很多中国企业很欣赏这则寓言：在非洲大草原，每天太阳升起，狮子追逐，羚羊逃窜、为了生存都奋力奔跑。看似达尔文(Charles Darwin)的自然选择学说，其实更接近拉马克(Jean Baptiste de Lemarck)的用进废退和获得性遗传法则。后者已被证明是错误地，也令我们反思企业的竞争和进化。
拉马克早于<物种起源>50年写成<动物学哲学>，设想动物在环境影响下，经常使用的器官逐渐增强，不常用的则退化。在上面的例子里，就是狮子和羚羊腿上的肌肉越跑越粗壮。如此这般用进废退，并且代代相传，最终产生新物种。但深入研究表明后天获得的性状不能遗传，其中很著名和变态的一个试验，连续切断22代老鼠的尾巴，第23代仍然拖着尾巴出世。
达尔文则认为，遗传变异经过自然选择，优胜劣汰，实现进化。在他的时代，遗传变异的原理还不清楚，现在我们已经知道是通过基因。数百万年过去，狮子和羚羊生生不息、奔跑不止，猿却进化成人，发展出更高级的技术和社会进步，走兽中跑地最快的猎豹也跑不过汽车和子弹。这个寓言更耐人寻味。
当创业者白手起家，经理人受命成立新部门或进入新市场，会根据这样一些信息搭建管理架构，包括他们从前的职业经验，商学院和财经媒体的学习，有时能得到投资人和咨询公司的指导，文化背景等等。这些信息可以视为企业的基因。某些创意和负面的经验则带来企业基因的变异。
同样，企业基因/管理架构相对稳定，尽管人财物和信息总是在高速运动中。相似基因/架构的企业，也可能表象差异悬殊。竞争分成两层：所有企业都要奔跑提升能力，但始终在基因/架构允许的范围内，少数的基因变异，经过市场选择，优胜劣汰，进化出商业新物种。
不同地是，企业可以用进废退和获得性遗传，新旧部门的能力总是持平，但还是无助于甚至阻碍进化。路易·郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>中写道：“成功的组织几乎总会建立这样的文化氛围，强化使组织强大的那些因素的作用。当环境发生变化，组织文化很难变革……”
二十年来，我们看到中国企业越跑越快，却几乎没有发现什么新物种。近期行业和国际化集体受挫的案例，显示原有的架构已跑到了极限。很多企业管理上人事动荡，市场上大起大落，连稳定的架构都没有，更不用说进化了。还有企业勇敢地切掉自己的尾巴。
达尔文解释为什么低等生物仍广泛存在：“自然选择即最适者生存，不一定包含进步性的发展。”大部分企业定位低端市场，很多中国商家小日子也很滋润，但那些已经成长为行业、甚至世界“隐形冠军”的企业，国家、人民和他们自己都期许“进步性的发展”。
参考先行者，日本企业有精益制造这样优秀的基因，但之后似乎不再进化，还给我们树立榜样，用过劳死挑战奔跑的极限。而翻开美国的管理书籍，<执行>等等还是强调奔跑，<大规模定制>这样一些却提倡变异，相信很多变异经不住市场选择，但进化求存的大前途是有地。
即使外来的优秀基因，也要接受中国市场的选择。我们进化的阻碍还有很多，在大环境，市场体制尚未完全确立，优不胜劣不汰，传统文化非常地保守等等，在小环境，才发展二十年，也许基因变异还太少。参考进化论关于突变的研究，这意味着进化的机会不是少，而是根本没有。
突变是进化论的重大盲点，按照传统的渐变观点，如果恐龙进化成鸟，应有一系列大量过渡物种，从1%鸟-99%恐龙到99%鸟-1%恐龙，但对应的化石迄今发现很少，已发现的是否过渡物种也有争议。于是有学者提出“间断平衡”假说，强调基因突变和地理隔绝，回避了化石的匮乏，逻辑上未免牵强。
虽是生物学的门外汉，但我知道现存和“化石”企业中，过渡物种同样罕见，也许能提供某种启示。传统PC厂商从分销转直销的努力全都失败了，这些过渡物种还没接受市场选择，内部机能已经紊乱。他们不是没有直销的基因，大客户始终以直销方式运作，但在小企业和个人市场，就被屏蔽了。
这种内部平衡的法则也许是最早最重要的进化，从单细胞到禽兽一脉相承。商业进化史上可与之相比地，也许有15世纪热那亚人总结复式记账法，19世纪美国铁路公司成立时，电报还没有发明，通过严格对表预定火车运行时间。只有那些基因组合平衡的生物和企业，才能存活，接受自然和市场的选择。
研究表明，DNA链条各个环节常有多种基因组备选，表达之一而屏蔽其余。那些x%鸟-(100-x)%恐龙，要么夭折在蛋里，要么沉睡在基因中，仍然长成100%的恐龙。与“间断平衡”强调的地理隔绝正相反，通过广泛的交配，最终有一天，凑齐100%的鸟，从恐龙蛋里钻出来，飞上云宵。
IBM从大型机转型服务，也显示出相似的进化模式。据郭士纳回忆，转型前“不是没有软件业务，而是没有软件意识”，服务业务则附属销售部门，是“产品业务的辅助和延伸”。可行的变革策略是使服务“不会被视为对整个传统产品部门的挑战，而是与他们的巨大新兴联盟。”
那些也有志于进化的企业和经理人，在进化的过程中应具备如下素质：首先是敏锐，从不变中发现渐变，和开放，市场上除了竞争还有新基因，其次圆融，系统地分析和管理，最后果敢，冈纳·缪尔达尔(Gunnar Myrdal)在<亚洲的戏剧>一书中评价：“引起大而快的变化比小而慢的变化常常不是更难，而是更容易。”
约6亿年前，在几百万年“很短”的时期内进化出绝大多数无脊椎动物门，被称做寒武纪生命大爆发。另外一些时期则发生大灭绝，比如人们熟知的约6500万年前，恐龙消失了。过去十年我们见证了全球网络公司的大爆发大灭绝，未来也许可以期待中国企业群体的某种突变，而不是整天跑地上气不接下气。
2007.2.7
本文授权<21世纪经济报道>
Segway问世已有六年，始终叫好不叫座。太贵不说，单价5000美元，4万人民币，在国内能买辆不赖的小车了。续航里程也有限，新款i2和x2型分别能跑约38.6和 20 公里。有位好事者乔希·考德威尔(Josh Caldwell)驾Segway环游美国，每晚要充15块电池。一辆吉普车跟拍他的行为艺术，顺便运电池。
不能简单地责怪诺德目光短浅，经理人的作用就是消除不确定性，平衡短期和长期收益。但这种战略短期收益也很可疑。四个轮子不是如果，是已经，人们想要Segway给点新意。放弃“自动平衡”的技术优势和眼球经济，又没有传统汽车巨头财大气粗、驾轻就熟，竞争力何在？
这两种误区在国内都更为严重。有多方面原因：多年计划经济没有市场意识，缺乏成熟的经理人和投资人，更不用说技术和商业的通才。管理水平有限，技术和市场导向难以协同。中国人的思维方式重经验轻逻辑。体制的惰性太大。
卡门和多尔的失望，诺德的妥协也是同样的原因：伟大的产品，不仅仅源于产品本身，更有赖于围绕这个产品构建的系统。技术创新之后还要有应用和制度的创新。卡门“想要解决的别人却不认为是问题”，光站上踏板改变重心解决不了问题。这也许不是Segway的失败，而是四轮汽车太成功了。
四轮汽车系统百弊从生，但短期内还难以废弃。也许可以指望石油资源枯竭比预计地更快，海湾爆发大规模冲突，各国签订更严格的环保条约，核聚变成功商用，提供无穷的廉价能源等等。当代经理人需要国际政治和技术视野，但管理应建立在可控的基础上。卡门哀叹：“生命对于渐进主义者来说实在太短暂。”
