常去小区里的一个烤串店，大快朵颐的同时，IT狂人般地胡思乱想：烤串行业解决方案应该是什么样？五个伙计，十余种原料数量不等，生产流程相对简单。我多次碰到缺货，可能对客户需求预测有偏差，也可能供应商不力，前端又可以分为偶然一吃的散客和我这样的VIP，也有很多懒人打电话叫外卖。后台还务必保证原料新鲜，万一出现公共卫生危机，现在的形势，他们就别想做了。基于这样的需求，ERP用SAP的R3、数据库上DB2或9i，CRM有Siebel，SCM取i2，再找IGS或EDS做服务肯定轻松搞定。但考虑到这家烤串店的营收规模和信息化预算，这样完美的解决方案根本是白日做梦，他们全部的信息设备就是一部小灵通加一部计算器。连一个卖羊肉串的都不能造福，我们这些做IT的活在世上有什么意义呢？
IT的商业价值
回到最基本的问题：IT的商业价值何在？有文章CRM：欧版？美版？质疑：“现在看来，我们一开始引进的CRM品种出了问题！”CRM领域长期以来泾渭分明：“北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流管理……北欧派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。”
该文颇为切题，但可能过分强调了二者的对立，褒欧贬美也有待推敲。最近网上流行一个猫吃SIM卡的flash可以帮助我们了解1860电话的MM们如何开展工作。就以中移动为例，拥有近两亿客户，每天的咨询和投诉成千上万，一般要求不高，打电话有人接、接了能迅速地解决问题。对普通用户显然更适用北美派的“技术驱动型”方法来“发展客户忠诚和客户维系”。也正因为能够从这样大规模的信息处理任务中摆脱出来，中移动才能“调整企业的资源”，运用北欧派的方法去经营大客户。
大多数客户对技术不懂也不感兴趣，所谓“技术驱动型”方法真正的价值在于降低处理信息的成本。这有两层含义：首先，处理信息的效率，体现在主频、容量、带宽等数字上，不论输入的数据是精华还是垃圾；其次，IT自身的成本。与低成本价值相对，支持客户差异化的信息架构，就需要介入业务和流程。很多时候客户自己都不知道想要什么。当然，其中也包含处理效率、IT成本的问题，但首要的考虑还是尽可能贴近需求。
管理学教义将企业战略区分为低成本和差异化两种。IT产业近几十年的发展就是致力于支持这两种战略。未来之路也应是这一逻辑合理的延伸。
姑且将IBM S/360的诞生作为起点。可以视为一种低成本价值，这也反映在公司当时的架构。郭士纳在自传<谁说大象不能跳舞>中指出：“直到20世纪80年代中期，IBM都是一家生产单一产品大型机的公司，其它一系列价值数十亿美元的业务都是围绕大机而建立起来。”
这一研发耗资超过曼哈顿工程、高达50亿美元的产品是如此成功，从沃顿商学院教授马歇尔·费舍曾任IBM销售的经历可见一斑。当他得知S/360的市场导入期长达14个月，惊讶地问是否可以告诉客户等这么久。答案是如果对方确实想要，那么他会耐心等。
1981年8月12日IBM发布第一台PC，计算机革命终于惠及个人。PC市场同样双管齐下。随着IBM、康柏、戴尔“城头变换大王旗”，PC价格不断走低。戴尔的直销既“去除零售商的利润剥削”，又“倾听顾客需要”。1990年5月微软推出图形界面的Windows，1992年10月IBM发布移动计算的经典ThinkPad，上述三者都显著降低总体拥有成本，并且开始客户化/差异化。
20世纪90年代初，IBM深陷危机，郭士纳回忆，该公司开创的“系统相关基础设施、软件、安装和维护进行捆绑销售”产业模式渐趋瓦解，“新兴IT公司提供一揽子业务中小范围和横向的产品……推动客户支持这一新的、细分的供应环境”的原因有两个：打破IBM通过捆绑销售树立的价格壁垒……客户对‘分布式’计算(与大机‘集中式’计算相对而言)越来越感兴趣。”
时任CEO的约翰•艾克斯试图分拆公司，显然更多地是针对第一个原因，即低成本价值。无法得知如果IBM分拆，历史将如何展开，郭士纳继任后，最终否决该方案，而是大幅降价，采取一系列节流举措，战略上则选择第二条道路，即差异化价值。
自此IBM将命运押在两个赌注上：“未来十年，客户将关注那些能提供整体解决方案的公司，整合各种供应商的产品，更重要地是能将技术整合到企业流程中……将出现一种网络化的计算模式，代替1994出现的PC主宰世界的局面。”现在我们知道，都押中了。“技术整合企业流程”就是业已耳熟能详的“服务”，相当于供应商面向客户的差异化，网络计算则相当于客户间(价值链)的差异化，且二者互为表里。产业史上第一次有公司以差异化价值为战略。
有两个值得注意的问题。首先“服务部门和公司其它部门之间总是一周爆发一次危机。许多产品主管或者销售负责人，像走马灯式地来到服务部门，抗议为客户提供包含竞争对手公司产品的解决方案。”显然这些抗议没有奏效。说明差异化收益非常丰厚，值得IBM牺牲一定的低成本收益。此外，这种业务模式也显示低成本价值如何构成差异化的基础。
其次早在20世纪70年代，美国军方ARPANET中网络技术就初具雏形，为什么二十年多后才普及推广？也许PC革命和互联网革命有逻辑的顺承关系。理论上企业信息架构可不断扩大规模，更保证供应商源源不断的利润，所以没有改变现状的动力。但PC计算力和存储容量的严重不足只能通过新技术/应用加以弥补。也就是说网络兴起之初也是基于低成本价值。
今天我们又处在一个转折点。在企业计算领域，IBM专注于IT基础设施和服务，二者之间的应用软件市场，计划发展200家“蓝色伙伴”(SAP等企业标识多为蓝色)来打理。
在个人计算领域，IBM于2004年12月将PC业务整体出售给联想，而不是推出更低成本价值的产品，不过IBM仍在积极地发展Power芯片和RFID技术，均广泛应用于个人计算平台。出售PC业务，及次年初在欧洲服务器部门，双重的成熟细分市场，的裁员，都意味着更专注差异化价值，因而被海外媒体评价为“超越深蓝”。
一向领业界风气之先，IBM的战略放弃是否意味着低成本价值已山穷水尽？看看我家门口的烤串店还没用上IT，就知道还有很长的路要长。联想“农民机”向目标迈进了一小步，但如此这般，在现有框架内挖空心思不能彻底解决问题，业界需要发展新技术/应用/商业模式。
3个IT的融合
我们习惯所说的IT业，确切说应该是“信息计算”业。如果以1844年5月电报的发明为起点，早在计算业之前一个世纪，“信息传输”业就已经诞生，后来即发展成为我们习惯所说的电信业，也包括电视广播及新兴的网络。
如果将电信业作为第一IT，计算业作为第二IT，还存在一个更广泛的第三IT，包括所有“信息应用”的岗位和行业：公务员、经理人和社工等技术官僚，金融、咨询、媒体、教育、娱乐等信息服务产业，各有其专业“信息技术”。任何信息都涉及三个IT，以前以人为中枢“切换”，目前网络仍停留在低成本价值的层次，正处在向差异化价值的转折点，最终将实现三个IT的融合。
注意电信设备业老大最近一系列广告的诉求，“(新生儿)7斤6两”，“走啦去金字塔”、“制造流行”都是“因为有思科”。电信天然要求全网覆盖，但只限照本宣科的传输，因而是种肤浅的面面俱到。从3G还是NGN或三网合一的角度，差异化的数据业务将取代同质化的语音业务，只有在后台引入计算业，才能完成这一变革。与之相比，今天短信、彩铃这些“无线增值”业务只是小case。
而计算业是从布点开始。随着节点的数量和质量逐步增加，信息共享的需求与日俱增，极大地促进网络发展，相当于将节点连线。更棘手的问题，IT架构的复杂性呈几何级数递增，超过企业IT能力成长。IBM给出的愿景是连线成面，整合之后外包。只有在前端引入电信业，才能完成这一变革。与之相比，今天的无线接入等“局域通信”技术只是小case。
如此第一第二IT的通用软硬件：服务器、存储、操作系统、中间件、数据库等，与交换机、路由器、BOSS、OSS等，将整合成新的“IT基础设施”，构成第三IT的低成本环境。
在此之上应用软件从套装定制转向基于构件模式，提供丰厚的工具箱，支撑形形色色的企业和个人服务商/SP提供服务和体验，构成第三IT的差异化环境。从产品/销售转向服务/租赁模式，烤串业解决方案才有望实现。现在可以20元短信包月，将来就有望200租个ERP什么地。
再来分析几个第三IT领域的变革：应用IT最早最深入的金融业，正经历从“以账目为中心”向“以客户为中心”的变革。
咨询业此前的职能主要有两个：顾名思义是出谋划策，及担任系统实施方。而进入IT外包阶段，却要永续执行，实际上是“管理代工”，就像台积电和鸿海在芯片和电脑业扮演的角色。“管理”、“执行”被视为“核心竞争力”都可能引起歧义，未来企业中将只剩下品牌和创新，其余工作只要拍出银子。
这对两群人并非利好。职业经理人多年以来被神化，其职能将外包，而不是占据中心。其实早就行业经理人当道，MBA最“适合”去咨询公司。商学院也应招收更具行业Know How的学生。而CIO一直是个尴尬角色，必须同时精通技术和业务，大部分时间在游说老板和同事，胜任这样的工作，需要具备超人的智商和情商。如果IT能像积木一样随意搭配，完全可以合并到COO或CEO。
当实现如同Google广告语所说：和一切答案之间只有动一下鼠标的距离，学习也将从面向过程转向面向对象，真正有价值的提问是那些答案未知的问题。每个人的领域变窄，需要理解地却更多了，知识结构呈T形而不是现在的方块。更进一步，如彼得•圣吉<第五项修炼>等书所设想地，在网络计算的支持下，将实现人脑的“网络计算”。
微笑曲线的一种解读
宏碁创始人施振荣用“微笑曲线”来描述PC产业链的附加值分布，上游的研发和下游的营销较大，而中游的制造较小，该模型更进一步扩展到其它行业。看似简单，但可以推导出诸多变化。
但在实际的运作中，长期以来整个产业链都是低成本价值/制造环节主导。新技术虽然能提供巨大的低成本价值，但通常是突发事件，大部分产业的技术函数可以长达数十年毫无变化。而且研发的投资和风险如此之大，从尼龙、喷气机到计算机、网络等众多发明，都是由政府和军方推动完成。
总之，研发并非企业可以“管理”的过程，其价值总是通过产品实现。通用汽车、波音的市值能帮助我们了解，特定产业主要是制造环节，规模经济是怎样巨大的规模，以及长期稀缺经济的原因。此外，精益和柔性制造的不足也限制了技术和营销发挥价值。
因此营销也一直是面向生产而非客户。北大张维迎曾提示学生思考，为什么电视需要品牌，而土豆不需要。电视的功能差异并不比土豆更大，但寻常主妇/男就能辨别土豆的品质，却没有检测电视的技能和设备。也就是说品牌的作用是帮助识别“品质”，实际上还是低成本价值，而非理想模型中定义的差异化。
如今低成本价值已经快到头了。在研发环节，最终会出现“溢出”的情况。例如“摩尔定律”过时的讨论，技术上仍然成立，但对最终用户而言，现有主频已经够用，不如把钱花在显卡等应用上。迅驰的诉求主要在移动性能。制造环节发展多年，也已经积累充足的产能和工艺。
产业将逐渐由差异化价值/营销环节主导。实际上在低成本价值的时代，并非没有差异化价值，但通常高度依赖人工，价格昂贵，如私人律师、医生。“全套豪华电器不如一个菲佣”。而如今研发和制造环节将差异化价值和低成本较优地结合在一起，使普通人也能享受。
前者突出表现在产业标准，降低应用开发的成本，反过来进一步提升标准的低成本价值：大机的兼容性理念、PC的开放式架构、中间件等等，体现相同的精神：大规模定制，使用标准化的模块搭配个性化的产品和服务。而营销的首要职能是收集客户需求的信息，传达到制造和研发环节。三个环节的变革都离不开IT两种价值的推动。这种新周期在新经济业已初具雏形，有望推广到旧经济。
上述变革导致对第三IT的需求激增，间接地大力推动第一第二IT的发展。在西方社会，白领数量业已超过蓝领。但大部分的“信息应用”岗位只限于提供低成本价值。某外资公关公司的朋友戏称自己“复杂工作简单化，简单工作重复化”。虽然“简单”和“重复”，却不能为IT所替代。新摩登时代的工人没有被机器轧断手指的危险，但高强度的信息劳动对身心的摧残更加隐蔽。在此提醒所有长年奋斗在电脑前的同学们保重！但另一方面，差异化的体力劳动者却收入丰厚，比如……姚明。
也改变财务和绩效评估。在“简单工作重复化”的情况下，就像IT的低成本价值，财务和绩效可以简单地合并分解，比如常见这样的报表：人均利润多少万美元云云。但就像费希尔教授了解到，汽车公司如果充分提供颜色、内部特征、发动机构造等选择，能生产2000万种型号，相应有2000万套不同的财务数据。所以在差异化价值主导下，也像IT应用一样要求介入具体业务，把成本和收益与直接导致其发生的原因联系起来，而不是平摊在财务“结果”上。
作业成本法和平衡计分卡应运而生。DHL的谢耀侬成功实践后指出，“作业成本法的精彩之处在于，准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程而不是部门……”“平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，把组织的能力与为客户创造的价值挂钩。”而“最终与未来的财务业绩相联系”意味着平衡计分卡业从评估方法进化为战略工具。创新看重势而非值，同样要具体问题具体分析。量化现实绩效的前提下，围绕愿景建立激励机制。
在更广的层面上，改造了企业群体以及国家的战略模式。惠普定义“动成长企业”的三种重要力量：能力是基础，建立在一定资源之上；执行力将资源转化为推动成长的力量；再进一步，企业获得主动创新的力量并培养更高能力。三种力量也分别对应不同的历史阶段。
第一阶段是资源低成本优势，或者说“低成本价值的垄断”。亚当·斯密和大卫·李嘉图的理论中，有利的生产条件视为固定不变，这符合当时经济和社会情况。竞争就是占有更多的资源，英国东印度公司甚至亲自征服和统治次大陆。但实际上自然资源丰富的地区却往往经济更为落后，而且德日等国最终赶超英法老牌工业国家，显示精心的计划和执行完全可以改变先天条件。
但低成本价值无论竞合，最终都会像经济学家周其仁海外求学期间，导师的一个问题，如果竞争的长期收益为零，那么竞争的意义何在？据说周苦思良久的答案，激励获取“创新的垄断优势”。如今创新一词已变成“什么都可以往里装”。在国内通常指“自主知识产权”，但根据前述分析，应涵盖两种价值。
第三阶段将有两种角色，少数企业充当低本价值环境，比如从PC、芯片业到管理的各种代工企业。值得注意，如英国ARM公司，甚至将芯片IP放在网上供设计公司免费下载，待设计方案成熟，预备流片和投产时，才需购买授权，有如一种风险投资。这些都使新兴企业创造差异化价值更便利。
中国创造
中国企业有望在三个IT融合的变革中发挥重要作用。IT和电信设备和客户端制造业的优势较早也较大，近一年更发生联想、TCL、明基的海外并购。电信运营商的规模和增值业务在全球也属领先。软件方面，2004年末上海普元刘亚东出版<软件中国的机会>一书，主张构件模式最适合中国市场。近期业界还提出了“软件流水线”概念。
尤其值得关注新IT基础设施，华为和中兴在海外市场攻城略地，势头正劲。但服务器方面至今鲜有突破，据传华为正在研发电信级服务器，可视为IT和电信“基础设施”融合的开端。按价值链排序，也许十年后IBM会将服务器甚至大机业务出售给中国企业。但那时服务器将全摆在IDC而不是企业机房。
多年来，中国为世界贡献低成本价值，迄今为止主要是基于资源(劳动力)低成本。但相当多企业保有前者的同时，业已实现执行力低成本。无论企业、政府还是公众，都不满足于已有的成绩，希望实现从“中国制造”向“中国创造”的飞越。但关于飞越的方法和路径，当前一些流行的看法却有待商榷。
但如前分析，一种标准存在的意义，主要是为差异化价值提供低成本环境。DVD产业的差异化价值是各种音像内容，其全球中心在好莱坞。索尼能长期主导该产业，也得益于拥有八大片厂之一的哥伦比亚，近期又收购米高梅。而“民族标准”割裂了统一的低成本环境，制造商节省或赚到小于等于6美元是以差异化价值供应商和消费者更大的损失为代价。
甚至连割裂都谈不上，民族标准并不能构成独立的、哪怕成本更高的环境，因为没有涵盖芯片、电视等相关环节。当代经济息息相关，最终可能在所有方面都要独树一帜。具体厂商将节约很多小于等于6美元，但谁能计算出，整体经济为之损失多少，和阎长官的窄轨铁路又有什么分别？
如前所述，最终所有技术，都可以像IT一样划分为低成本和差异化价值。低成本价值来自独创性，相比传统技术的巨大飞跃。但中国当下的各项民族标准实际上都是某项国际标准的替代物或附属物，性能并无明显优势甚至稍逊一筹，“卖点”还在于廉价劳动力和价格战，和制造环节并无实质区别。
正确的方向是争取树立国际标准，但难得多。据说爱迪生发明电灯，试验了四万种材料，但在他之后，只需要去研究钨丝灯泡的具体工艺。各种“6美元”不仅是巨大低成本价值的提成，更是对各种“四万次”失败的补偿。
也许真正可行的是这样一种技术发展思路，如泰康人寿陈东升所说，“创新就是善于率先找最好的模仿”。自封山大王，不如像中国制造一样，利用人工成本优势，在全球技术生态从底层做起。厚积薄发，终有出师的一天。有个笑话讲：“美国人发明技术，日本人使之精益求精，然后中国人学会了，结果大家都变穷了。”如果致力发展差异化价值。那么首先应当和国际标准的低成本环境合作而非对抗，其次需求比技术重要。
应对这一变革，中国企业需要在流程甚至文化上加以改造。经营低成本价值多年，他们更热衷于争夺资源的“狼性”、从上而下的“执行”等等。中国的传统也更支持这种企业文化。但差异化价值更强调个性和从上而下的支持与服务。
政府又将扮演何种角色？在低成本价值时代，从列强的殖民战争到日本的“通产省模式”，为各自的企业获取廉价的资源。在基础设施、科研和教育上投入巨资，帮助企业提升执行力。
克林顿任内的“信息高速公路”为新经济奠定坚实基础。新经济兴起之初，各界曾寄希望于美国东北部的大企业，拥有更多的资源和更强的执行力，但最终硅谷却成为革命中心。现在我们知道，硅谷为创新提供从人力资源、资本到知识产权等完备的低成本环境。可惜布什当政以后，又倒退到争夺资源。
鼓吹民族标准的强制执行，实际上还是一种资源低成本“优势”，由政府的超经济力量扭转商业价值的劣势。真正需要地，是高效的知识产权立法和执法，保证所有也包括本土企业，两种价值的回报。
此外，中国DVD企业只赚10块钱，不仅仅因为6C抽6美元，理论上这笔费用可以转嫁到消费者头上，更重要地是产能严重过剩。这是一个简单的算术，全球60亿人口，如果生产100亿台DVD，那么至少有40亿台一定卖不出去，不管是否掌握核心技术。又为什么产能过剩？实际上和强制执行是一样的逻辑，各家厂商产能扩充背后都有各级政府的政绩驱动。这种“商业模式”注定只追求低成本价值。而且很容易过度干预，扼杀创新。现在是改变的时候了。
我家周围有很多烤串的，但我宁愿多走些路到这家来，因为他们味道更好、店面更洁净。如果这可以称之为“企业家精神”，据我观察，市场是给出积极反馈的，他们收入也更好。但令这种企业家精神忧虑地是，“看地见的手”偶尔会造成一些“小小的麻烦”。我衷心希望他们能专注地继续为我烤串，也顺便祝福中国所有的创业者们。
2005.8.5
