Sep 12, 2008

止损的权衡

企业对止损的概念并不陌生。现在让我们换个角度,从公共管理思考这个主题。

经济学家对政府有种本能的怀疑,为什么存在。有的认为是公共产品,只能以集体而不是个人消费,最典型地是军事。有的认为补救市场失灵,最甚者认为根本就不该存在,是自由的威胁,极权的怪兽。几种经济观点和现实都有距离。很多企业的客户也是组织。市场失灵论导向两个极端:从来也不灵和万灵,取决于灵的标准是什么。政府的历史可以追溯到原始社会,巫师和军事首领是最早的公务员。但直到近代,才产生严格意义上的市场和企业。

经济学家常引用这个事实:没有一项公共服务是企业不能提供地,且比政府少花钱多办事。就是军事,也有中世纪瑞士佣兵队长向城市出卖武力,今天保安公司协同驻伊美军作战。这有力反驳第一种观点,支持第三种观点。尽管如此,政府并没有大范围外包。这又是为什么,经济学家很少评论,我们猜想他们认为这是一小撮官僚的既得利益使然。

詹姆斯·威尔逊<官僚机构>一书主旨不是回答这个问题,而是政府如何做,作者可能也没有意识到,同时揭示为什么的某种答案,比上面几点更有说服力。不才尝试总结之。

政府止损

更重要的是民众的既得利益。从某个起点,福利有增减两种趋势,相应人们进行收益和止损的活动。机会和风险都是多样地,大体而言,市场是多元收益的体制,政府是多元止损的体制,市场和国营企业分别从属两者,是一元的体制。企业也有止损的运作,政府也会产生一些收费或结余,都是战术性地,从属各自的大目标。

人们已发展出精密的会计方法计算收益,但对止损,很多时候连基本原理都弄错。对比政府和企业的效能就是如此。效能涉及两方面:产出是组织的作为,成果是产出改变世界,具体数额等于收入(成果)减成本(产出)。关键在于:企业的产出和成果都可见,政府只有产出可见,所谓止损,没有(坏的)结果就是成果。企业在对比中胜出地也只是产出,但未必是成果需要的产出。

止损的“收益”也很难精确衡量。理论上等于潜在损失减成本。现实中也能估算风险的概率,但人们对待潜在损失,经常被主观感受左右。一端抱有侥幸心理,赌潜在损失未必发生。另一端则唯恐避之不及。最典型的例子,美苏等国在核武器上花费了无数的金钱,只进行过两次小(!)当量实战。参谋人员编制疯狂的核战争预案,如“确保相互摧毁”战略,亦称“末日机器”,但人类如今尚存。美国甚至从未使用发射井发射导弹,多部署美国中部,华府担心导弹坠落,引发森林大火。

实际发生的损失却众目睽睽。又有两种,一是成本。这是止损的悖论,本身也是损失,明显且明显不如企业的损失。止损的收益不能装进腰包,因为已经在里面,但一定要掏出成本,没有人情愿,所以政府强行征税。没有收益做标尺,也不能证明任何开销是“合适”地。

二是未能制止的损失。破坏比建设容易,很多种损失无法根绝,人都有生老病死。在具体情境中,损失是因为相关人等失职,还是像医生常说地那样,我们已经尽力,甚至是成功,损失本来可能更大?而无论人性还是体制,对此都不愿承担责任。常言道:成功有很多父亲,失败却是孤儿。

因此适用格雷欣法则:相对次要但可见的损失会排挤重要但不可见的损失。狼没有来,未必是猎人的功劳,可能根本就没有狼。甚至可能是自我实现的预言。因此具体部门总要为生存、预算和荣誉而斗争。公共管理重制约,不像工商管理重激励。军队曾花费5400美元和160天时间,才完成价值11000美元的零件竞标,最终节约100美元。书中这样的案例比比皆是。人们对政府的很多成见:官僚主义、扩张成性、阴谋论等等,要么不符合事实,要么似是而非。

很戏剧性,一些政治学家,如民主教大主教罗伯特·达尔(Robert A. Dahl),从制约的角度,质疑企业是自由的威胁、极权的怪兽。和经济学家如出一辙,是对不同事物不恰当地类比。亚诺什·科尔内(Janos.Kornai)发现的计划经济“软预算约束”问题,其实是沿袭政府的机制。收益可以投资,获取更大收益。止损却是损失,不追加投入就无以为继。从本文角度,计划经济有历史合理性,在特定时空内从属于止损,当止损达到某个临界点,就应该向市场转型。我们正处在这样的转型中。

一元止损已然模糊,而现实的风险是多样地,在两项以上止损中分配资源,能见度更低。正如工商管理不等于各商业职能相加,单项公共服务企业更高效,不代表整体效能也更高。

关键在于整合方式不同:总收益与各项收益之和成正比,但总损失是实现的损失,取极大值。英语俚语称,死地不能再死。决定两种机制资源分配原则正好相反:市场往高处走,奖励成功者,政府往低处流,补贴失败者,投入止损效能最低的公民和部门。也是“软预算约束”的另一个原因。

政府之所以不外包。明确界定绩效是外包的前提,已外包的事务多符合这个条件,比如打扫街道。经理人决策会考虑机会成本,但绩效必定实打实,不可能依据未发生的事。契约的约束力一般弱于直接控制,最重要地是,限制了资源的抽出。做地越好,分配资源越少,是企业不能接受地。

总之,政府是独立,与市场平行的世界,共同维系我们的生活。越界会造成混乱,如欧洲福利国家的福利之高,已超出必要的止损,侵犯市场原则。上阶段医疗、教育等公共部门的“市场化”,违背了止损的天职,但不能因此否定真正的市场改革,等等。

企业止损

止损也贯穿企业史,于1950年代形成风险/危机管理学科。企业涉及的止损大致有三类:一类可称为被动风险,主要来自外部环境。止损体系已比较成熟:财务部和法务部严格监控,IT部定期备份数据,行政部防火防盗等等。911显示一种新的被动风险:办公楼会被飞机撞塌。这些也包含在政府的多元止损里。

第二类是利益相关者止损,一般与企业利益对立,也是政府份内之事,强制企业给员工上三险一金,不得欺诈股东、客户和合作伙伴,等等。

最近最有争议的案例是<劳动合同法>。在我看来,这是个失败的多元止损:片面止损,不仅于事无补,反而令损失转移且更大。华东政法学院董保华呼吁,劳动立法应低标准、广覆盖、严执法,雪中送炭,而不是高标准、低覆盖、宽执法,锦上添花。

第三类主动风险与运营直接相关。现行绩效制度存在时空分隔,经理人可能将损失转嫁到其它时段、部门或利益相关者。为此已发展出EVA(经济增加值)、平衡计分卡等整合持续的绩效工具。经理人都熟知短板原理。长板的资源闲置,也是种损失。显示企业多元止损的原则和政府相同,只是相对容易衡量。

波音747总设计师乔·萨特在自传<未了的传奇>一书中写道:“安全的概念很宽泛,也很抽象。你不是要将安全设计成飞机的一部分,而是要设计一款具有卓越适航性的飞机,飞行员不管运行条件好坏,都能操纵飞机……在波音公司的安全设计原则中,有一条是‘无单一失效模式’。简而言之,设计须确保任何单一系统或结构失效,都不能引发飞机灾难性的后果。另一条是‘无不可检查的有限寿命部件’。也就是说,凡运营商难以检查的零部件,必须设计成在飞机的全寿命周期内使用。”

中国企业的内外环境,包括止损管理尚不成熟。对利益相关者的关照不够,短板很多很短,盛行短期行为。但出来混,早晚要还。时间会显现价值。华东政法另一位老师张骏讲:“没有生命权,所以法人不要命。没有肖像权,所以法人不要脸。”可不能只当笑话听。理论上止损不会成为企业的战略。但相对较大,以止损为目标的部分也可以称为战略止损。我能想到有这样几种情况:

那些成熟市场的领先企业,临近边际收益递减,增长已无意义,因而战略是防御性地。很多品牌早已深入人心,仍然斥巨资投放大量广告。经济学家解释,这是为了提高进入者的门槛。

经常将职能部门分成利润中心和成本中心两类,实际上,企业的利润和成本并非严格对应两者。所谓成本中心,程度不同地负有止损责任,正如公共管理的难处,成本比收益明显,才会被如此命名。这种命名也暗示了管理的思路,很成问题。同理,两类部门经常发生冲突。错未必在其中一方,而是CEO未能将各部门整合于企业的战略。分开考核,成本中心只有产出可见,而且正如两大学科的分歧,与利润中心背道而驰。

当战略失误,或落后环境变化,在转型或Game Over前通常有一段纠错期。郭士纳用<谁说大象不能跳舞>的八章回顾了IBM艰巨的战略止损:大幅降价、开源节流,客户/市场导向、整合组织,提高激励,等等。虽然对媒体宣称现在不需要远景规划,但还是做出若干战略决策,为转型铺路。财务部倾向榨取大型机的剩余价值,郭士纳则认为“这会给客户带来痛苦,违背他们对我们的期望:尽快解决而不是回避问题。长期来看,我们应打碎公司最大的家当……”另一位变革CEO韦尔奇也持同样的观点:“管理总有种倾向:对成本这个烂苹果,每次只舍得削掉那么一点点,不可避免,随市场形势恶化,经理们不得不一次次回到原地再削一点点……”

那些自己无力战略止损的企业,往往寻求被并购,大多以失败告终。郭士纳回忆:“我可以说出很多投资银行家的故事,印象最深刻的还是……并购康柏……永远是蓝皮的并购计划书显示,并购以后IBM股价永远增长的势头。对这种过于美好的描述奇怪,我于是仔细检查计划书的附录,发现IBM未来五年的利润将被这次并购吞噬……”财务的损失尚在其次,那些成功的并购都可以“整合入公司成长计划”。

也许还有第四类:政府的供应商。这些企业中人如果感到很不爽,建议读读威尔逊的大作。未必能给你什么帮助,但理解一切即宽恕一切,至少调适心理。其实公共采购产品大部分是工具性地,无关宏旨,只是采购的过程比较摧残人。

而那些深度卷入政府目标的供应商和国企,如何高效并行两种截然不同的法则,恕我愚钝,无可奉告。郭士纳改革期间出售了“联邦系统公司”,是专为政府实施项目的子公司,“在各种国家安全和空间计划方面都有重大技术突破。然而也是永久的低利润业务,我们从未能将这个高投入领域纳入商业营运……”

经理人还将止损之道用于生活。说有美女发帖求教,怎样能嫁给年薪 50万美元的有钱人?一个华尔街金融家回复:“从生意人的角度,跟你结婚是个糟糕的经营决策……你所说的其实是笔简单的财色交易……但……我的钱不会无缘无故减少,很可能逐年递增.而你不可能一年比一年漂亮。从经济学角度,我是增值资产,你是贬值资产,不但贬值,而且是加速贬值!”

“用华尔街术语说,每笔交易都有一个仓位,跟你交往属于‘交易仓位’(tradingl position),一旦价值下跌立即抛售,而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍,但对一件会加速贬值的资产,明智的选择是租赁,而不是购入。年薪过50万的人,当然都不是傻瓜,我们只会跟你交往,不会结婚。”

“所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句,你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人,这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。”

2008.9.12

本文授权<华商报>