的价值观，失败了？老男人一部2005年喜欢美女叶一茜、另一部2006年喜欢才女郝菲尔，投票都不积极。拉票投票的主力是85后，通过贴吧和群等网络工具形成松散但有效的组织，这种能力相对独立于价值观，适用于商业和社会的方方面面。

<奋斗>中不那么扯淡的商业情节也都是传统地。首先背景设定为房地产，这么资金和政府关系密集的行业，年轻人自身不可能有任何优势。所以剧中陆涛全靠亲生后养和前女友的三个富爸爸，网友怒斥“奋个P斗！”中国现行的商业是以关系为中心，或者说裙带资本主义。关系文化源远流长，博大精深，英语中都收入guanxi一词。而西方或古典商业，是以契约为中心。青春偶像剧都是骄奢淫逸，关键奋斗这个名字触犯众怒，主人公还颠来覆去絮叨。网友提议改名<天降强爹的幸福生活>。这暗示了典型的85前风格，迷恋行为艺术，说话做事不衡量结果，纯为表现某种精神，剧中即奋斗精神，也就是传说的装B，并且一厢情愿地认为发扬精神必能成功，就是传说的YY。这也许正是本剧热播的秘诀。而85后正因为更自我，才不会做给人看，工作和兴趣结合更密切，物质成就更高，但未必把奋斗天天挂在嘴边。

剧中还设定男人奋斗、女人花痴或靠男人奋斗的性别角色，主要是满足男性观众YY，倒也符合商业的现实。工业时代偏重体力和理性，由男人主导。信息时代则偏重智力和感性，细腻的女性有用武之地。早在2003年，<商业周刊>就发人深醒地提问：“为什么男生学业落后女生？对经济、商业和社会有何影响？”独立女性的购买力增加，于是开始流行男色。在淘宝开店并能维持的小业主大多是女性。一位80年的女同学聊了两小时，才卖出一条动物园批的裤子，仍然觉得很值，因为交到了朋友。网友关于85后零星地评论，没什么好话，总结有两个方面：作风和态度。作风问题在<奋斗>中表现地似是而非。正因为性更开放，85后才不会吃窝边草，剧中三对男女居然吃了两次半。最后向南放弃瑶瑶回到杨晓芸身边，悬崖勒马怕只有75前干得出来，参考电影<一声叹息>，85后多半也是不吃回头草的。

在工作态度上，85后被认为频繁跳槽，不能吃苦耐劳。一方面他们刚毕业，需要时间自我定位，过几年会有所不同。另一方面有客观原因。所谓吃苦，不如说85前无奈而85后有选择。2004年我国居然出现“民工荒”，难道能指责农民兄弟不再吃苦耐劳？其实是民工权益没有保障。我们猜想，早晚出现某种形式的“白领民工荒”，同样是结构问题，量有余而质不足。

85前还认为85后对自己态度很不友好。当然每一代都良莠不齐，不能以偏概全。去年小友Vanessa(1985)毕业，面试某外企管理培训生，我给予若干建议，她表现出虚心的态度和出色的领悟力。在我看来，85后更务实，不会盲从年长的权威。相应85前更习于等级资历分明的文化，即上述的关系型商业。更恶劣地，事上谄者临下必骄，多年媳妇熬成婆，在85后碰了钉子，到网络上泄愤。

都是过来人，宽容地看，85后前程远大。70年代的美国青年非常激进，被父辈惊恐地称为“垮掉的一代”，但最终涌现出比尔•盖茨(1955)、克林顿(1946)、斯皮尔伯格(1947)、克鲁格曼(1953)等杰出人物。两千年前有个知识青年李斯，看见厕所的老鼠又瘦弱又胆小，谷仓的老鼠又肥硕又嚣张，由此确立伟大的志向。1957年，主席寄语留苏学生：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八、九点钟的太阳。”

顺便说一句，本文作者生于1977年。

2008.4.23

龙象之屁股决定脑袋

人们赤脚盘腿，坐在某位清癯的白袍智者面前，聚精会神于黑板上的教诲：集中、持续和合作。你多半会猜这是在练瑜珈。这是当今美国商界流行的印度式管理培训。你之所以这么猜，也正是这种培训的可疑之处。情商很重要，但来自多年生活的历练。狭义的管理和管理培训，应当具备某种可执行性。据说打坐的那群人中不乏GE等知名公司的当家人。近来美国商界又“发现”了印度式管理，为什么要说又？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以<孙子兵法>和<薄伽梵歌>为代表，并非刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？

国内有媒体把两本经典简单对立，理解为斗争和内敛。实际上两国传统文化都兼具这两面。<孙子兵法>非常地冷静，对集中、持续和合作亦有深刻的理解。中国还有儒的中庸，道和禅的超脱。而<薄伽梵歌>的缘起，教导内敛是为了克服王子畏战的心理，印度教三大主神之一湿婆(Shiva)是毁灭之神。如果文化决定论成立，为什么中印企业分别只选择了斗争和内敛，而放弃了另一面？

文化决定论的片面不限于此，总是“发现”文化对管理积极的影响，但往往历史越悠久的地方，文化越构成企业无法削减的成本，而非值得争取的收益。这不代表完全赞成由泰罗(Frederick W．Taylor)开创的科学管理派。管理是门实践科学，不可能像工程科学那样放之四海皆准。

在中国和印度的实践中，增长最快的都是外包产业，分别接包制造和服务，主要优势都是丰富廉价的人力资源。产业链上服务业的成熟要晚于制造业，相应服务业外包和印度起飞也就十年，而制造业外包其实从战后日本复兴已经开始。中印的经济“奇迹”不仅来自国内改革的人和，更有国际产业变迁的天时。

外包能够开展，发包方须有效地管理接包方。在制造业中，主要通过产品的质量和价格来选择和监控接包方，双方流程相对独立。而服务业外包具体被称为商业流程外包(BPO)，顾名思义，最终客户与发接包三方的流程始终紧密配合，主要通过规则实时地互动，而不是用标准事前事后监控。

产品高度同质，外包属于批发，对于接包商，质量和价格毫厘之差生死攸关，发包方更会有意培养接包商之间的竞争以精益求精，不断压价。服务却天然定制，虽然外包地也是低附加值环节，还是相当地差异化，合作一段时间后，就比其它接包商具有明显的优势，发包方当然也倾向于“集中、持续和合作”。

制造业外包如同4 x 100接力赛，首要地是每一棒尽力争先，至少不落后太多，其次才是平稳接棒。服务业外包如同舞林大会，首要地是和自己舞伴心有灵犀、形影相随，其次才对个人的舞艺横向比较。正是这种商业模式的差异，而非别的什么玄虚，决定了中国企业好战和印度企业内敛的文化。同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？

也决定了未来的发展。产品有形，容易仿制，西方企业几乎在各行各业，都遭遇众多的中国低端竞争对手。流程相对独立，接包方做大以后，很自然想单干。印度商人通常不会这样和西方企业肉搏，除了难以模仿，流程依赖的原因，也许更重要地是客户在哪里。从这个角度，我更看好我们的企业。

服务业的客户显然比制造业高端：组织比个人高、差异化比同质化高。中国企业潜在的国内客户就比印度多，何况人均GDP、基础建设水平等等本就高些。中国企业“出口转内销”，仍遵循已由西方证明的产业升级路径：从制造到服务。但由外包成就服务业，如何逆推国内制造业，并无先例。

中国企业大有可为的一个方向是工艺设计。在价值链上接近现有环节，又是集成了技术、工艺和客户体验的完整流程，比核心技术和传统品牌更具执行性，也不是很多国产手机厂商那种华而不实的换壳和降价把戏。能满足挑剔而善变的中国消费者，就有信心走出去。

而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，主要的威胁是贸易壁垒。印度企业也许能将更多海外服务岗位转移到印度，但那些只能本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味地是，中国制造业和印度服务业正在努力开拓对方的市场。

国际并购也是选择。虽然二者都以“互补”为并购的诉求，中国企业倾向于把对方的品牌和技术嵌入自己产品，这很难，也许应该考虑其它的国际化道路。印度企业更多地发挥流程匹配(合作)能力，较少涉及流程的运维和重组，这也许才是印度国际并购成功率较高的“秘诀”，但其长远的发展恐怕有限。国内有媒体报道了印度企业高度的社会责任感，似乎与我们形成鲜明对比。其实都反映了公共管理的欠缺。冈纳·缪尔达尔(Gunnar Myrdal)在<亚洲的戏剧>一书中评价南亚都是“软国家”，所谓责任感是无奈委婉的说法。而中国企业社会责任的呼声越高，越折射出政府的GDP崇拜和监管不力。

文化更多地体现在企业的外部环境。更深的层次，外包是用中印廉价的人力资源交换西方先进的商业体制。最近印度制造业风生水起，也许将要开创一种新工业化模式，激励我们亦扩大内需。真正的中国和印度式管理之兴，还需要两国产官学各界艰巨的努力，而非陶醉于美国经理人浅显的推崇。

2007.3.5

本文授权<21世纪经济报道>

商学院何以不重商

新年伊始，<商业周刊/中文版>发表了理查德·施马伦西(Richard Schmanlensee)的文章<商学院何以不重“商”>，讨论的由头是“最近很多批评人士认为MBA课程片面强调分析(做什么)而忽略了管理(怎么做)”，作者的身份是麻省理工(MIT)斯隆商学院院长，都很敏感。但细读这份“检讨”，未免避重就轻。最了解你弱点地是对手。管理学怪才明茨伯格(Henry Mintzberg)始终看MBA教育不爽，写了一大本<管理者而非MBA>，就要尖刻地多，还创立与之竞争的国际实践管理硕士项目(IMPM)。但院长做出如下判断，“很多人愿意也急于解决这一问题，但是都和我一样，并不是很确定该怎么做。”

参考该书，不只是最近，这种争议贯穿管理教育史。1881年宾夕法尼亚大学第一个本科项目的创建者约瑟夫·沃顿(Joseph Wharton)就批评当时学院盛行的“从实践中学习”。此后不断涌现“老笑话说MBA就是靠分析来管理(management by analysis)”一类的意见，但从来也没能阻挡MBA教育事业的蒸蒸日上。

在院长看来，罪魁祸首是现有学术体系，鼓励发论文而不是实践研究。明茨伯格则痛斥商学院内部的条块分割，“……从事的是突出专业，而不是归纳综合，关注的是商业职能，而不是管理实践。”显然这种绩效也功不可没。但两位高人都没想到还是不敢得罪客户：难道一百多年来，成千上万的公司和MBA毕业生在实践中没发现这个问题吗？

假定公司发现了，并从此削减对MBA的招聘，以及现有MBA加薪和提升的机会，即使公司都被骗过了，部分MBA凭着天赋和运气上位以后，引以为鉴，也不肯提携晚辈，但能够忠告亲戚朋友的孩子，那么商学院招不到人，也拉不到赞助，早就关门大吉，更不可能让学术论文称王称霸。

我们不能低估这么多人的智慧，只能猜测他们并不觉地这是个问题。那么问题就更严重了，难道公司的绩效评估也不强调实践，不是真金白银的硬指标吗？股东很生气，后果很严重。不能简单地说是或否，某种程度上，正是因为管理重实践，才导致人力资源和组织行为方面的脱节。

正如明茨伯格所说，管理学不能像工程学一样“在实践之前和情境之外被人传授”，但人力资源工作就要求在实践之前情境之外选拔管理人才。即使已有相当的实践，也未必适合本公司独特的情境，更不用说MBA招生要求最低两年工龄，能深入实践和情境到什么程度。怎么办？

退而求其次，不妨这样想，只要公司重金以求MBA，聪明人必然趋之若骛，聪明人也更可能实践出真知和适应情境。先有入学考试，再在课程中强调分析，高难度的智力测验层层选拔，最后剩下的一定是聪明人中的聪明人。当年唐太宗看着大堆科举士子，很happy地说：“天下英雄尽入我毂中矣”。相应，激烈的入学竞争、两三年时间和大把银子的高昂成本，让有志于管理但天资稍逊的人望而却步。与其说是学费，不如说是营销费用。两年工龄也另有深意，未必能积累多少实践的经验，但足够培养自知之明，有没有实践的潜力，进一步排除掉那些高分低能的聪明人。

这第二种机制的逻辑在于，管理者最终还是要接受实践的检验。有种说法，MBA文凭的价值集中在最初3-5年内，然后逐渐衰减。在这段时间内，他们主要承担各种强调分析和突出专业的工作，之后才有机会真正意义地管理和归纳综合。可以视为商学院和企业分别提供管理初级和高级教育。

也显示现行商业体制的条块分割。某大型航空公司的高管说：“每当我们遇到问题，就会建立一个部门来处理它，如果你想看看我们这些年处理过的所有问题，那就看看我们总部有什么部门吧！”明茨伯格用这个例子来嘲笑商学院同样失败，可这难道不正是其成功之处吗？用管理的行话，叫“客户导向”？

看起来矛盾，条块分割正是为了协同，以一种机械的方式。重分析轻实践也有相似的作用。历史学家黄仁宇描述明朝的官僚体系向最低效的部门看齐，显然分析比实践更容易量化和趋同，分析出众的团队胜过实践的孤胆英雄。学术体系鼓励发论文也不仅仅是因为学术，论文按篇好数。

院长“不是很确定”是很谦虚，因为问题早已超出商学院。而IMPM项目也许更“实践”，难保不是五十步笑百步，但肯定编不出更高明的智力测验，也就不能让公司开出更高薪，也就引不来聪明人。毕业生还是要从分析做起却学艺不精，也没有规模效益，能和MBA们协同。因为成功所以失败，明茨伯格精神可嘉。

院长在力所能及的范围内，还是给出了解决方案，“学生直接从有实践经验的教授那里获得更多商业知识”，举出的例子却是杰克·韦尔奇(Jack Welch)在斯隆商学院开讲<赢>，小商学院就甭想了，即使斯隆商学院，也不太可能请到第一CEO做专职教授。这也像一个营销行为。

或者可以聘请那些有经验不著名的管理者。但企业在这个问题上多半会执行双重标准，他们假装不知道MBA们在商学院学不到实践，但不会承认管理者在商学院执教可以算实践的资历，那么事业处在中途的经理人就不会半路出家。当然，现行学术体系也容不下他们。

两位高人对这个问题较真，其实还是重分析轻实践的思路。别的批评者多半也和学院沾边。他们执着于商学院的理想模型，该做什么。经理人就只考虑给定脱离实践和情境的前提，该怎么做，而不会自寻烦恼。就像职业杀手，从不关心目标该不该死，雇主是什么动机。一直以来整个体制不是运行地很好吗？

但就像王家卫电影<堕落天使>的对白，“杀手也有小学同学”，在这个完美的秩序中总有一些游离的人和思想。明茨伯格始终叛逆，或者有改朝换代的雄心，而施马伦西即使做到闻名遐迩的斯隆商学院院长，可谓体制化到项点，还是不由地思考自己所作所为的意义。耐人寻味地是，文后注解院长开春即将离职。也许他对体制的弊端早就心知肚明，直到此时才敢开诚布公，甚至他游离的想法和作法遭到了学术体系的惩罚。但这短短的一篇纸，就像很多商学院的案例，提供的信息太少。在此祝施老身体健康，工作顺利。

从来并非永远如此。还是客户导向，如果经济增长更多地来自中小企业，MBA更多地创业而不是就业，一开始就深入实践，必须向市场而不是上级和人力资源经理证明自己的聪明才智，那么商学院为了生存，就必须改变一百多年来的积习。

在电影<黑超特警>中，外星人管理局安排了别开生面的招聘测试。纽约警察威尔·史密斯(Will Smith)提问我们来这里做什么，一同参加测试的军队精英马上举手，我知道，要做“best of best”。很搞笑。史密斯最后被录取了。

2007.1.10

本文授权<21世纪经济报道>

社会责任“咕咚来了”

小时候学过这样的童话：森林里的动物们边逃边喊“咕咚来了”，原来只是木瓜熟了，掉到湖里发出“咕咚”的声音，虚惊一场。最近的舆论正在热烈讨论企业的“社会责任”。这是个非常美好的字眼，但读了几篇文章，发现多半也是“咕咚来了”，连社会责任是什么也没有弄清楚。他们明示暗示的社会责任大致分成两类，区别在于和企业运营是否相关。第一类是对社会的“应付款”，企业获得了收益，或造成损失，却没有埋单。又按照相关程度分成三种。第一种主要包括消费者和小股东价值。这是企业的基本教义，如果也算社会责任，那就没别的责任了。不过也牵涉到国情，姑且算作社会问题。

第二种更“社会”一些，责任也很明确，如劳工福利和环境保护。第三种比较微妙，也许适用“不诉不理”的原则。科斯(Ronald H.Coase)在<社会成本问题>一文中引用一宗民事诉讼，法院禁止糖果商使用机器，以免噪声和震动妨碍相邻的诊所工作。科斯认为，交易成本为零时，禁止与否最终没有区别。

主要讨论前两种。出来混，早晚要还地。但指望企业自觉还债不现实。竞争在毫厘之间，自觉的企业就会比不自觉的成本高，甚至失败。杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸。有人立论履行社会责任也能带来收益，但不能给出明确的证明，何况中国企业大部还处在低成本的红海，中国的消费者普遍价格敏感。解决之道在于社会从企业外部一视同仁地强制讨债。实际上“社会责任来了”越喊地声大，越说明社会讨债力小。首先，缺乏利益表达和整合的机制，有公信力的中介组织，“应付款”就是糊涂账，其次，各级政府替社会讨债义不容辞，但实际上往往持默许的态度，甚至就是既得利益者，企业欠债的保护伞。最后，相关的社会团体也不够强大。

但是反过来看，责权利对等。要求企业对社会负责，那么社会对企业仁至义尽了吗？我们的立法、行政和司法效能、科教、文化和传媒水准，恐怕还不如企业。特别是在诸多领域，例如土地、金融等要素市场还存在非常严重的行政垄断，需要深入改革。社会还企业越多越快，企业还社会也越多越快。

第二类说白了就是捐款。世界首富比尔·盖茨(Bill Gates)“捐出一个巴菲特(Warren E .Buffett)”，次富巴菲特也倾尽家产，赢得国人一片喝彩。最离奇的观点，某评论家撰文<富人为什么一定要捐赠>，“富人和穷人之间的契约”，契约应当是双向地，纵观全文，我的理解就是收保护费，不知和黑社会的区别在哪里。

但好像没人关注为什么不是两人所创建的微软和伯克希尔—哈撒韦公司捐款，而且实际捐出的是股权，微软则拥有400亿美元的现金，黑社会收保护费可只收现金，不收股权。巴菲特的观点就是答案：公司任何慈善事业的支出，都应该由公司的股东做出决定，股东有权决定自己的钱应该作何用途。

所以第二类社会责任就是可疑地。如果两人还是留给后代或者卖给他人，对公司而言，应付的股东权益其实没什么差别。公司并未捐款。理论上只要符合公司章程，股东们能动用股东权益之外的资金捐款，但数额稍大，势必影响正常的运营，负责的股东不会这样做。

郭士纳(Louis Gerstner)所著<谁说大象不能跳舞>有一章指出，“2001年美国慈善捐款总额已超过2030亿美元(1970年850亿)。而公司捐款总额只有110亿美元，占公司税前总收入的1.2%。自1970年以来……这个比率就没有多大变化……世界其它地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。”

但中国企业和企业家还做不到用股东权益捐款。国有企业没有人格化的股东，股东权益是国家的钱，理论上全部都应服务于社会，当然实际还有差距。国有企业家的合法收入也较少，还有大师高论“根本不需要激励”。而民营企业普遍是民营企业家的影子，即使以个人名义捐款，也可能挤占公司的现金流。

实际上民营企业的财务普遍存在两种极端的状态：要么资金高度紧张，短融长投，稍有闪失全局崩溃。要么从不借债，搁置大量现金，二者都反映国内金融和制度的落后和扭曲，也都难以行善。中国古人就喜欢把金子埋在地里，反映出他们的生活存在巨大的不确定性。比尔·盖茨和巴菲特虽天纵奇才，他们与世长辞之日，基金会也有信心行使股东权益，支持慈善事业。但中国的民营企业连传给亲儿子，都未必能保证继续正常运营，何况外来的基金会？我们应当先改善公司治理，再谈社会责任也不迟。股东权益还要外部的金融和司法体制来保证。这里也有社会对企业的欠债。

但在郭士纳看来，企业可以捐献能力：“我坚决主张，公司在慈善活动中……能而且也应该超越写支票的层次……最重要地是，公司知道如何规划、管理自己的资源……如果美国所有公司都能思考将独特技能和资源用于解决社会问题，那么给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多很多倍了。”

还有一种暧昧的企业捐款。2006年2月，三星集团宣布李健熙总裁家族无条件向社会捐献8000亿韩元(约合8.28亿美元)，并就非法提供大选资金、三星爱宝乐园债券变相赠送等事件正式向国民道歉。黑金事件反映出东亚突出的政企不分。赠送事件则被认为是保证独子李在镕接管家族对企业的控制权，公私不分。

东亚还传承儒家传统，用黄仁宇的话说：“以道德代替技术”，因此不能“数目字管理”。综合上述分析，中国企业“社会责任”的缺失最终都能追溯到公共和公司管理的低能。而那些社会责任的布道士们，多半不懂经营，但居高临下地教训或审判企业，想必颇有快感，也能树立自己的道德品牌。

西方企业的社会责任也经历过长期培养。19世纪80年代末，纽约中央铁路公司决定停运纽约到芝加哥一条免费的客货两用路线。记者就此采访公司创始人之子、现任负责人威廉·范德比(William Henry Vanderbilt)：“难道公司不是为了公众的利益而运营地吗？”回答是：“让公众见鬼去吧(The public be damned)！”

2006.11.30

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穷人的管理学

2006年诺贝尔和平奖颁给孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯(Muhammad Yunus)。这位“穷人的银行家”首创“微信用”体制，专门向传统银行不予考虑的贫民创业者提供小额贷款。世行中国扶贫贷款项目也有这样的口号：“给穷人一个机会，涵盖他们的能力”。这些都令人反思现行金融和慈善体制的不足。

借到钱以后，是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。

最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。

财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。

大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，严重者即所谓“大企业病”，因此强调向基层授权。小企业就不存在这个问题，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。

相应大企业更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)言传身教“不断裁掉10%的最差员工”。在他自传的最后，记述有个服装店老板请教，自己雇了20个伙计，是否也该让两个走人。第一CEO给出了肯定的回答。这有待商榷，赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励，而20人的小企业能提供安逸的饭碗和家庭的气氛。差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。

幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？

放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。

身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值，“涵盖他们的能力”。例如PC业和芯片业的代工模式。

这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特·库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。

还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理上有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。

同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。

继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”

2006.11.2

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