继20世纪初的若干个人先驱，纳粹德国最早有组织地研究火箭。二战后期定型量产著名的V2，用以空袭英国。但受制导技术限制，杀伤人数甚至低于V2生产中死亡的集中营劳工。当时所有的防空武器都不能克制其超音速，因此造成巨大的心理冲击，但也不能扭转败局。科技史上这不是个案，技术的先进与效能不成正比。即使企业最强调绩效，研发部门也经常忽视市场的适用性。尽管如此，美国充分意识到火箭技术的潜力。派遣突击队抢占V2的基地佩内明德(Peenemunde)，转移大批人员和成品，按雅尔塔协定(Yalta Accord)该地应由苏联占领。英苏随后只得到一些边角料。此前罗斯福的科学顾问亚历山大·萨克斯(Alexander Sachs)以拿破仑未能采用装甲汽船击败英国的历史，说服总统批准曼哈顿工程(Manhattan Project)。都显示当时美国拥有高效的科学决策体制。
空间竞赛
很快美苏展开全面冷战，外层空间成为主战场之一。1957年，苏联发射人类第一颗人造卫星斯普尼克(Sputnik)，标志空间竞赛开始。美国朝野震动，遂激增航天的投入，还通过<国防教育法>等一系列配套措施。但此后多年，苏联仍频频领先：1961年第一次将人，1963年第一次将女性送入太空，1964年第一次三人同船升空，1965年第一次太空行走。
其实苏联在技术上从未取得优势，领先是靠技巧。美国始终预告发射计划，苏联相应力争领先，不惜功能甚至安全打折扣。斯普尼克简化到只含一部电台。运载三人的上升号飞船是用设计运载一人的东方号仓促改装，迫于运能和空间，航天员不穿航天服，安全完全依赖舱体的密封，在当时并不完善。更深层与组织有关。起初美国航天政出多门，斯普尼克冲击后，整合为国家航空航天局(NASA)，受总统和国会宏观制约。苏联实行计划经济，苏共中央直接管理军工联合体，不设专职航天主管部门，直到1992年成立俄罗斯航天局，而是一系列项目，调用联合体所有可能的资源。NASA体制适合战略发展，联合体的战略涵盖整个军事工业，但在航天层面更适合短期冲刺。不过后来的历史显示，利弊也不是绝对的。
当美国提出更具战略性的登月计划，苏联就再也冲不上去。两个社会分别以多元和集权著称，但美国专注阿波罗工程(Apollo Project)，苏联并行两个项目：科罗廖夫(Sergey Korolyov)的联盟号飞船-N1火箭和切洛梅(Vladimir Chelomei)的质子火箭，分散了资源。而且美国投入更大，技术已经领先。
这是因为领导人赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)信任切洛梅，1964年赫氏倒台也断送了切洛梅的航天事业，再一次从另一面，显示苏联体制的不稳定。还可能苏联技术缺口太大，不能确定发展方向。N1火箭试验连续失败。苏联最终只抢先发射无人探测器，1969年7月21日，阿波罗11号登月成功，一般认为空间竞赛至此以美国的胜利结束。
争议却没有停止。阿姆斯特朗(Neil A . Armstrong)踏上月球时宣告：“这是一个人的一小步，却是人类的一大步”。这一步花费了1969年的254亿美元，折合2005年的1350亿。技术成就虽大，登月本身只有象征意义，并无实际的战略和经济收益，后来还有人质疑登月是彻头彻尾的骗局，今天仍然是科学迷的热点。更重要地是没有下一步。短期内不能建立月球基地。NASA继而游说登陆火星，当局反应消极。除了技术和经费的新高，战略上只是把问题延后，再下一步呢？耐人寻味，双方都是政治挂帅，竞争导向，因而注重直观的成就。而科技自有发展规律，深层的知识积累难以量化。长远而言，空间竞赛损害了航天事业。但反过来，航天至今没有商业化，政府作为唯一投资人，世上没有免费的午餐，如果偏离政治诉求，或者当时国际形势缓和，也许投入小地多，机会成本更大。个人、组织和国家都要在自身战略与利益相关者、竞争对手间保持微妙的平衡。
后空间竞赛
空间竞赛时如影随形，此后却分道扬镳。
美国侧重发展航天飞机。相对一次性的飞船，航天飞机的设计理念是重复使用。Space Shuttle的Shuttle除了梭子的本义外，还指各种定期往返的交通工具。复用性是工程和商业开发的常见思路，能显著降低成本，提升规模效益。在不同应用中还被阐述为共享、兼容、整合、标准化、平台化、规模定制等理念，催生福特流水线、IBM S360等众多伟大的产品和产业。但服役的表现并不理想。维护费用超支、飞行次数锐减，事故频发，共生产五架，就有两架失事。开始迷信其可靠性，后来难以作大幅改造，因而没有逃生装备。设计仍垂直发射，外挂两枚可回收的火箭和一个不可回收的燃料箱，两机失事据查都和外挂有关。返回大气层后没有动力，只是一架硕大的滑翔机，只有一次着陆机会。这些都和复用性、经济型存在差距。
苏联侧重空间站。加上俄罗斯运行过八个空间站，积累了丰富的经验，并将联盟飞船发展成经济可靠的运载工具，向空间站运输人员给养。苏联后来也开发航天飞机。只有第一架暴雪号升空。随着苏联解体，航天事业也不能幸免，航天飞机项目中止。2001年和平号空间站也被迫坠毁于太平洋。
美国也曾经立项天空试验室和自由两个空间站，前者为航天飞机让路。后者一度停顿，冷战结束后重启，就是今天的国际空间站，由美俄等五国及欧盟共同建设。空间站需要高效运载工具。从这个角度，美苏的最终目标相同。不同的是路径：美国先发展新型载具航天飞机，苏联改良传统载具飞船，先发展空间站。
但美国先发后至，航天飞机多次停飞，期间国际站完全依赖联盟飞船补给。经费和工期也远远超支。遭到激烈批评，花去上千亿美元和一代人时间，本可以做更多更有意义的事。祸不单行。美国国会2000年通过<防止向伊朗扩散法>，禁止购买俄罗斯航天技术与服务。
苏联解体后，美俄有过短暂的蜜月，国际空间站就是那时的产物，寄托了世界大同的美好愿望，因而得名。现实是惨淡的，近年来西方与俄罗斯多有磨擦，学者指出双方历史和地缘的深层对立，冷战只是一个阶段。这些都会影响国际站的合作与运维。
鉴于上述情况，NASA正研发更经济可靠的猎户座(Orion)飞船，有观点称为阿波罗飞船2.0版。预定2010年启用，承担国际站补给及未来的月球火星任务。同时退役全部航天飞机。转了一圈又回到起点。飞船和航天飞机是两个独立的技术系统。反复跳跃会使人员流失，知识退化。在空间竞赛后，为什么双方选择了各自的路，没有趋同或互换？都完成全部载具-空间站系统，显然不存在技术和经费的局限。从公开和秘密渠道也清楚对方动向。特别是美方，国力更强大，这一阶段开始时处于领先地位，天空试验室比苏联的礼炮站与和平站都大。反而NASA的战略缺乏连续性和平衡性。
也许美国的技术优势激发了过度的雄心，以致力不能及。但先上空间站同样可以好大喜功。或者归功(咎)于具体决策者，但美国的专业人员拥有较大授权，决策具有广泛的参与性，前面分析，机构适合战略发展。苏联的体制反而被认为独断专行，更容易犯错。我们猜测还是和组织有关。
短短十余年，NASA历经激烈的空间竞赛，特别是宏大的阿波罗工程，形成一种扩张的创新文化。每个项目都比前一个规模更大、技术更难。火星又比月球遥远。当火星计划夭折，航天飞机成为替代。NASA肯定评估过该项目的难度，这正是他们想要的。但并非全是。
相关业务可以分成两种：创新和运维，创新是无中生有，运维是周而复始。对应两种文化。创新顾名思义重视创意，逻辑缜密，绩效上奖励突破性的成果，宽容失败。运维重视经验，某种程度是模糊科学，问题常出在技术以外。奖励长期的稳定表现，对失败严厉。倾向采用最成熟而不是先进的技术。新技术需要繁复地测试和改良。技术型企业都清楚，从试验室到市场的路有多长。具体到这个案例，航天飞机的目标是高度可维护性，但前期需要完成一系列重大创新。相比之下，空间站的全部技术模块都已经成形，尽管还需要解决大量琐碎的问题，主要考验运维能力，保证空间站人员7x24不间断的生活工作流。
NASA的文化追求创新，所以选择航天飞机。也意味着该项目一开始就偏离重心。后来的跛足，不只是甚至就不是因为技术缺陷，还有组织文化与运维任务冲突。国际空间站举步维艰，可能也不只是载具的问题。
1986年挑战者号失事后。负责调查的罗杰斯委员会(the Rogers Commission)在报告中写道：“航空航天局始终怀有我们无所不能的信念，尽管这是必要的，但乐观的同时，必须认识到它并非无所不能。”
曾有几位工程人员对航天飞机的设计持保留意见，包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会：“因为我在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为’这样的语言受到惩处。我的意见完全被否决。他们认为这不是一份正确的报告，因为‘我觉得、我认为’不是基于工程的论述，而只不过是判断罢了。因此如果没有一套完整、全面论述并且可以证实的数据，没有人会(提出异议)。”计划经济从来不是铁板一块，各部门同样游说上级、激烈竞争。曾参与空间竞赛的部门最有发言权，当然希望自己的资产保值增值。空间站跨度较小，运维需求巨大，与联盟飞船互补，都利于争夺资源。长线项目能部分弥补主管机构的缺失。两个系统都属于NASA，而如果苏联先上航天飞机，会让军工联合体其它部门分肥，甚至撇开飞船。至少是原因之一，有害的内耗文化推动了好战略。
中国航天
学我者生，像我者死。中国航天可以借鉴美苏的成败，跨越式发展，同时走自己的路。
中国1970年发射第一颗人造卫星。次年即立项载人航天，代号714工程。不久搁置长达20年。1986年多位著名科学家联名上书促成863计划，涵盖七大领域15个项目。航天领域排名第二，简称863-2，含两个项目：大型运载火箭及天地往返运输系统，代号863-204。载人空间站系统及应用，代号863-205。1988年夏, 863-204提出六个方案评审，多用途飞船和小型航天飞机方案得分非常接近，分别为83.69和84分。前者强调飞船的成本和安全优势，适应国情，中国当时尚无能力制造支线飞机。后者强调航天飞机代表发展的趋势，重复使用也经济，飞船技术终将淘汰。
又经两年概念研究，意见逐渐倾向飞船。1992年中央批准921工程：第一步发射无人和有人飞船，将航天员安全送入近地轨道并返回。第二步掌握出舱活动技术，完成交会对接试验，建立短期有人空间实验室。第三步建立大型长期有人空间站。1999年发射神舟一号，2003年杨利伟乘神舟五号上太空。2008年神舟七号实现太空行走。至此已完成第二步第一阶段任务。
2003年启动嫦娥工程，预定分绕、落、回三阶段。2007年发射嫦娥一号进入月球轨道，多次变轨完成绕月，落和回分别是无人探测器在月球软着陆及返回。预定分别以2010和2020年为限。该工程又是中国探月工程“大三步”的第一步探月。二三步是有人登月和驻月，尚未立项。中国航天的技术和战略更多借鉴苏联。发射成功率较高，显示出运维导向的文化。作为一个爱好航天的商业评论员，在此粗浅地探讨下未来。当今世界航天政治已经趋弱，军用日新月异，经济的比重将越来越大，直至出现完全商业运作的航天企业。可持续发展是中国航天的成功经验，也应是今后的原则。
嫦娥工程完成后，是否将紧随其后登月？探月在战略上也可以从属提升运载能力。而登月，参考美国的经验，应与驻月衔接而不是孤立的阶段。第一步像蹲马步，二三步是连环脚。问题就转换成驻月的时间表。而驻月项目本身就需从长计议，战略上还应以长期空间站优先。反推回来，登月应缓行。
长期空间站，也包括月球基地，最大的挑战在于运维，对能力和金钱刚性的消耗。主要是载具。据统计，航天飞机运送一公斤的有效载荷进入地球轨道，要花费1986年的11607美元。中国有一个好的开始，神舟持续优化，将与猎户座和联盟鼎足而三。
但飞船的基本面决定，挖潜是有限的。中国经济虽有所增强，不可能像美苏当年倾国之力争霸太空。近期NASA年预算为160亿美元。空间站的历史还短，尚未遭遇某些小概率灾难，比如太空垃圾撞击。运能应该有一定的冗余。
有必要重新评审航天飞机方案。也未必是航天飞机，但体现复用性的精神。不合1990年的时宜，但今天形势不同：有神舟保底，能制造支线飞机，2008年重启大飞机项目。两个项目可以共享资源。现役航天飞机的经验和教训更充分。据报道美国正在研制下一代航天飞机，直接从地面起飞。
资源有限，如果上马航天飞机，将延后启动空间站和登月计划，但扩充运能有望加快其进程。未来的跨大气层客机两小时内全球到达，实现运输的地球村。航天飞机亦可列为大飞机的后续项目。大胆设想，套用著名的波士顿矩阵(BCG Matrix)，神舟是现金牛，短中期内作为主要载具。保持稳定地投入，提升可靠性，降低成本。发展衍生类型，参考俄罗斯的进步货运飞船。
如有可能，进入太空旅游市场，目前由俄罗斯独占，中国可以提供更多选择更低价格。如果美方有意愿，也可以考虑向国际空间站出售运输服务，参与试验项目。但不涉及战略合作，美国应该也能够自己解决麻烦。谨记俄罗斯当年的教训，将有限的经费投入国际站，废掉了辉煌的和平站。
空间站是明日之星，代表未来。而航天飞机是问题型业务，高风险高收益。追加资源，并设定期限，在此之前由神舟支持短期空间站项目，短期意味着较大弹性。航天飞机交付后，两种载具共同建设和补给长期空间站。航天具有巨大的规模效益。以更大和运能建设更大的空间站，平均成本更低。月球任务也可以从空间站出发。如未能及时交付，则由神舟独力启动空间站。
这一切，都只是人类探索宇宙的一小步。刘慈欣科幻小说<朝闻道>中，外星高等文明造访地球，给科学家答疑解惑，霍金(Stephen W. Hawking)问：“宇宙的目的是什么？”神人悲哀地说：“我不知道”。
2008.12.22
今天仍然构成投资哲学的精髓。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)开创证券分析行业：投资价值。他的学生沃伦·巴菲特(Warren E. Buffett)有句名言：“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”湿雪指在合适的环境中能滚动增长的资金。长坡指能让资金有足够时间增长的企业。在巴菲特“60年的职业生涯中，他所思考的价值和风险一直都没有变。总有人在说规则已经变了，但是他说，只有短线投资，你才可以这么认为。”
先民们和新教徒半出于天才的直觉，半出于自然的选择，找到了虚拟战略。但现代的管理者应对此有清醒的认识，致力提升“虚拟”技术，使虚实两层战略保持大致的磨合。
媒体分析，Moto GP在华商业开发一直惨淡。据上赛道统计，历年现场观众人数一直在4万上下徘徊。主办方看好中国是世界上最大的摩托车生产国，年产1700万辆，约占全球一半。但实际上国产摩托以小排量为主，面向广大的农村。中国摩托车制造商多为民营企业，量力而行，加之各大城市相继禁摩，对赞助以城市为主要受众的Moto GP敬而远之。
总之，在关联两种体验之前，必须谨慎地评估相关性。美国融合西部牛仔和两次大战军用的传统，形成豪放不羁的摩托文化，经典形象有好莱坞电影<狂野的人>和<追风骑士>。美国的汽车工业和文化也更发达，号称“轮子上的国家”。但F1和Moto GP都发源于欧洲。美国虽有自己的SDK超级摩托车锦标赛，商业运作稍逊一筹。
追随者战略像商业一样悠久。有这样的说法：快餐业老二不需要战略，老大在哪里开店，隔壁再开一间就是了。但近年来的实践，包括本案例，显示该战略可能只对产品经济有效，而体验经济适得其反。俗话说，文无第一，武无第二。套用字面而不是本意，我们也可以说，产品无第一，体验无第二。
回到本文的案例，两项赛事在技术上有两轮四轮的区别。公认Moto GP相对人的因素，F1相对技术的因素更重。摩托车体窄，参赛车辆多，超车机会也多，不加油，也就没有进站策略等等。两项运动都有半个世纪的历史，伴随很多欧洲观众的成长。上世纪70年代前后，商业赛事发生电视转播革命，在此之前，两项赛事空间从而体验上相互分隔。对于欧洲观众，两种体验有一定的差异化。
从鸦片战争到网络潮，西方商业界始终对于中国市场，仅仅因为规模而抱有幻想。或走另一极端，仅仅因为人均收入而不抱希望。事实总让他们大跌眼镜。惯例外企进入前要做调研。我曾接触过一些这样的“全面”的问卷，看完的感想如同电影<机器公敌>中博士的遗言录像说：“要问正确的问题”。感性的调研也许更重要，比理性先行。站在中国的街头，数一千辆摩托，就能发现很多问题。
金庸小说<天龙八部>第四章<崖高人远>写道：……南海鳄神又道：“妙极，妙极！你很像我，你很像我！”不管他说什么话，都不及‘你很像我’这四字令段誉与木婉清如此诧异，二人均想：“这话莫名其妙之至，你武功高强，容貌丑陋，像你什么啊？何况还加上一个‘很’字？”……那料到他说“你很像我”，只不过是两人的一块脑骨相同……
多年以后，一点公司政治的破事，居然上升到如何评价前十年的高度，就是著名的“贸工技”和“技工贸”路线之争，本世初还翻出来嚼。王小波评价传统文化，打过一个比方：萝卜是蔬菜，但不能说蔬菜是萝卜，最后大家只能吃萝卜樱子。技术是蔬菜，中关村的萝卜是中文信息化。
由此能理解所谓路线之争。三面红旗的经历颇为相近，绝不是偶然。前十年种萝卜，三家都形成总经理加总工的黄金组合。第二阶段卖菜，先后都爆发人事冲突。冲突短期内各有胜负，但最终总工都退出企业。还有观点称为“知本”和“资本”之争，更是扯淡。所谓资本其实是管理者，也是知本。显示历史形成的思维定式：万恶资本家的宣传，计划经济重工程轻管理。
套用企业的说法，中关村园区可以分成三条产品线，其一是研发生产基地，其二是写字楼物业，其三是电子集贸市场。园区仍然拥有中科院和名校的资源，据统计，各项研发和经济指标都高速增长，二十年来翻了数倍。但增值的同时，却不复有从前那么大的势。
村里的老人们会记得，贯村而过的白颐路曾是六排大杨树的林荫道。1996年为了拓宽，砍伐一空。长期跟踪城市建设，出过<城记>一书的记者王军对此耿耿于怀。后被胡亚东院士纠正：“你说的老白颐路还不够老。那条老路才叫美，石块砌路，两侧垂柳。50年代改建了……”希望有一天中关村能回归自然，与科技和人文相与为一。
但终究不能逃避边际收益递减规律。到20世纪70年代似乎触顶，欧美陷入滞胀，凯恩斯不那么灵光。苏联经济也止步不前。1978年中国决议改革开放。80年代英美出现某种古典资本主义的回归，信奉自由市场的政治家当选，企业也从追求规模和市场份额转向效能，代表人物是韦尔奇。1989年日本的经济“奇迹”破灭，东欧剧变。
指责从业者贪婪，监管缺失和次贷衍生产品，都隐含一厢情愿的想法：如果当初换一批人，取缔若干产品，就能逢凶化吉、四海升平。这样的指责也不是第一次，从华尔街的历次危机，参考<伟大的博弈>一书，到近十几年欧洲同业的大麻烦：1995年一个毛头小子搞垮了巴林银行。2008年另一个小子给法国兴业银行造成50亿欧元的亏损，事后舆论都质疑为什么没能避免损失。
复杂的衍生产品，造成耶鲁大学教授陈志武所说地：用钱的人和提供钱的人之间的代理链条太长了。类似气象的“蝴蝶效应”或管理的“啤酒游戏”，每个环节都合理行事，却将供应链波动急剧放大，集体小于部分之和。次贷相关机构都运用金融工程学分析历史数据和财务模型，但可能忘记把自己的影响也计算进去。雷曼兄弟末代CEO，人称“斗犬”的福尔德(Richard S. Fuld)在国会听证会上仍然坚称：“我的每项决策都是审慎和适宜的”。
哪些金融物种已带有这样的基因，能从危机中获得机会？%E5%84%BF%E7%AB%A5%E9%98%B2%E6%99%92%E6%BB%8B%E6%B6%A6%E4%B9%B3%E6%B6%B2.JPG)
技术导向的大企业也有自己的VC，更具战略性，与主业契合。例如英特尔投资(Intel Capital)，在摩尔定律的时代，投资的重点之一是各种图形技术公司，消费主频资源的大户。这样的出身决定，企业VC在市场上往往追随独立VC。但在后摩尔时代，相关主管表示，英特尔的投资将更具开创性。
但一起游泳的新秩序需要更多建设性。“旧”秩序由美国主导，1944年创建布雷顿森林体系(Bretton Woods system)，随着国力相对衰落，1971年放弃美元金本位，该体系宣告解体。相对衰落的进程持续至今，及未来相当一段时间。但短期内，美国实体经济的基本面尚可，军事仍遥遥领先。布雷顿森林体系正是基于雅尔塔体制。周德虽衰，鼎未可问也。
届时将有至少三个金融中心，其下还有若干亚中心，全球协作，本土服务。尤努斯曾回答记者提问：“我从来没有想过如果我是世界银行总裁，会做什么。但第一件事，就是把总部搬到达卡(孟加拉国首都)……世行将被人类的苦难和赤贫包围。设身处地于问题中，官员们或许能更迅速更现实地解决问题。”
几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。
另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。
因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。
亚诺什·科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。
理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：
财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”
<豆瓣的去中心化1>中就提出了问题：“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣；而一个所有人共享的广场也正在变得无用。”2相当于改革宣言，给出了答案：“四个广场，给四个不同的人群。你自己喜欢哪个，住进去就好了，别的广场你可以无视。”
现在回到广场。此前上首页主要依据推荐和回复数。无论对豆瓣还是作者，都可以视为一种生产者中心。伴生很多问题，如人情票，小众评论被埋没，很黄很暴力却上榜，还一度被<功夫熊猫>占满。但一分为四就能解决这些问题，转为消费者中心？当年垄断的中国电信一分为四，有海外评论家称：把一根香肠切成四段，它还是香肠。
“一个所有人共享的广场也正在变得无用”，错不在一个，而是共享方式。可参考真实的广场。前首页相当于千篇一律的导游图。但旅游者有自己的视界：越近的景物越大越详细，越远越小越粗略，横看成岭侧成峰，远近高近各不同。取决于不同的观察位置，并随着移动变化。但广场始终只有一个。
2007年一直学习文明史，商业文明起源的关键，就和本文主题有某种共通之处。古希腊人最初像所有的民族一样，按血缘组成氏族，若干氏族组成胞族，胞族组成部落、部落联盟。血缘，从而个人与集体的映射也是唯一和固定的。
黄阿狗32岁还在卖花圈，大宝来找他：“32是男人的一个关口。你32我也32，李小龙就过不了32。你下半辈子是龙是蛇，就看有没种跟我搭档去湛江。”所谓关口，只是市井之徒迷信数字，不过参照职业周期也误打正着。根据经验，职业生涯一年、三年和十年前后是转折点，具体时间视个人情况而定。
阿狗开始质疑大宝人品，兄弟一千多块也骗。世纪组合吃饭按摩，纷纷逃单推账，这么小的担当都没有，更不用说合作大事。第一种命运众人去湛江，最终全军尽没。第二种命运阿狗没去湛江，在机场偶遇小猫，被拉到台湾。小猫接了五湖帮的杀人买卖，但怕地要死，他没有胡吹，需要而不是利用阿狗。最终花开富贵。人们经常遇到这两种“引路人”和合作伙伴，利令智昏而选择前者。
