继20世纪初的若干个人先驱，纳粹德国最早有组织地研究火箭。二战后期定型量产著名的V2，用以空袭英国。但受制导技术限制，杀伤人数甚至低于V2生产中死亡的集中营劳工。当时所有的防空武器都不能克制其超音速，因此造成巨大的心理冲击，但也不能扭转败局。科技史上这不是个案，技术的先进与效能不成正比。即使企业最强调绩效，研发部门也经常忽视市场的适用性。尽管如此，美国充分意识到火箭技术的潜力。派遣突击队抢占V2的基地佩内明德(Peenemunde)，转移大批人员和成品，按雅尔塔协定(Yalta Accord)该地应由苏联占领。英苏随后只得到一些边角料。此前罗斯福的科学顾问亚历山大·萨克斯(Alexander Sachs)以拿破仑未能采用装甲汽船击败英国的历史，说服总统批准曼哈顿工程(Manhattan Project)。都显示当时美国拥有高效的科学决策体制。
空间竞赛
很快美苏展开全面冷战，外层空间成为主战场之一。1957年，苏联发射人类第一颗人造卫星斯普尼克(Sputnik)，标志空间竞赛开始。美国朝野震动，遂激增航天的投入，还通过<国防教育法>等一系列配套措施。但此后多年，苏联仍频频领先：1961年第一次将人，1963年第一次将女性送入太空，1964年第一次三人同船升空，1965年第一次太空行走。
其实苏联在技术上从未取得优势，领先是靠技巧。美国始终预告发射计划，苏联相应力争领先，不惜功能甚至安全打折扣。斯普尼克简化到只含一部电台。运载三人的上升号飞船是用设计运载一人的东方号仓促改装，迫于运能和空间，航天员不穿航天服，安全完全依赖舱体的密封，在当时并不完善。更深层与组织有关。起初美国航天政出多门，斯普尼克冲击后，整合为国家航空航天局(NASA)，受总统和国会宏观制约。苏联实行计划经济，苏共中央直接管理军工联合体，不设专职航天主管部门，直到1992年成立俄罗斯航天局，而是一系列项目，调用联合体所有可能的资源。NASA体制适合战略发展，联合体的战略涵盖整个军事工业，但在航天层面更适合短期冲刺。不过后来的历史显示，利弊也不是绝对的。
当美国提出更具战略性的登月计划，苏联就再也冲不上去。两个社会分别以多元和集权著称，但美国专注阿波罗工程(Apollo Project)，苏联并行两个项目：科罗廖夫(Sergey Korolyov)的联盟号飞船-N1火箭和切洛梅(Vladimir Chelomei)的质子火箭，分散了资源。而且美国投入更大，技术已经领先。
这是因为领导人赫鲁晓夫(Nikita Khrushchev)信任切洛梅，1964年赫氏倒台也断送了切洛梅的航天事业，再一次从另一面，显示苏联体制的不稳定。还可能苏联技术缺口太大，不能确定发展方向。N1火箭试验连续失败。苏联最终只抢先发射无人探测器，1969年7月21日，阿波罗11号登月成功，一般认为空间竞赛至此以美国的胜利结束。
争议却没有停止。阿姆斯特朗(Neil A . Armstrong)踏上月球时宣告：“这是一个人的一小步，却是人类的一大步”。这一步花费了1969年的254亿美元，折合2005年的1350亿。技术成就虽大，登月本身只有象征意义，并无实际的战略和经济收益，后来还有人质疑登月是彻头彻尾的骗局，今天仍然是科学迷的热点。更重要地是没有下一步。短期内不能建立月球基地。NASA继而游说登陆火星，当局反应消极。除了技术和经费的新高，战略上只是把问题延后，再下一步呢？耐人寻味，双方都是政治挂帅，竞争导向，因而注重直观的成就。而科技自有发展规律，深层的知识积累难以量化。长远而言，空间竞赛损害了航天事业。但反过来，航天至今没有商业化，政府作为唯一投资人，世上没有免费的午餐，如果偏离政治诉求，或者当时国际形势缓和，也许投入小地多，机会成本更大。个人、组织和国家都要在自身战略与利益相关者、竞争对手间保持微妙的平衡。
后空间竞赛
空间竞赛时如影随形，此后却分道扬镳。
美国侧重发展航天飞机。相对一次性的飞船，航天飞机的设计理念是重复使用。Space Shuttle的Shuttle除了梭子的本义外，还指各种定期往返的交通工具。复用性是工程和商业开发的常见思路，能显著降低成本，提升规模效益。在不同应用中还被阐述为共享、兼容、整合、标准化、平台化、规模定制等理念，催生福特流水线、IBM S360等众多伟大的产品和产业。但服役的表现并不理想。维护费用超支、飞行次数锐减，事故频发，共生产五架，就有两架失事。开始迷信其可靠性，后来难以作大幅改造，因而没有逃生装备。设计仍垂直发射，外挂两枚可回收的火箭和一个不可回收的燃料箱，两机失事据查都和外挂有关。返回大气层后没有动力，只是一架硕大的滑翔机，只有一次着陆机会。这些都和复用性、经济型存在差距。
苏联侧重空间站。加上俄罗斯运行过八个空间站，积累了丰富的经验，并将联盟飞船发展成经济可靠的运载工具，向空间站运输人员给养。苏联后来也开发航天飞机。只有第一架暴雪号升空。随着苏联解体，航天事业也不能幸免，航天飞机项目中止。2001年和平号空间站也被迫坠毁于太平洋。
美国也曾经立项天空试验室和自由两个空间站，前者为航天飞机让路。后者一度停顿，冷战结束后重启，就是今天的国际空间站，由美俄等五国及欧盟共同建设。空间站需要高效运载工具。从这个角度，美苏的最终目标相同。不同的是路径：美国先发展新型载具航天飞机，苏联改良传统载具飞船，先发展空间站。
但美国先发后至，航天飞机多次停飞，期间国际站完全依赖联盟飞船补给。经费和工期也远远超支。遭到激烈批评，花去上千亿美元和一代人时间，本可以做更多更有意义的事。祸不单行。美国国会2000年通过<防止向伊朗扩散法>，禁止购买俄罗斯航天技术与服务。
苏联解体后，美俄有过短暂的蜜月，国际空间站就是那时的产物，寄托了世界大同的美好愿望，因而得名。现实是惨淡的，近年来西方与俄罗斯多有磨擦，学者指出双方历史和地缘的深层对立，冷战只是一个阶段。这些都会影响国际站的合作与运维。
鉴于上述情况，NASA正研发更经济可靠的猎户座(Orion)飞船，有观点称为阿波罗飞船2.0版。预定2010年启用，承担国际站补给及未来的月球火星任务。同时退役全部航天飞机。转了一圈又回到起点。飞船和航天飞机是两个独立的技术系统。反复跳跃会使人员流失，知识退化。在空间竞赛后，为什么双方选择了各自的路，没有趋同或互换？都完成全部载具-空间站系统，显然不存在技术和经费的局限。从公开和秘密渠道也清楚对方动向。特别是美方，国力更强大，这一阶段开始时处于领先地位，天空试验室比苏联的礼炮站与和平站都大。反而NASA的战略缺乏连续性和平衡性。
也许美国的技术优势激发了过度的雄心，以致力不能及。但先上空间站同样可以好大喜功。或者归功(咎)于具体决策者，但美国的专业人员拥有较大授权，决策具有广泛的参与性，前面分析，机构适合战略发展。苏联的体制反而被认为独断专行，更容易犯错。我们猜测还是和组织有关。
短短十余年，NASA历经激烈的空间竞赛，特别是宏大的阿波罗工程，形成一种扩张的创新文化。每个项目都比前一个规模更大、技术更难。火星又比月球遥远。当火星计划夭折，航天飞机成为替代。NASA肯定评估过该项目的难度，这正是他们想要的。但并非全是。
相关业务可以分成两种：创新和运维，创新是无中生有，运维是周而复始。对应两种文化。创新顾名思义重视创意，逻辑缜密，绩效上奖励突破性的成果，宽容失败。运维重视经验，某种程度是模糊科学，问题常出在技术以外。奖励长期的稳定表现，对失败严厉。倾向采用最成熟而不是先进的技术。新技术需要繁复地测试和改良。技术型企业都清楚，从试验室到市场的路有多长。具体到这个案例，航天飞机的目标是高度可维护性，但前期需要完成一系列重大创新。相比之下，空间站的全部技术模块都已经成形，尽管还需要解决大量琐碎的问题，主要考验运维能力，保证空间站人员7x24不间断的生活工作流。
NASA的文化追求创新，所以选择航天飞机。也意味着该项目一开始就偏离重心。后来的跛足，不只是甚至就不是因为技术缺陷，还有组织文化与运维任务冲突。国际空间站举步维艰，可能也不只是载具的问题。
1986年挑战者号失事后。负责调查的罗杰斯委员会(the Rogers Commission)在报告中写道：“航空航天局始终怀有我们无所不能的信念，尽管这是必要的，但乐观的同时，必须认识到它并非无所不能。”
曾有几位工程人员对航天飞机的设计持保留意见，包括导致挑战者号失事的部件。其中之一告诉委员会：“因为我在飞行预备会议上使用‘我觉得、我认为’这样的语言受到惩处。我的意见完全被否决。他们认为这不是一份正确的报告，因为‘我觉得、我认为’不是基于工程的论述，而只不过是判断罢了。因此如果没有一套完整、全面论述并且可以证实的数据，没有人会(提出异议)。”计划经济从来不是铁板一块，各部门同样游说上级、激烈竞争。曾参与空间竞赛的部门最有发言权，当然希望自己的资产保值增值。空间站跨度较小，运维需求巨大，与联盟飞船互补，都利于争夺资源。长线项目能部分弥补主管机构的缺失。两个系统都属于NASA，而如果苏联先上航天飞机，会让军工联合体其它部门分肥，甚至撇开飞船。至少是原因之一，有害的内耗文化推动了好战略。
中国航天
学我者生，像我者死。中国航天可以借鉴美苏的成败，跨越式发展，同时走自己的路。
中国1970年发射第一颗人造卫星。次年即立项载人航天，代号714工程。不久搁置长达20年。1986年多位著名科学家联名上书促成863计划，涵盖七大领域15个项目。航天领域排名第二，简称863-2，含两个项目：大型运载火箭及天地往返运输系统，代号863-204。载人空间站系统及应用，代号863-205。1988年夏, 863-204提出六个方案评审，多用途飞船和小型航天飞机方案得分非常接近，分别为83.69和84分。前者强调飞船的成本和安全优势，适应国情，中国当时尚无能力制造支线飞机。后者强调航天飞机代表发展的趋势，重复使用也经济，飞船技术终将淘汰。
又经两年概念研究，意见逐渐倾向飞船。1992年中央批准921工程：第一步发射无人和有人飞船，将航天员安全送入近地轨道并返回。第二步掌握出舱活动技术，完成交会对接试验，建立短期有人空间实验室。第三步建立大型长期有人空间站。1999年发射神舟一号，2003年杨利伟乘神舟五号上太空。2008年神舟七号实现太空行走。至此已完成第二步第一阶段任务。
2003年启动嫦娥工程，预定分绕、落、回三阶段。2007年发射嫦娥一号进入月球轨道，多次变轨完成绕月，落和回分别是无人探测器在月球软着陆及返回。预定分别以2010和2020年为限。该工程又是中国探月工程“大三步”的第一步探月。二三步是有人登月和驻月，尚未立项。中国航天的技术和战略更多借鉴苏联。发射成功率较高，显示出运维导向的文化。作为一个爱好航天的商业评论员，在此粗浅地探讨下未来。当今世界航天政治已经趋弱，军用日新月异，经济的比重将越来越大，直至出现完全商业运作的航天企业。可持续发展是中国航天的成功经验，也应是今后的原则。
嫦娥工程完成后，是否将紧随其后登月？探月在战略上也可以从属提升运载能力。而登月，参考美国的经验，应与驻月衔接而不是孤立的阶段。第一步像蹲马步，二三步是连环脚。问题就转换成驻月的时间表。而驻月项目本身就需从长计议，战略上还应以长期空间站优先。反推回来，登月应缓行。
长期空间站，也包括月球基地，最大的挑战在于运维，对能力和金钱刚性的消耗。主要是载具。据统计，航天飞机运送一公斤的有效载荷进入地球轨道，要花费1986年的11607美元。中国有一个好的开始，神舟持续优化，将与猎户座和联盟鼎足而三。
但飞船的基本面决定，挖潜是有限的。中国经济虽有所增强，不可能像美苏当年倾国之力争霸太空。近期NASA年预算为160亿美元。空间站的历史还短，尚未遭遇某些小概率灾难，比如太空垃圾撞击。运能应该有一定的冗余。
有必要重新评审航天飞机方案。也未必是航天飞机，但体现复用性的精神。不合1990年的时宜，但今天形势不同：有神舟保底，能制造支线飞机，2008年重启大飞机项目。两个项目可以共享资源。现役航天飞机的经验和教训更充分。据报道美国正在研制下一代航天飞机，直接从地面起飞。
资源有限，如果上马航天飞机，将延后启动空间站和登月计划，但扩充运能有望加快其进程。未来的跨大气层客机两小时内全球到达，实现运输的地球村。航天飞机亦可列为大飞机的后续项目。大胆设想，套用著名的波士顿矩阵(BCG Matrix)，神舟是现金牛，短中期内作为主要载具。保持稳定地投入，提升可靠性，降低成本。发展衍生类型，参考俄罗斯的进步货运飞船。
如有可能，进入太空旅游市场，目前由俄罗斯独占，中国可以提供更多选择更低价格。如果美方有意愿，也可以考虑向国际空间站出售运输服务，参与试验项目。但不涉及战略合作，美国应该也能够自己解决麻烦。谨记俄罗斯当年的教训，将有限的经费投入国际站，废掉了辉煌的和平站。
空间站是明日之星，代表未来。而航天飞机是问题型业务，高风险高收益。追加资源，并设定期限，在此之前由神舟支持短期空间站项目，短期意味着较大弹性。航天飞机交付后，两种载具共同建设和补给长期空间站。航天具有巨大的规模效益。以更大和运能建设更大的空间站，平均成本更低。月球任务也可以从空间站出发。如未能及时交付，则由神舟独力启动空间站。
这一切，都只是人类探索宇宙的一小步。刘慈欣科幻小说<朝闻道>中，外星高等文明造访地球，给科学家答疑解惑，霍金(Stephen W. Hawking)问：“宇宙的目的是什么？”神人悲哀地说：“我不知道”。
2008.12.22
1897年，少校艾伯温·斯威夫特(Ebwin Swift)以一本法语版的普鲁士兵书为蓝图，创建美国陆军决策体系，沿袭至今。但在哈伯特看来，法国人和美国少校都曲解了德军的决策思想，更注重方法，原著强调地是结果。
翻译和理解偏差是常事，但百年来两军交流频繁，两次大战是对手，冷战是盟友，怎么会没有人发现并纠正这种“曲解”？中国评论员可能也注意到自己的倾向性，只是泛泛道“从近几年的战场表现看，美军似乎没有被这种决策模式拖累”。
近年来全球商业转型，美国大企业，以GE和IBM为代表，变革相对成功，欧洲以西门子为代表，则比较艰难。我们猜想与两种决策体系也有一定的关系。美式体系必然集权，来自基层或外部的CEO能强力推进变革。德式体系分权，战术上灵活，变革却迟滞。
唐太宗有两个宰相，房玄龄多谋略，杜如晦善决断，配合默契。这就是成语“房谋杜断”的由来。传说戴高乐(Charles de Gaulle)谈他用人之道：人有聪明和勤奋两种品质：聪明勤奋地，可以当将军。聪明懒惰地，可以当参谋，愚蠢懒惰地，可以当士兵，让做什么做什么。愚蠢勤奋地不能要，只会坏事。
2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年11月，全莉向世界激动宣告，国泰顺利产下一只雄崽，次年初被网友命名为“周小虎”。
但也许正是突出的单科优势，使全莉忽略了常识：管理要整合。她本人显然缺乏动物保护从业背景，似乎事先也未进行充分的可行性评估，包括技术、损益和战略。如果曾评估过，以她的营销意识，媒体采访时不会不提。有两种可能：评估将显示不可行，但对全莉而言不行也得行，或者她根本忽视这个问题。
这样的专家系统也能为项目中后期提供支持。特别是按计划，野化的华南虎将回归中国。大型猫科动物只有狮子群居。据分析由于草原地形开阔，相比丛林利于奔逃不利于突袭。自学显示出相似的方向，两只虎曾合作捕捉羚羊。如果由母狮代养，必然更加趋同。中国没有非洲式的大草原，是否需要二次野化？
最初全莉寻求在国内建立野化基地，但因“种种原因”未果。有心人都明白种种原因大多能归入官僚主义。不管你是否喜欢，这就是国情，对管理者而言，只能在限定的条件下力所能及。全莉选择远走南非，回避也是一种办法，但最终还是要回来。
还可以注意到，全莉长期任职的市场线，晋级CEO的机会要小于销售、技术等部。这既由于绩效更难量化，也是所知整体信息更少。全莉从时尚企业的品牌官向环保组织的CEO转型，暴露很多问题：缺乏技术、损益和战略意识，以及政府公关的耐心。+Img2966.jpg)
现在让我们用这种思路分析全莉的组织。成立时即确定保护华南虎的目标。有才能保护，所以最初致力于寻找野生华南虎，但没有任何收获。也为其它一些考察活动所证实。于两年后放弃，核心任务转变成野化华南虎，再分解，寻求在国内建立野化基地。
就这个愿望而言，无须论证，不算浪费，并且成功。希望之死也不算失败，“他”长眠在这片美丽的大地。或者可以看成消费1000万美金买个独特的体验：我要华南虎在非洲大草原上跑。做人没有理想，那和咸鱼有什么分别？抛开动物保护不谈，既然是自己出钱为理想埋单，也不能简单地斥责。
公认企业比政府效率高，社团显然接近政府。这绝不是因为官僚和社工蠢，而是因为他们的任务更难界定，经常要实现多元甚至相冲突的目标。却无法提供企业水平的物质激励，只能用某种精神满足部分地弥补，正如本案例显示，存在偏离甚至偷换任务的危险。但经理人不要得意，随着体验经济兴起，监管强化，必将面对同样的挑战。
力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”
销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。
郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>就登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。
1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。
同理，虽然在陆军比在空军的地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机，而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。
朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。
抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。
拉马克早于<物种起源>50年写成<动物学哲学>，设想动物在环境影响下，经常使用的器官逐渐增强，不常用的则退化。在上面的例子里，就是狮子和羚羊腿上的肌肉越跑越粗壮。如此这般用进废退，并且代代相传，最终产生新物种。但深入研究表明后天获得的性状不能遗传，其中很著名和变态的一个试验，连续切断22代老鼠的尾巴，第23代仍然拖着尾巴出世。
同样，企业基因/管理架构相对稳定，尽管人财物和信息总是在高速运动中。相似基因/架构的企业，也可能表象差异悬殊。竞争分成两层：所有企业都要奔跑提升能力，但始终在基因/架构允许的范围内，少数的基因变异，经过市场选择，优胜劣汰，进化出商业新物种。
虽是生物学的门外汉，但我知道现存和“化石”企业中，过渡物种同样罕见，也许能提供某种启示。传统PC厂商从分销转直销的努力全都失败了，这些过渡物种还没接受市场选择，内部机能已经紊乱。他们不是没有直销的基因，大客户始终以直销方式运作，但在小企业和个人市场，就被屏蔽了。
研究表明，DNA链条各个环节常有多种基因组备选，表达之一而屏蔽其余。那些x%鸟-(100-x)%恐龙，要么夭折在蛋里，要么沉睡在基因中，仍然长成100%的恐龙。与“间断平衡”强调的地理隔绝正相反，通过广泛的交配，最终有一天，凑齐100%的鸟，从恐龙蛋里钻出来，飞上云宵。
约6亿年前，在几百万年“很短”的时期内进化出绝大多数无脊椎动物门，被称做寒武纪生命大爆发。另外一些时期则发生大灭绝，比如人们熟知的约6500万年前，恐龙消失了。过去十年我们见证了全球网络公司的大爆发大灭绝，未来也许可以期待中国企业群体的某种突变，而不是整天跑地上气不接下气。
关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。
今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。
我最终选择了IT业，同时开始打卡的生活。初次见到打卡机的实物，是一个大电子钟样的东西，上面开口，将自己的纸卡塞入其中，一声轻响，再取出来，就记下一个时间。由于从前养成的习惯，刚进公司经常忘记打卡，因此无谓地损失了不少辛苦赚到的工钱。
有鉴于此，绩效的理论和实践也正像打卡机一样不断进化。比较有代表性的如平衡计分卡，提出并回答顾客如何看我们？(外部角度)，我们必须擅长什么？(内部角度)，我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)，我们怎样满足股东？(财务角度)等问题，此外还有一打以上的新工具新方法。
也许根本的矛盾在于，信息经济发展到今天，在业务上创造力、决策权已经越来越下放到基层，但利益的分配还是高度地集权。管理学者们正兴致勃勃地讨论网络型组织，但是几乎看不到有人讨论网络型的利益格局。他们都是温良的改革家，或者也是既得利益者，当然不会革自己的命。
