新教的战略思维

对于马克斯·韦伯(Max Weber)的<新教伦理与资本主义精神>存在很多误解，特别是在中国的语境。一些意识形态论者斥为唯心主义，但也有今儒东施效颦，认为儒教或所谓“东亚价值观”，对工业东亚的崛起居功至伟。1997年金融危机之后，他们就暂时沉默了。

基督教的历史本就错综复杂，作者和译者恐怕也有认识和表述的局限，中国读者更没有这种宗教背景。简而言之，最早可追溯到古两河流域和埃及文明的元素，公元前一千纪初形成犹太人的民族宗教。后扩展到非犹太人发展为基督教，罗马帝国晚期和中世纪的欧洲世界宗教。16世纪的宗教改革运动分离出诸多新宗派，通称新教。其中韦伯认为最接近资本主义精神的是加尔文宗。

整体理性

传统教徒特别是僧侣，推崇避世苦修冥想。新教徒则以世俗活动证明自己的信仰。两种伦理对商业影响的差异，在我看来，韦伯这段话分析地最透彻：“标准中世纪天主教平信徒……只是一系列独立行为……一项行为的具体意图决定这项行为的价值……加尔文宗的上帝要求的不是个别而是一生的善行，并且还要结成一个完整的体系。”

帮助理解，可以参考中国典故田忌赛马。田忌的上中下三等马都稍逊一筹，满盘皆输，但变阵以下马对上马，这一局输地更多，却三局两胜反超。套用这个典故，假定一个人一生工作50年，除去节假日，便于计算取整，总计10000天。天主教徒的人生就如同10000局分散的比赛。加尔文宗则是一场10000局分赛的终生赛，以5001局胜为胜。也如同田忌赛马，人生首要的决策是排列10000匹上中下马的出阵表。

将10000天整合于一个目标，如同10000人在同一天协作，又像放大镜聚焦点火，因而总效能远远超过分散之和。相应每局都有相对全局和自身两个价值，未必一致，人我远虑，必有近忧。逐利是人类的共性，新教徒的独到之处是基于全局实现欲望，韦伯称为理性，更确切说是全局理性，对立面的非新教徒都有也只有高超的局部理性，对全局却是非理性。

这就是商业和军事上习称的战略和战术，也是为什么要区分战略战术。此种联系是客观的存在。只是以前被传统伦理所忽视。中世纪以农为本，农业是年复一年的耕作，不需要区分二者。但资本主义，无论远程贸易还是工业，具有规模效益，也就是较高的盈亏临界点，运营也是非线性地，只有战略思维能支持相应的投资和管理行为。在资本主义早期，就隐含于新教伦理中。
今天仍然构成投资哲学的精髓。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)开创证券分析行业：投资价值。他的学生沃伦·巴菲特(Warren E. Buffett)有句名言：“人生就像滚雪球，重要的是找到很湿的雪和很长的坡。”湿雪指在合适的环境中能滚动增长的资金。长坡指能让资金有足够时间增长的企业。在巴菲特“60年的职业生涯中，他所思考的价值和风险一直都没有变。总有人在说规则已经变了，但是他说，只有短线投资，你才可以这么认为。”

所以与意识形态观点正相反，这是唯物主义。儒教虽然也提倡入世和有为，以<论语>为例，是松散的语录，全书仁字出现上百次，没有两处含义完全相同。总之依赖情境，而缺乏超越其上的战略思维。孙子曰我专而敌分，是空间的战略思维。我孤陋寡闻，直到清末，陈澹然在<寤言二迁都建藩议>中提出“自古不谋万世者不足谋一时，不谋全局者不足谋一域”，才具有时间的战略思维。

中国企业在伯仲之间。以韦伯的标准衡量，其中大多数还不是企业，而只是一个又一个项目。小企业先生存后发展还可以理解，但一些已有相当物质积累，仍然缺乏战略意识。大多数员工只是在谋生，缺乏新教式职业观，规划整个职业生涯。当今国际秩序正在剧变中，列强的国家战略都面临程度不同的迷失。

虚拟战略

新教徒极其虔诚，显然意识不到实际效果与战略相当。这种先知先觉的不谋而合很耐人寻味。直至19世纪初，克塞劳维茨的<战争论>标志军事战略思维的成熟。20世纪初，韦伯才能领会数百年前的奥妙。再过50年，德鲁克的<管理的实践>标志商业战略思维的成熟。

而向前数千年，文明起源存在类似的不谋而合。考古学家发现，各大文明的早期，都会建造“华而不实”之物。埃菲尔铁塔之前，金字塔一直是地球上自体最高的建筑。古埃及人可能视为法老升天的阶梯，关系到全民的福祉。学者对此当然不信，令人困惑，以当时技术之落后，金属工具尚未普及，为何要“浪费”如此巨大的资源。还出现外星人地标等一些无稽之谈。

帮助理解，可以参考IT的虚拟技术。以虚拟存储为例，文件大小不一，硬盘经常会有一定的空间闲置。虚拟技术能整合多个物理硬盘的碎片，在客户界面上像一个完整的硬盘那样显示和使用，充分利用资源，也降低运维的成本。

同理，各种神迹确实没有实用性，但先民们还有耕作、水利、贸易和军事等各种真实的活动。神是否存在并不重要，重要地是当人们信神以后，行为模式的改变，对世界的影响。从这个角度，神是存在的。被整合于虚无信仰的共同体，各种真实协作都能增值。增值减去建造神迹的费用，如有盈余，就值得建造。

今天商学院已将真实战略方法发展地博大精深，炉火纯青。但虚拟战略仍有市场，就是通常所说的愿景。战略作为长期规划，必然存在较大弹性或模糊性。普通员工未必有兴趣和能力去理解复杂的战略。好的战略应同时兼有理性决策和情感激励。比如强生公司的使命：解除人类的病痛，制造最好的药品。

索罗斯(George Soros)的反身性理论(Reflexivity)指出：在证券市场，人们基于未来的价值贴现，未来又取决于现在如何贴现，就像鸡生蛋、蛋生鸡一样纠结。这种认知缺陷与实际进程之间的互动即反身性。也许虚拟战略天生的“确定性”能部分地弥补认知缺陷。先民们和新教徒半出于天才的直觉，半出于自然的选择，找到了虚拟战略。但现代的管理者应对此有清醒的认识，致力提升“虚拟”技术，使虚实两层战略保持大致的磨合。

重要地是战略不是虚拟，但虚拟更直观，因此常本末倒置。胡绳在<从鸦片战争到五四运动>中写道：“洪秀全既然把自己所造出来的上帝当成胜利的根源，他就只能企待上帝再次显示奇迹。在革命前期，他曾借用‘天上’的语言来传达人间的革命意志，但是到革命的后期，他从远离实际的王宫中发出来的非人间的语言，已不可能在群众中引起什么激动了。”

特别需要强调，虚拟战略绝不是虚伪的战略，这在中国企业尤为突出。电影<鹿鼎记>有这样一段经典对白：
陈近南：小宝，你是个聪明人，我可以用聪明的方法跟你说话。外面的人就不行！
韦小宝：不解！
陈近南：读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当宫了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对付那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以“反清复明”只不过是个口号，跟“阿弥陀佛”其实是一样的。清朝一直欺压我们汉人，抢走我们的银两跟女人，所以我们要反清。
韦小宝：要反清抢回我们的钱跟女人，是不是，复不复明根本就是脱了裤子放屁，关人鸟事呀！行了，大家聪明人，了解！继续！

2008.12.4

中关村启示录

最近离京回乡闭关，临行前到中关村一游，回想在这里学习和工作，颇有些感慨。发乎情，止乎理，学习下中关村的商业史。据说明清时，中关村是太监的坟地，后平整耕种，建国初中科院的总部进驻。从1984年城市改革到今天，可以大致以1994年为界，分成两个阶段。现在也许要第三次出发。多年以后，一点公司政治的破事，居然上升到如何评价前十年的高度，就是著名的“贸工技”和“技工贸”路线之争，本世初还翻出来嚼。王小波评价传统文化，打过一个比方：萝卜是蔬菜，但不能说蔬菜是萝卜，最后大家只能吃萝卜樱子。技术是蔬菜，中关村的萝卜是中文信息化。

改革初恰逢美国PC业起飞，中文是象形文字，古文优雅，白话实用，但在人机界面却构成障碍。过不了这一关，我们将与世隔绝，沦为现代文盲。时势造英雄。那一代英雄，几乎都是借这个势扬名立万。号称三面红旗的联想(汉卡)、方正(排版)、四通(打字机)，还有求伯君的WPS、王永民的五笔、王志东的中文之星和RichWin，甚至史玉柱的第一桶金巨人汉卡，等等。中关村背靠中科院和名校的人才和市场，很自然孕育了上述产品中的大部分，或至少在这里商业化。

上坡路和下坡路是同一条路。正因为中文信息化打通中外，业界喜欢说我们提前入世，国际分工的价值链上，国内相比硅谷没有种菜的优势，等Win95推出中文版，连萝卜也不能种了，但拥有廉价的人力和广阔的市场，相当长时期内，只能代工和代销，就点萝卜樱子下饭。

而中关村在北京市区，显然不适合代工，更只有“贸”一条路。当然，贸易贯穿中关村的历史，前十年也不例外，据柳传志说，联想除了白菜什么都卖过。但中文信息化构成那一时期的战略，就是俗称的势，贸易只是值。并且加装中文平台可以使销售极大地增值。由此能理解所谓路线之争。三面红旗的经历颇为相近，绝不是偶然。前十年种萝卜，三家都形成总经理加总工的黄金组合。第二阶段卖菜，先后都爆发人事冲突。冲突短期内各有胜负，但最终总工都退出企业。还有观点称为“知本”和“资本”之争，更是扯淡。所谓资本其实是管理者，也是知本。显示历史形成的思维定式：万恶资本家的宣传，计划经济重工程轻管理。

以往对联想、方正的评述，也许过于关注从母体继承来的硬件：客户和人力资源、技术能力等等，而忽视更软的管理。计划经济只以自己为客户，一切旨有“定数”，市场企业是为异己的客户生产，变幻莫测。因此计划经济的技术官僚，经常是市场的失败者。但有些机构，就像高校和研究所，业务天然计划性不足，机构从外部，还是派员从内部管理企业，都能借鉴研发管理的经验。

第二阶段，联想、方正成长为PC巨头，四通一直没找着北，金山坚持游击战。杨元庆接班联想后，努力种菜，但还是回去卖菜，最终并购IBM PC业务。世纪之交时，中文网络化风生水起，造就又一代英难，但中关村已经不是唯一的潮头。王志东、周泓一是村里出来地，李彦宏回国创业时落脚在母校北大旁边。

1988年成立国内第一个高科技园区，标志着政府在中关村开始有意识地推行产业战略，包括政策优惠、基础设施建设、招商引资，等等，如今中关村已大为扩展。中关村管委会的辖区比其名称看上去大地多，还包括亦庄、大兴等地理上不相连的园区。但在我的印象中，中关村还是清华和知春路、五道口城铁和北大西门镇宇音像店之间的那一片地方。套用企业的说法，中关村园区可以分成三条产品线，其一是研发生产基地，其二是写字楼物业，其三是电子集贸市场。园区仍然拥有中科院和名校的资源，据统计，各项研发和经济指标都高速增长，二十年来翻了数倍。但增值的同时，却不复有从前那么大的势。

研发活动历来在空间上也是“知识密集”，但硅谷的技术和制度创新，使其可以分散进行。发展到今天，基础技术已相对应用过剩，而应用技术的研发要求贴近市场。长期内，在这两种力量共同作用下，硅谷也将相对衰落，或者说升级成全球研发网络。我国的技术战略，包括软件和服务外包，应当是在这一网络中占据尽可大的部分，而不是闭门造车。中关村则是中国部分最活跃的节点。

在代工领域，东莞、苏州和天津滨海新区已成气候，未来还可能向西部，比如成都平原转移。滨海区在区域经济上和北京重合。北京的城市定位已经分离经济中心，专注于政治、文化和旅游。即使京郊，土地和人工成本也不具竞争力。未来可能只做少量的高端代工业务。

当年联想开张于传达室小平房。一些网站在中关村周边的小学、低档写字楼艰苦创业，另一些网站则入住国贸、嘉里的豪华单位。现在前者已经做大，后者早就不见。有分析机构将中关村列为北京继CBD、金融街之后的第三大商务核心区。三区且有一定的差异化，分别接纳传统产业豪门、金融机构和新经济企业。

集贸市场很有中国特色，商家残酷地价格战，顾客爱货比三家、斤斤计较。今天的渠道巨头当年从这里走出来，今天的门店却已经没有成长的空间。最近一篇报道<中关村崩盘前夜>，更预告了电子集贸市场的没落。不无标题党的嫌疑，但阐述的大趋势很明显。

过去十年，电子集贸市场伴随整个产业，从企业计算转向消费电子。摩尔定律已然“失效”，就是上述技术过剩的证明，产品价格不断走低。大渠道和IT、3C连锁卖场有规模效益，网店有成本优势，三面夹击集贸市场，商铺价格却逐年递增。此消彼长，迫于生计，欺诈日益泛滥，宰一个算一个，美其名曰“转型”。

兼并是所有的行业、倒闭是绝大部分中小企业的宿命。但从物业和园区战略的层面，是否还有别的、真正的转型之道？在下鲁钝，只想到这么一点：

据<财富>报道，苹果Cingular专卖店每平方英尺年销售额高达4032美元，远超过第二蒂凡尼Tiffany&co.的2666美元和第三百思买BestBuy的930美元。曼哈顿旗舰店“通体透明，令人目眩神迷……螺旋楼梯拥有设计专利”产品开架陈列，可自由试用。弗吉尼亚州第一家店只有1/4的空间卖产品，其余都是顾客活动区，还有一个酒吧。

相形见绌，中国现在的所谓体验店，大多名不副实。应更多服务营销和研发而不是销售。未来体验店很大很丰富，能充分展示友好的用户界面，整合的个人信息环境。拥有全线产品的大厂，提供解决方案的卖场，都有建体验店的动力。如能形成体验店聚落，堪称时尚科技的香榭丽舍大街。还可以与高校游、皇家园林游结合，令游人恍若隔世。以及举办电子竞技、科技主题公园等等。

中国制造向中国创造转型，个人以为，最有前景也最可行地，是中国设计。工艺设计是技术、心理、文化、产品、美术、营销等多学科的系统工程。中关村周边常年有四十万学生，这个年龄段引领科技时尚。北京千年古都，人文荟萃。都是发展工艺设计得天独厚的条件。如能形成工作室聚落，与体验店和研究所相辅相成，进化出有机的商业生态。还消费写字楼，齐活。村里的老人们会记得，贯村而过的白颐路曾是六排大杨树的林荫道。1996年为了拓宽，砍伐一空。长期跟踪城市建设，出过<城记>一书的记者王军对此耿耿于怀。后被胡亚东院士纠正：“你说的老白颐路还不够老。那条老路才叫美，石块砌路，两侧垂柳。50年代改建了……”希望有一天中关村能回归自然，与科技和人文相与为一。

在歌德(Johann W. Goethe)的诗剧<浮士德>里，土地之神吟唱道：“生潮中，业浪里，淘上复淘下，浮来又浮去，生而死，死而葬，一个永恒的大洋，一个连续的波浪，一个光辉的生长……”

2008.11.4

止损的权衡

企业对止损的概念并不陌生。现在让我们换个角度，从公共管理思考这个主题。

经济学家对政府有种本能的怀疑，为什么存在。有的认为是公共产品，只能以集体而不是个人消费，最典型地是军事。有的认为补救市场失灵，最甚者认为根本就不该存在，是自由的威胁，极权的怪兽。几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端：从来也不灵和万灵，取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会，巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代，才产生严格意义上的市场和企业。

经济学家常引用这个事实：没有一项公共服务是企业不能提供地，且比政府少花钱多办事。就是军事，也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力，今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点，支持第三种观点。尽管如此，政府并没有大范围外包。这又是为什么，经济学家很少评论，我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

詹姆斯·威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题，而是政府如何做，作者可能也没有意识到，同时揭示为什么的某种答案，比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

政府止损

更重要的是民众的既得利益。从某个起点，福利有增减两种趋势，相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地，大体而言，市场是多元收益的体制，政府是多元止损的体制，市场和国营企业分别从属两者，是一元的体制。企业也有止损的运作，政府也会产生一些收费或结余，都是战术性地，从属各自的大目标。

人们已发展出精密的会计方法计算收益，但对止损，很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面：产出是组织的作为，成果是产出改变世界，具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于：企业的产出和成果都可见，政府只有产出可见，所谓止损，没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出，但未必是成果需要的产出。

止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率，但人们对待潜在损失，经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理，赌潜在损失未必发生。另一端则唯恐避之不及。最典型的例子，美苏等国在核武器上花费了无数的金钱，只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案，如“确保相互摧毁”战略，亦称“末日机器”，但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹，多部署美国中部，华府担心导弹坠落，引发森林大火。

实际发生的损失却众目睽睽。又有两种，一是成本。这是止损的悖论，本身也是损失，明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包，因为已经在里面，但一定要掏出成本，没有人情愿，所以政府强行征税。没有收益做标尺，也不能证明任何开销是“合适”地。

二是未能制止的损失。破坏比建设容易，很多种损失无法根绝，人都有生老病死。在具体情境中，损失是因为相关人等失职，还是像医生常说地那样，我们已经尽力，甚至是成功，损失本来可能更大？而无论人性还是体制，对此都不愿承担责任。常言道：成功有很多父亲，失败却是孤儿。

因此适用格雷欣法则：相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来，未必是猎人的功劳，可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约，不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间，才完成价值11000美元的零件竞标，最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见：官僚主义、扩张成性、阴谋论等等，要么不符合事实，要么似是而非。

很戏剧性，一些政治学家，如民主教大主教罗伯特·达尔(Robert A. Dahl)，从制约的角度，质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙，是对不同事物不恰当地类比。亚诺什·科尔内(Janos．Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题，其实是沿袭政府的机制。收益可以投资，获取更大收益。止损却是损失，不追加投入就无以为继。从本文角度，计划经济有历史合理性，在特定时空内从属于止损，当止损达到某个临界点，就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

一元止损已然模糊，而现实的风险是多样地，在两项以上止损中分配资源，能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加，单项公共服务企业更高效，不代表整体效能也更高。

关键在于整合方式不同：总收益与各项收益之和成正比，但总损失是实现的损失，取极大值。英语俚语称，死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反：市场往高处走，奖励成功者，政府往低处流，补贴失败者，投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提，已外包的事务多符合这个条件，比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本，但绩效必定实打实，不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制，最重要地是，限制了资源的抽出。做地越好，分配资源越少，是企业不能接受地。

总之，政府是独立，与市场平行的世界，共同维系我们的生活。越界会造成混乱，如欧洲福利国家的福利之高，已超出必要的止损，侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”，违背了止损的天职，但不能因此否定真正的市场改革，等等。

企业止损

止损也贯穿企业史，于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类：一类可称为被动风险，主要来自外部环境。止损体系已比较成熟：财务部和法务部严格监控，IT部定期备份数据，行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险：办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

第二类是利益相关者止损，一般与企业利益对立，也是政府份内之事，强制企业给员工上三险一金，不得欺诈股东、客户和合作伙伴，等等。

最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来，这是个失败的多元止损：片面止损，不仅于事无补，反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁，劳动立法应低标准、广覆盖、严执法，雪中送炭，而不是高标准、低覆盖、宽执法，锦上添花。

第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔，经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置，也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同，只是相对容易衡量。

波音747总设计师乔·萨特在自传<未了的传奇>一书中写道：“安全的概念很宽泛，也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分，而是要设计一款具有卓越适航性的飞机，飞行员不管运行条件好坏，都能操纵飞机……在波音公司的安全设计原则中，有一条是‘无单一失效模式’。简而言之，设计须确保任何单一系统或结构失效，都不能引发飞机灾难性的后果。另一条是‘无不可检查的有限寿命部件’。也就是说，凡运营商难以检查的零部件，必须设计成在飞机的全寿命周期内使用。”

中国企业的内外环境，包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够，短板很多很短，盛行短期行为。但出来混，早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲：“没有生命权，所以法人不要命。没有肖像权，所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大，以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况：

那些成熟市场的领先企业，临近边际收益递减，增长已无意义，因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心，仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释，这是为了提高进入者的门槛。

经常将职能部门分成利润中心和成本中心两类，实际上，企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心，程度不同地负有止损责任，正如公共管理的难处，成本比收益明显，才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路，很成问题。同理，两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方，而是CEO未能将各部门整合于企业的战略。分开考核，成本中心只有产出可见，而且正如两大学科的分歧，与利润中心背道而驰。

当战略失误，或落后环境变化，在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损：大幅降价、开源节流，客户/市场导向、整合组织，提高激励，等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划，但还是做出若干战略决策，为转型铺路。财务部倾向榨取大型机的剩余价值，郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦，违背他们对我们的期望：尽快解决而不是回避问题。长期来看，我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点：“管理总有种倾向：对成本这个烂苹果，每次只舍得削掉那么一点点，不可避免，随市场形势恶化，经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

那些自己无力战略止损的企业，往往寻求被并购，大多以失败告终。郭士纳回忆：“我可以说出很多投资银行家的故事，印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示，并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪，我于是仔细检查计划书的附录，发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次，那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”。

也许还有第四类：政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽，建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助，但理解一切即宽恕一切，至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地，无关宏旨，只是采购的过程比较摧残人。

而那些深度卷入政府目标的供应商和国企，如何高效并行两种截然不同的法则，恕我愚钝，无可奉告。郭士纳改革期间出售了“联邦系统公司”，是专为政府实施项目的子公司，“在各种国家安全和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务，我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教，怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人？一个华尔街金融家回复：“从生意人的角度，跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少，很可能逐年递增．而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！”

“用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position)，一旦价值下跌立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的资产，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪过50万的人，当然都不是傻瓜，我们只会跟你交往，不会结婚。”

“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

2008.9.12

本文授权<华商报>

自然多元化

最近关于惠普报道很多，营收领先于IT业，中国区换帅，相应的战略调整、卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)再评价等等。个人感兴趣地是，“左派”、“右派”的说法。左派指消费电子，右派指企业计算市场。在这个岔路口何去何从，IBM向右，惠普则向左。这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。

但IT业左右派和上面的多元化存在微妙差异，并非前代管理者的遗产。IT史家会质疑，难道不是IBM 1980年启动“国际象棋计划”，次年推出PC，当时的CEO是约翰·奥佩(John Opel)？确实如此，但就市场而言，当时PC还是一元产品，过了差不多十年，“自然”地多元化。

PC是个人计算机，在国内还曾称为微机，对应大型机和小型机。顾名思义，这一系列计算机的差别在数量，如同衣服尺码从XS到XXL，当然实际的计算力差距要大地多。大型机和小型机的用户都是机构，早期的PC用户除了发烧友，也是机构中的个人。当时的一元就是计算机。

但随着PC越来越便宜和傻瓜，普及大众，不再同高性能计算机为伍，而是与消费电子、手机合称3C，在最近的报道中干脆完全归入消费电子。就这样顺其自然地从一元变成二元甚至更多。相应前端部门的文化差异也越来越大，做企业计算市场，怎么可能想像天天走街串巷，领着漂亮MM劲歌热舞？套用危机青蛙的典故，“人造”多元化首先是机会，又如投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，全力一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。

所以要早做决定。如果“进入”，实际是保留并拓展新市场，不仅还要用力跳跃，更难地是替代原来一元产品的体系，账面可能仍然好看，人员肯定有巨大的阻力，也可以考虑并购新市场的企业。如果“退出”，同样要平衡财务和组织，问题在于如何剥离，或者独立出一元公司，如利盟原为IBM打印机业务，或者在新市场卖个好价钱，如IBM PC业务。选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务，每类下面还能再分。当时的CEO约翰·艾克斯(John Akers)曾计划把IBM拆成几家一元公司，但路易·郭士纳(Louis Gerstner)接任后，找到了新的一元：服务。

惠普也顶住了类似的舆论压力。现任CEO马克·赫德(Mark Hurd)有句名言：“好的公司增加营收，或降低运营成本，伟大的公司可以兼顾二者。”惠普在企业计算市场专注IT基础设施，提出“动成长”的口号，强调帮助客户将现有的资源转化为执行力和创新力。这些都可以看作新纪元。

当然还有自然一元化。IT左派的反面，就是原本相对独立的3C产业融合。几年前的一副新闻图片至今印象深刻：比尔·盖茨(Bill Gates)拿着手机，怀疑是特效加工的笑容非常狰狞，注解道：比尔又找到可以装Windows的地方。门户、即时通讯、电子商务等网络业务也越走越近。说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。

还有种流行的多元定义，把业务按成长性和相对市场份额分成四种：问题、明星、现金牛和瘦狗。这也是种财务分类法。但在一元企业中，各部分对整体的贡献并非只有现金。如果不准备改元，而某项业务既高速增长，又占据大量市场份额，但游离在一元外，也许应该把它卖掉。

人造多元化同理。跨行未必多元，王传福带领比亚迪从电池转行汽车，信心来自对制造的理解和电动汽车的交集。同行未必一元，今年3月思科收购的网讯创始人朱敏评价：“一个公司如果要成功只能做一件事，就像你造好房子，卖房和租房是两个不同的生意……当你在一方做地越强，另一方就容易越弱，因为组织结构都已定型。”对于国内大量人造和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。儒教和计划经济都认为，世界是种原地循环，或者只有数量的增长，很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。

2007.5.10

本文授权<21世纪经济报道>

Segway最终幻想

朋友的公司正在做Segway载体广告的项目。据查，这种有趣的产品学名叫“自动平衡人类运输机”。通俗地讲，是一辆两轮电动车，站上踏板，扶住操纵杆，重心前倾就前进，后仰就后退，站直就停住。我正热烈期待去她那玩，同时作为商业观察员，对其经营也颇感兴趣。Segway问世已有六年，始终叫好不叫座。太贵不说，单价5000美元，4万人民币，在国内能买辆不赖的小车了。续航里程也有限，新款i2和x2型分别能跑约38.6和 20 公里。有位好事者乔希·考德威尔(Josh Caldwell)驾Segway环游美国，每晚要充15块电池。一辆吉普车跟拍他的行为艺术，顺便运电池。

根据经验，解决这些技术问题只是时间问题，最大的挑战在应用和市场定位。多种中文命名就反映了这种困境。“自动平衡”是技术独到之处，除此之外比其它“人类运输”方式有什么不可替代的优势？<商业周刊>中文版称之为踏板车，自行车也叫脚踏车，同样无污染却便宜地多。网站中国艺术设计联盟的文章干脆叫两轮汽车，四轮汽车有污染却运力大地多，电动四轮汽车也正在开发和普及。

公司高层也有分歧。发明者和现任董事长迪恩·卡门(Dean Kamen)原本希望提供城市交通和污染解决方案，风险投资人约翰·多尔(John Doerr)曾预言所有城市将围绕Segway重新设计。但两年前多尔请来的CEO詹姆斯·诺德(James Norrod)就务实地多，“如果人们想要，我就应该给他们四个轮子。”不能简单地责怪诺德目光短浅，经理人的作用就是消除不确定性，平衡短期和长期收益。但这种战略短期收益也很可疑。四个轮子不是如果，是已经，人们想要Segway给点新意。放弃“自动平衡”的技术优势和眼球经济，又没有传统汽车巨头财大气粗、驾轻就熟，竞争力何在？

关于创新，历来有两个误区。工科背景的创业者总会沉迷于技术的先进性，而忽视市场的适用性。一位同行讲他见过很多中国人致力于开发英文手写输入，有天居然碰到一个老外在开发中文手写输入，问他为什么不去开发英文，回答，最简便的英文输入是用26个键而不是手写。

另一些创业者则倾向于将新技术嵌入成熟的商业模式，锦上添花而已，不能充分地发挥其潜力。网景被微软用免费捆绑操作系统的浏览器打垮了。后来人们目睹雅虎的成功，就想到当初如果网景放弃做一家超越微软的软件公司的念头，转营门户网站，也许就不会失败。这两种误区在国内都更为严重。有多方面原因：多年计划经济没有市场意识，缺乏成熟的经理人和投资人，更不用说技术和商业的通才。管理水平有限，技术和市场导向难以协同。中国人的思维方式重经验轻逻辑。体制的惰性太大。

言归正传，诺德发问：“它还能用在什么地方？”答案是军事或工业用无人驾驶工具或配备Segway计算机和电动机，平稳翻越障碍的多人驾驶工具。前者已推出高尔夫球车专用型，还向警察、亚马逊、迪斯尼和联邦快递等机构卖出一些，这些机构的员工处于运动状态、并且深入群众，有利于推销Segway。

但机构的需求有限，锦上添花而已。更重要地是，机构市场和个人市场总是不同的路数，既然是“个人交通工具”，早晚要面对消费者。PC商用和消费、OEM和DIY，手机零售和运营商采购，坦克和履带拖拉机，都在技术上相通，但商业模式大相径庭。参考多人自行车的市场份额，多人Segway也没多少想象空间。

有不少粉丝打过电话，但直到2005年3月，亚马逊上才有订购。除了上述的价格和电池问题，公司方面称使用前需要指导才能保证安全，而网上销售没法面对面指导。这个问题暴露出Segway困境的根源，四轮汽车驾驶更复杂和危险，但有专业的驾校和警察叔叔，厂商只需操心产品质量。卡门和多尔的失望，诺德的妥协也是同样的原因：伟大的产品，不仅仅源于产品本身，更有赖于围绕这个产品构建的系统。技术创新之后还要有应用和制度的创新。卡门“想要解决的别人却不认为是问题”，光站上踏板改变重心解决不了问题。这也许不是Segway的失败，而是四轮汽车太成功了。

四轮汽车能普及，首先归功于福特发明的流水线，单车成本从728降到12.5人工小时，“汽车价格每下降1美元，就多争取1000名顾客”。其次汽车数量增加，带动石油、修配、零售、物流、交通等产业的发展，最终塑造了现代城市，如此丰富多彩、井井有条又骄奢淫逸、混乱不堪，反过来又促进汽车的销售。

高管们并非没有意识到这样的历史和现实，成功游说华盛顿和各州立法机构允许Segway使用人行道，欧美国家大都没有专用的自行车道。但可能还是锦上添花。而且带来新的风险，Segway重约80磅，时速约12.5英里，撞到人估计比自行车严重。

我还突发奇想，大型超市可以把它当作代步购物车，发给那些购物狂女人，既能放松踩着高跟鞋的纤细脚掌，更能解救无数男性同胞苦力。但超市也是整合的系统。可能要拓宽过道，会否减少营收。特别要升高货架，在零售专家眼里，平视和斜视价值悬殊。例如屈臣氏，主要面向女性消费者，将货架高度从1.65米调整为1.4米，其主销产品陈列高度一般在1.3-1.5米之间。四轮汽车系统百弊从生，但短期内还难以废弃。也许可以指望石油资源枯竭比预计地更快，海湾爆发大规模冲突，各国签订更严格的环保条约，核聚变成功商用，提供无穷的廉价能源等等。当代经理人需要国际政治和技术视野，但管理应建立在可控的基础上。卡门哀叹：“生命对于渐进主义者来说实在太短暂。”

事在人为。如果我是卡门，会像很多IT创业者那样，继续担任CEO。Segway在多尔家乡盖了7.7万平方英尺的工厂，地点和面积都很奇怪。搬到中国，应该能把价格降低很多。中国还有家造电池很在行的公司比亚迪，虽然王传福也在造四轮汽车，但不妨请他吃饭聊聊。更重要地是，这里适合建梦想之城。

中国汽车化程度和城建造价都比西方低，还有专用的自行车道。Segway迄今三轮融资圈到1.362亿美元。如果把这些钱砸在中国南方某县或镇，建厂建城，公路楼房商店统统基于Segway重新设计，无疑是个疯狂的计划，也可能不够，据我的同学、地产业资深Cusultant Boris林估算，大约能平地起10万人的社区。但总是个机会，让实践检验，卡门不再哀叹，以后的城市规划者多一种选择。

2007.1.31

本文授权<21世纪经济报道>

不靠谱的执行

我孤陋寡闻，不知道世界上还有哪个企业群体像中国企业这样高度重视执行。虽然没有认真统计过，但执行显然是中国商业语境中出现频率最高的词汇之一。“细节决定成败”等等，甚至“管理”也是表达相同的意思。也有管理学者偏偏反其道而行之，强调“战略决定成败”。并不是说西方企业不重视执行，微妙的区别在于，他们总是说“执行xx”，也就是执行某种目标，或者“谁来执行”，是中低层经理人的职责，但在中国企业那里，执行本身就是目标，高层高度关注。而且有N多管理书籍以执行为名，教人如何执行“执行”，实在很奇怪。不过大家早就见怪不怪了。

看看军事，当然也是管理大家克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说，“如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成一条由一系列战斗相互链接成的锁链，如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值，那么，人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑：这样的占领以后是否会带来更大的不利……只有最终的结局才能决定各次行动的得失。”很多中国企业就是这样不靠谱，由于认为执行本身就有某种价值，是唾手可得的成果，而没有将一系列执行相互链接起来，也不考虑以后是否会带来更大的不利，更没有用战略，也就是最终的结局来衡量各次行动的得失，所以执行总是过犹不及，要么过，要么不及，甚至根本就没有意义。

这种思路有助于理解木桶原理。短板不是比其它板短，而是没有达到最终的结局所需的执行水平。木材永远是有限地，执行执行，经常是达到平均的结果。很多中国企业像真的木桶一样，每根木板一般长，结果尺有所短，甚至只差一步就能成功，寸有所长，又浪费了资源。

更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一家企业的行政告诉我，在执行执行的运动中，他被要求起草本部门的执行条例，自己的职责之一是：“当对方发送传真成功，我快步跑向传真机……”而保洁必须将窗台擦到“用力按下指肚看不到灰尘”，我就“武断”地认为他们的管理层肯定不懂业务的执行。

而和业务相关，又容易执行地是销售，可以分割到单件产品，如果经营大头针，更能细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛，但品牌、研发和客服等部门，也包括销售体系的建设，必须组成一条完整的锁链，就几乎没有如此唾手可得的成果，远比销售数量的增长缓慢。

中国诸多行业大起大落，去年赚十亿，今年亏十亿。市场兴起初期，执行的压力在销售部门，跑马圈地。但到了产品寿命晚期，故障高发，消费者需求细化，压力就日益转移到后端的部门，完成的销量越大，压力越大，也意味着市场初期投入后端的资源越少，总之，失败的原因就是销售执行地太好了。中国企业还热衷于多元化。除了政策的风险，在多个市场达到同等且较低的执行水平，显然要比专注于一个市场不断提升执行容易地多，行百里者半九十。这些市场之间同样也没有相互链接起来，最终的结局是一个大而不强的企业。

更棘手地是相互冲突。据郭士纳(Louis Gerstner)回忆：IBM放弃应用软件市场，因为5000万美元的销售额，激怒该领域的大合作伙伴，停止向客户推荐IBM的硬件，造成10亿损失。当服务部门也向客户推荐竞争对手的软硬件，“一周爆发一次危机”，其它部门“走马灯式地……抗议”，但IBM最终成功地向服务转型。

那些单纯强调战略决定成败的高人，也是因为，如果不考虑执行，战略工作本身很容易执行，仅仅受限于想象力。他们幻想战略仅仅因为自身的宏大，就能激发人们的热情和能力，创造出非常规的执行，变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售唾手可得的成果。近50年前，甚至我们整个国家陷入这种狂热。

还是那家重视执行传真和保洁的公司，在拓展活动中教员工玩这样的游戏，以最快的速度依次传递小球，当产生了最快的队伍以后，提出一个远超过其成绩的目标。最后有人想到，将所有队员的手并排相接，让小球从上面滚过去。这个游戏培养想象力和方法论，但“导师”的结论却是：目标决定行动。

光能区分执行的轻重缓急远远不够，更难地是把一系列执行相互链接，因为环境总是处在变化中，那么每个执行，以及链接的方式都要随机应变，保证预期的最终结局只略有调整，就像巡航导弹技术。但很多中国企业的执行并不是“匹配”而是徒劳地对抗变化。

以小见大，不靠谱的执行，反映出中国企业群体处在价值链的低端，高层对基层经理人，投资人和股市对高层的管理，特别是绩效，既短板，又短线。甚至追溯到传统文化，儒家推崇仁和礼，强调执行的动机和形式，忽视结果和内容。“知其不可而为之”更加不只是能力，而是心理的问题了。克劳塞维茨还写道：“如果指挥官的智力始终集中地用在一系列战斗(就事先所能预见的而言)上，那么他就始终是在通往目标的正道上行进，这样力的运动，也就是说，意愿和行动就具有了一种恰当其分地、不受外界影响的速度和动力。”

2006.12.29

本文授权<21世纪经济报道>

境由心生

前几天CCTV10探索·发现栏目播出了一个很有意思的管理案例。有次有支消防队赶到火场时，看起来火势已变小，于是队员们冲进燃烧的房子作业。队长则站在外面指挥，但他突然感到一阵莫名的恐惧，下令队员立即撤出。队员们很奇怪，但还是执行了命令。他们刚出来，房子就爆炸了。队员们庆幸之余，都赞叹队长有神奇的第六感。这件事引起了科学家的兴趣，经过调查，揭开了真相，实际上并没有第六感。当时的爆炸是由一种罕见的燃烧现象称为复燃引起地：在密闭的空间中，火焰会很快耗尽氧气而减弱，但经过一段时间补充，又会剧烈燃烧。

医学已经发现，人脑中有一个预警中心，能通过感官不停地自动“扫描”周围的环境，并与以前的记忆进行对比分析。这名队长从业二十余年，历经无数火灾，当时他下意识地观察到了一些异常：火焰呈特别的颜色，燃烧时没有声音，空气正在大量涌入房子，于是预警中心提醒了他。

救场如救火，管理者也总要充当救火队员的角色。上级随时可能传达指令，碰到擅长跳跃思维地就更惨：老板动动嘴，员工跑断腿。下级也会排队请求解决各种迫切的问题。客户有了麻烦，马上就打电话来抱怨，或明或暗地威胁要更换供应商。当然，也会第一时间这样威胁自己的供应商。

总之，可以说大部分管理者大部分的时间都用来处理各种意外，越接近基层越是如此。必须在几秒或几分钟内做出决策，多半都要像那位消防队长一样，只能凭经验积累的直觉行事，如果一定要有逻辑，既没有那么多精力，等到想清楚，生命和生意也都灰飞烟灭了。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)就在<管理者而非MBA>一书中斩钉截铁地说：管理不是科学和专业。前者会导致管理实践出现两种机能失调：“定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)”，后者不同于“工程学的确会运用大量的科学原理”，因此“可以在实践之前和情境之外被人传授”，但是“管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了……”

而看起来彼得·德鲁克在<旁观者>一书中认为，好的管理者不一定需要管理实践，有业界同仁给德鲁克的自传<旁观者>写序时，就此对明茨伯格表示异议。德鲁克的江湖地位好比王重阳，明茨伯格像东邪，但在我看来，两位大师在这个问题上其实是一致地。

也许德鲁克的意思是未必需要“组织管理的实践”，也就是在政府或企业中当领导，但应当有“生活管理的实践”。管理无时无处不在，个人理财和职业生涯、父母教育孩子、护士照顾病人等等，都有管理之道可循。古人云：一屋不扫，何以扫天下，既是态度问题，也可以当作实践出真知来理解。实际上管理仍然是科学。人类已经能建造登月飞船这样非常复杂的工程，但由于采取标准化的零件，各种参数都人为设定平衡，也许仍然是个小系统。但对突发事件/情境的管理要求在众多不可控因素中迅速找到可控者，相比之下却是大系统。就像气象，永远无法达到物理那样精密，但并不妨碍它构成一门科学。

人类的大脑如何应对复杂的形势，科学家还知之甚少。超级计算机已能战胜国际象棋大师，但其计算方式还是很笨拙，据<中国新闻周刊>总289期报道，“所谓的‘电脑利用穷举法选择最佳应手’指的是棋局的局部……而不是通盘穷举……这就是它中盘计算超强而大局观极差的原因。”如此我们能将管理分成三层，最简单地是动作，就像消防队员练习如何使用水枪，破门而入和救助受困市民，这些都运用大量科学原理，并能在实践之前和情境之外传授。然后是情境，这就需要像那位消防队长，需要经历无数的火灾，才能发出自己也不明白，但非常正确及时的警报。

最难地却是做战略。某种程度上，战略能简化情境：虽然不能预测什么时间地点发生火灾，但可以较准确地估算出概率，从而在全城“科学”地配置消防队。但战略是由情境累积构成，情境又是由动作累积构成，对动作和情境无知无能的情况下，战略就是空中楼阁。

从这个角度，MBA教育是用动作和战略偷换情境管理，更高的EMBA还是执行(Executive MBA)?！我们更需要管理学士和专科生，能按部就班地执行规定动作，还有管理博士，具有丰富的情境经验，进入企业战略部。明茨伯格就主张将MBA分成商业(职能)硕士MB和有实践经验的管理硕士MM。

很多管理的失误也是搞混了这三层。比如用动作误导情境。有个业界的笑话，说生产线给肥皂装盒偶尔会出现空装，某外企组成一个精英团队，设计用X光照射，再用机械臂抓取空盒。但某民企没钱啊，就开一个大风扇对着生产线不停地猛吹，空盒就会被吹走，真是价廉物美。

情境也会误导动作。电影<黑鹰坠落>中有这样的情节，提醒战友和民房保持距离。人在巷战时会本能地贴着墙前进，但这很可能会要了你的命，因为子弹打中墙后会沿着墙体漂移很长的一段距离。克服恐惧，站在大街上镇静地攻击隐蔽的敌人，需要平时严加训练。不同情境也会相互干扰。几年前我访问一家制药企业时，首先问到研发，这是长期接触IT业的思维定式。东道主委婉地告诉我，国内大部分制药厂都是仿制。因为人命关天，质量控制工作最重要，次之是年审。某期<赢在中国>栏目，评委马云说：天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，因为只想着控制成本。

而很多人刚从普通员工升到管理者时并不太难，虽然经验直觉还有待积累，区别在于冲进燃烧的房子作业还是站在外面指挥。但升到第二层管理者，也就是下属开始有下属时，却非常不适应。直接下属每人站在一幢燃烧的房子外面，你却看不见无声燃烧的怪色火焰，只能在总部焦急地等待他们活着或死了回来。

所以战略管理层既要经常深入现场，对动作和情境温故而知新，虽然你可能已经老了，无法像年轻消防队员一样冲锋陷阵。又要在思考战略时，排除特定情境的干扰。西方管理有window manager的说法，管理者天天看窗户，既是说无为而治，也可以作为取长避短，长期和短期事务来理解。中国经济历来机会驱动，显然更接近情境管理，有很多成功案例。规则缺位，想长期打算也不可为。但是近年来，正如德鲁克所说，“直觉管理者”的日子屈指可数了。另一方面，在中层，需要越来越多积累了“第六感”的消防队长，但这不是建几个豪华商学院能解决地，需要无数企业的尸体铺就。

如同马克·塞拉西尼(Marc Cerasini)在<未来战争>一书中引用道：“人类进步的道路上满是国家的残骸。”

2006.9.14

本文授权<21世纪经济报道>