打卡的民工

我在一家美国制药公司开始职业生涯的时候，翻阅公司历史文档，有一件小事颇令我感动。几年以前，部分员工对打卡制度表示不满，于是公司总裁，一位老美亲自去门口把打卡机拆下来。文档中附了几张黑白的照片，记录了当时革命的过程。先辈们的事迹早已掩没在档案中，后进的员工仍然受益不浅。我最终选择了IT业，同时开始打卡的生活。初次见到打卡机的实物，是一个大电子钟样的东西，上面开口，将自己的纸卡塞入其中，一声轻响，再取出来，就记下一个时间。由于从前养成的习惯，刚进公司经常忘记打卡，因此无谓地损失了不少辛苦赚到的工钱。

迟到总是难免地，劳动人民的智慧是无穷地，扣钱是有可能避免地。如果你已经发现自己无可救药地迟到，就先不打。那家公司是8:30上班，等到下班，18:00-18:30之间，将卡塞入打卡机，务必眼急手快，机器将打未打之时，不多不少地向上提，就能打在早上而不是晚上的格子里，再正常地打晚上的格子。然后用透明胶带小心地将早上时间前面的1粘掉，就没有迟到。

每当看到同事晚上打卡时像练瑜伽一样专注或者自己被普通同事看到，都会发出会心的微笑。再换工作，偶尔也会温馨地回忆。浪漫的机械时代已经过去了，人类进入了信息社会。现在打卡都用电子设备，再也不能发挥这样的聪明才智。一般是绑定门卡，我后来去的那家公司是在Lotus上开发了一个打卡模块。

而且只有这一个模块。几年后我得以深入接触Lotus，才知道其功能可以有多么丰富，当初这家公司只开发打卡模块实在浪费。最夸张地是，由于打卡如此方便，所以一天要打四次，中午午休一个小时要打两次。员工们也充分地利用IT，在任务计划中设置打卡模块按时启动，中午就不会遗忘和误时。

但早上迟到还是难免地，如果能联系上已到岗的同事，一般都会热心地帮助打卡，谁也不能保证自己天天准时。结果每个人都熟记很多同事电脑的开机密码。同理，那些打卡功能和门卡绑定的公司，员工一般都会把门卡放在办公室里。提着一堆门卡向门口走去，心中一定洋溢着助人为乐的幸福感。

但是道高一尺，魔高一丈。后来就听说有公司在门禁安装了指纹识别系统，并具备打卡功能。人的手指不是壁虎的尾巴，切下来长不出新地，就再也不能做好人好事了。再后来有天在城铁上听到两个人窃窃私语，其中一位的公司也推广了这种先进经验。他还是不甘心，说要找公安局的朋友，做副指模……

我不知道他只是过过嘴瘾，其实每天把闹钟提前半个小时。或者这是违法行为，为了多睡一会，不值得这么拼。再或者即使能做副指模，技术发展这么快，以后还可能要测带体温的指纹，视网膜的血管什么地。但回首往事，与老板奋斗，其乐无穷，我知道员工们是永远不会屈服地。

但我已经放弃了斗争，转做自由职业者，再也不用打卡了。有次给家广告公司写几个案例，每个案例都要用到一张信息系统的拓扑图。交了任务以后，合作伙伴转达客户意见，拓扑图合适则加，不合适则不加。我问合适可有明确标准，答没有，于是我随机打开一篇，删去图，传过去，说其它都是合适地。顺利通过！

通过这个小小的插曲，我忽然想到，那家外企痛快地拆掉打卡机，并非有人性的表现，因为他们能够精准地考核绩效，早到晚到任务必须按时完成，何妨大度地卖员工一个人情，那些严格打卡的公司也不是没有人性，管理者不知道业务上什么合适什么不合适，但打卡机能细化到分和秒。

农业和工业产品高度同质化，资本家更“科学”地设计了流水线，员工只是一颗血肉的螺钉。但白领们虽然也自嘲“复杂工作简单化，简单工作重复化”，信息工作的绩效却没法同样精益求精。管理的差距就更加放大，其下者就像我当年用过的Lotus，界面空空如也，只有一个孤零零的打卡模块。最变态地是美国一家软件公司，开发的软件用以监控员工的鼠标移动距离。有鉴于此，绩效的理论和实践也正像打卡机一样不断进化。比较有代表性的如平衡计分卡，提出并回答顾客如何看我们？(外部角度)，我们必须擅长什么？(内部角度)，我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)，我们怎样满足股东？(财务角度)等问题，此外还有一打以上的新工具新方法。

这些创新持之以恒地推广，也许有朝一日也能拆掉打卡设备，但我很怀疑这种思路治标不治本。某位经理解释什么是组织文化，和某位法官关于色情文学的说法如出一辙：“我不能给它下定义，但我看到它的时候心里就明白。”“我不能给它下定义”也许要比各种精妙的绩效工具更明智。

而“看到它的时候心里就明白”，最明白的是亲自执行的员工。如人饮水，冷暖自知，自己到底有没有尽全力，做的东西是精品还是垃圾。据说当年人民公社每天敲钟干活，记工分，农民积极性非常低。等到改革包产到户，却马上就换了一种精神面貌，因为现在勤奋的收益/偷懒的损失全部都由自己承担。也许根本的矛盾在于，信息经济发展到今天，在业务上创造力、决策权已经越来越下放到基层，但利益的分配还是高度地集权。管理学者们正兴致勃勃地讨论网络型组织，但是几乎看不到有人讨论网络型的利益格局。他们都是温良的改革家，或者也是既得利益者，当然不会革自己的命。

网上流传一个四川和湖南话的段子：
四接桑最同库地丝洒子思青哩？桑板！
有更同库地拉？田田桑板！
有崽同库地吗？甲板 ！
那崽崽同库滴哩？白甲板！

2006.11.23

本文授权<21世纪经济报道>

向动物学管理

自然界物竞天择，适者生存，商业也存在激烈的竞争，二者颇有相通之处。中国的企业家就喜欢用动物来比喻自己的管理方式。虽然便于员工和传媒理解，但可惜很多比喻经不起认真推敲，齐老讲：学我者生，像我者死。实际上反映了管理的粗放和扭曲。狼文化不知何人原创，反正拥护者甚众。其内涵是什么没有共识，在我看来就两个字：狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大，甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边，重点抢掠铁锅，抢回去happy地烧水做饭，可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观，却一点技术含量也没有。

二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的“狼群战术”，不带感情色彩，既富有灵活性，首先发现敌舰的潜艇就成为管理者，近来IT业的SOA(面向服务架构)，管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益，将有限的资源在空间和时间上集中使用。相比狼群战术，中国企业普遍协同缺乏广度深度，对变化反应迟缓。这种组织和管理的低能，狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补，而所谓奉献，其实是压榨员工。产业和市场形成之初，还勉强能弥补，甚至有更多的短期收益，但随着技术和客户成熟，就纷纷作鸟兽散。明基李焜耀撰文指出：“苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。”

某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程：“鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……”

原来还是狠和忍。但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。同理，企业也应该有宏大的愿景，同时能准确地把握细节。中国企业则处在两个极端，部分企业家眼高手低，志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会，但机会转瞬即逝，就大起大落。具体到这位企业家，直接引发感悟的是两次国际并购的失利，其原因恐怕是外围视野窄，中央分辨率低。

另一位企业家国际并购相对顺利，不久就表示：“如果兔子和乌龟在大街上比赛，毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛，乌龟则有很大机会成为获胜者。”该企业尚未走出国门时就常提到“沼泽地优势”，看起来有信心在国际市场上复制国内PC市场久经考验的模式。

但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼，非常谨慎，如果上岸，一定沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法，用食物引诱鳄鱼上岸，在其经过的地面布置朝上的利刃，鳄鱼往回爬，就会将自己柔软的腹部从头到尾剖成两半。商业史上有很多案例，当环境变化，从前成功的原因就导致现在的失败。

其实上面是三位一体：在市场上得势就狠，失势则忍，对自己狠，狠完了忍，忍完了狠，其实还是乌龟在泥里原地打转。狠最终取决于实力而非意志，也就只有忍是可行地，美其名曰忍者神龟，这就是很多中国企业的生动写照。终究无法跟真正的狼和鹰对话，却很可能遭到剖腹的命运。如此低水平的竞争就造成众多行业产能严重地过剩。家电、PC、手机等等，起来一个，做滥一个。北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目，大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海或悬崖。同理，低端市场的空间有限，无论怎样狼文化，鹰的重生，还是乌龟爬泥巴，最终都免不了集体自杀。

这些比喻经不起推敲，因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的规律。仿生学Bionics一词，是由拉丁文bios，意为生命方式，和“nlc”，意为具有……的性质，组合而成。郭士纳(Louis Gerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名，但翻开书，几乎找不到可以随意解释的文字。

也因为企业内部的分裂。既缺乏利益共享，只能用神话催眠员工白白奉献，又缺乏信息沟通，以支持科学地决策，稳健地创新，只能依赖运动式的管理，不断向下施加压力。运动前用鹰的重生这样的故事进行动员，运动后未必能重新飞翔，但肯定有人和旅鼠一样的下场。

长颈鹿的血压很高，才能向大脑供血，抬头吃到别的走兽吃不到的树叶，同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管，低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。如上所述，很多中国的企业不如长颈鹿，一旦做大，要么对基层失控，要么管理者不堪重负，甚至过劳死。还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼，似乎只要心诚，装个样子，就能感动天地，解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰，那边偏说是土狗和山鸡。对企业管理和商业环境没有任何提升，全都是扯淡。

有情可原地是，中国才改革20余年。自然界和西方经济，都是经过漫长的时间，才进化出现有的物种和如狼似鹰的卓越企业。见贤思齐，中国企业当放宽视野，循序渐进地提升管理，既不安于沼泽的现状，也不急于披上狼皮和拔掉稚嫩的羽毛。祝一路走好。

柳传志说过：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小。当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大。只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”

2006.11.17

本文授权<21世纪经济报道>

穷人的管理学

2006年诺贝尔和平奖颁给孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯(Muhammad Yunus)。这位“穷人的银行家”首创“微信用”体制，专门向传统银行不予考虑的贫民创业者提供小额贷款。世行中国扶贫贷款项目也有这样的口号：“给穷人一个机会，涵盖他们的能力”。这些都令人反思现行金融和慈善体制的不足。

借到钱以后，是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。

最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。

财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。

大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，严重者即所谓“大企业病”，因此强调向基层授权。小企业就不存在这个问题，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。

相应大企业更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)言传身教“不断裁掉10%的最差员工”。在他自传的最后，记述有个服装店老板请教，自己雇了20个伙计，是否也该让两个走人。第一CEO给出了肯定的回答。这有待商榷，赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励，而20人的小企业能提供安逸的饭碗和家庭的气氛。差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。

幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？

放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。

身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值，“涵盖他们的能力”。例如PC业和芯片业的代工模式。

这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特·库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。

还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理上有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。

同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。

继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”

2006.11.2

本文授权<21世纪经济报道>