狼文化不知何人原创，反正拥护者甚众。其内涵是什么没有共识，在我看来就两个字：狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大，甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边，重点抢掠铁锅，抢回去happy地烧水做饭，可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观，却一点技术含量也没有。二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的“狼群战术”，不带感情色彩，既富有灵活性，首先发现敌舰的潜艇就成为管理者，近来IT业的SOA(面向服务架构)，管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益，将有限的资源在空间和时间上集中使用。
相比狼群战术，中国企业普遍协同缺乏广度深度，对变化反应迟缓。这种组织和管理的低能，狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补，而所谓奉献，其实是压榨员工。产业和市场形成之初，还勉强能弥补，甚至有更多的短期收益，但随着技术和客户成熟，就纷纷作鸟兽散。明基李焜耀撰文指出：“苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。”某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程：“鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……”
原来还是狠和忍。但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。同理，企业也应该有宏大的愿景，同时能准确地把握细节。
中国企业则处在两个极端，部分企业家眼高手低，志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会，但机会转瞬即逝，就大起大落。具体到这位企业家，直接引发感悟的是两次国际并购的失利，其原因恐怕是外围视野窄，中央分辨率低。另一位企业家国际并购相对顺利，不久就表示：“如果兔子和乌龟在大街上比赛，毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛，乌龟则有很大机会成为获胜者。”该企业尚未走出国门时就常提到“沼泽地优势”，看起来有信心在国际市场上复制国内PC市场久经考验的模式。
但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼，非常谨慎，如果上岸，一定沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法，用食物引诱鳄鱼上岸，在其经过的地面布置朝上的利刃，鳄鱼往回爬，就会将自己柔软的腹部从头到尾剖成两半。商业史上有很多案例，当环境变化，从前成功的原因就导致现在的失败。
其实上面是三位一体：在市场上得势就狠，失势则忍，对自己狠，狠完了忍，忍完了狠，其实还是乌龟在泥里原地打转。狠最终取决于实力而非意志，也就只有忍是可行地，美其名曰忍者神龟，这就是很多中国企业的生动写照。终究无法跟真正的狼和鹰对话，却很可能遭到剖腹的命运。
如此低水平的竞争就造成众多行业产能严重地过剩。家电、PC、手机等等，起来一个，做滥一个。北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目，大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海或悬崖。同理，低端市场的空间有限，无论怎样狼文化，鹰的重生，还是乌龟爬泥巴，最终都免不了集体自杀。这些比喻经不起推敲，因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的规律。仿生学Bionics一词，是由拉丁文bios，意为生命方式，和“nlc”，意为具有……的性质，组合而成。郭士纳(Louis Gerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名，但翻开书，几乎找不到可以随意解释的文字。
也因为企业内部的分裂。既缺乏利益共享，只能用神话催眠员工白白奉献，又缺乏信息沟通，以支持科学地决策，稳健地创新，只能依赖运动式的管理，不断向下施加压力。运动前用鹰的重生这样的故事进行动员，运动后未必能重新飞翔，但肯定有人和旅鼠一样的下场。
长颈鹿的血压很高，才能向大脑供血，抬头吃到别的走兽吃不到的树叶，同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管，低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。如上所述，很多中国的企业不如长颈鹿，一旦做大，要么对基层失控，要么管理者不堪重负，甚至过劳死。
还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼，似乎只要心诚，装个样子，就能感动天地，解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰，那边偏说是土狗和山鸡。对企业管理和商业环境没有任何提升，全都是扯淡。有情可原地是，中国才改革20余年。自然界和西方经济，都是经过漫长的时间，才进化出现有的物种和如狼似鹰的卓越企业。见贤思齐，中国企业当放宽视野，循序渐进地提升管理，既不安于沼泽的现状，也不急于披上狼皮和拔掉稚嫩的羽毛。祝一路走好。
柳传志说过：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小。当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大。只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”
2006.11.17
本文授权<21世纪经济报道>
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