小众娱乐

-超女的商业模式

一花一世界

昔时佛祖拈花，惟迦叶微笑，既而步往极乐

“她的人生经常遭遇PK”这样的语法如今比比皆是，是超级女声(以下简称超女)空前成功的证明。各家媒体一时充斥着极端的毁誉，但大部分立论角度放在此前形形色色的娱乐节目中同样适用。电影<我，机器人>中，博士的遗言录像多次对警探说：“你要问正确的问题”。

谁喜欢

<三联生活周刊>的封面故事<一个超级偶像的诞生>这样写道：“为什么喜欢李宇春？……每个人都有不同的答案，但最多的一条是：其它人是能找到替代品的，而李宇春是绝版的，不可复制的。”实际上更多人认为李是一个负面的绝版，而且绝版的商品一般单价更高，但销量较低，李宇春却是2005超女的冠军。网文<安替终身做叶一茜粉丝宣言>则开宗明义，“叶一茜的失败缘自于她的Fans都是成熟男人”，并对李宇春颇有微词。暗示了两点：其一，喜欢“男人婆”的是小女生，但“玉米”(李宇春的歌迷团体，谐音“宇迷”)的领导者之一网友轻盈小猪指出：“玉米的中坚人群是20-40岁的白领女性”。

其二还是正确地，成熟男人很少投票，更不会去卖力拉票。超女设置了复杂的赛制，专业评委、大众评委都能施加影响，最终决定全局的是观众短信票选。虽然没有公开的十强各自支持者人均投票的数据，但综合各种信息，玉米普遍的活跃程度要超过其她歌迷。是什么导致她们更积极的行为模式？

最离谱地是从李宇春和周笔畅中性或偏男性的风格，联想到同志爱。不排除个别人有嫌疑，四川师范大学某女生表示看李宇春“3秒脸就会红”。但研究表明同志爱约占总人口3%，女性再减半，果真如此，为什么1.5%能够以寡敌众，将她们推上冠亚军宝座，而李又稍胜一筹？

李的唱功也受到质疑。但舞台表现的优势还是一目了然，相对何洁可能有些过热失控，叶受到“成熟男人”的关注，释放出强大的气场。这是她性格的体现。李父评价：“她不喜欢的事情强加给她不会做……有些时候是比较倔强的。”那么所谓男人婆也是结果而非原因：李喜欢这样的装扮，就不介意外界的观感。

相应“记者采访到的玉米却全部年过三十，而且在各自的领域里颇有建树”。无论历史、心理学和励志书都显示，颇有建树的人一般较积极，和李宇春的风格有相通之处。换句话说，喜欢李和叶分别是自恋和暗恋。

而周笔畅的成功，除了所在广州赛区的票仓，据作者观察，对应她“机器猫一样可爱”之称，“笔迷”或“笔亲”(周的歌迷团体)普遍具有较强的游戏心理，更认真地玩“喜欢她就留下她”的竞赛。在总决赛中笔迷大为缩小了相对玉米的票数差距，约为352对327万，而前一场5进3中约为190对130万，如能排除技术故障或人为操纵，这显示了笔迷翻盘的巨大努力。玉米和笔迷，分别在生活和游戏中的积极分子，击败了“沉默的大多数”，这个答案更加合理。其她名列前茅的选手也都有旗帜鲜明的后援团。例如第三名张靓颖的“凉粉”像一家公司成立五个部门，虽然财务部形同虚设，但宣传部是重点所在。以及第四名何洁的“盒饭”，第六名黄雅莉的“荔枝”。

比较特殊地是第五名纪敏佳和第七名叶一茜，票数都很低，纪的歌迷并没有公认的名字，说明尚未组织起来，她以“PK王”著称，PK赛制是每场票数较低的两个选手对决，由31名大众评委投票。而安替实际上承认为叶一茜投票不力，叶真正的歌迷团体名为“茜茜(QQ)糖”，没有证据显示安替与该团体有联系。

这种积极不只是狂热的态度，更付诸冷静和高效的行动。玉米的领导者之一舒穆表示：“所有的规则里，只有短信是我们可以掌控的。你看当时所有的黑幕说，打压说，难道那些我们能改变吗。我们只想，哪些问题是有利于小宇的哪些是对小宇没有好处的。”

舒曾发帖呼吁玉米不要拨打湖南卫视的热线，显然这对投票没有帮助，而据记者反映，台里“对这些很烦”。而在“同性恋照片事件”中，“1个半小时后，就有网友把照片主人公是谁，怎么联系，全都发上来了。紧接着，我们就拿到他的授权，可以起诉任何用这个照片的媒体。”

团体间的行为模式存在差异。在舒穆看来，凉粉的“投票没有做到点子上”，有凉粉斥资10万元在报纸上投放广告，“全买成手机卡投票，你想那会是多少啊”。玉米、凉粉和盒饭同出于成都赛区，一度结成“成都小吃团”交叉投票，但得出“凉粉给小宇投票的机会微乎其微……凉粉主要是男性”的结论以后，就提出“做纯粹的玉米”，联盟瓦解。

如果正确的问题是谁喜欢，那为什么2004超女，此前的选秀节目都没有类似的效应？上届冠军安又琪和季军张含韵显然更接近叶一茜而非李宇春和周笔畅的风格，换在2005年，或者后两者换在2004年，是否还能胜出？

消费了什么

纪敏佳连续两届参赛，2005年回避强手如林的成都赛区，而远赴杭州报名，显然有发展的考虑。但大部分报名者的动机要简单地多，即使止步于海选，能在屏幕上露一小脸也很光荣。此外，中国乃至整个东亚，唱歌这项活动可能是聚会中仅次于吃饭的选择，同样是“想唱就唱”。超女就是一场超级女子K歌大赛，在电视里唱要比在包厢里更有成就感。而从观众的角度，加上湖南卫视的编排，“想唱又唱”又成为一部PK真人秀电视剧。至此还属于传统模式：电视台单向地播放节目，观众除了换台外，不能施加任何影响。剧中人物的命运在播出前已经决定，而在此前的选秀节目中，被专业评委操纵。仅就传统模式评估，超女这部电视剧也可谓佳作。

但2004，也是第一届超女首创了短信票选赛制，“喜欢她就留下她”，相当于提供第三项产品：团体PK的游戏，歌迷团体的投票决定剧情的发展。如此这般三位一体：KTV产品向电视剧产品提供内容，电视剧反过来激励KTV，又向团体PK产品输送了素材，团体PK最终导演了KTV和电视剧。

但2004超女仍然只有KTV和电视剧，到2005年才突破临界点，“激活”了“积极观众”，使团体PK游戏占上风。虽然如上所述，积极地还是少数，大部分观众对这个游戏既没兴趣，也不理解，甚至拒绝接受结果，但被积极观众和传媒推动，更加投入地观看电视剧。

显然临界点很高。要有够多的偶像，才能分化出势均力敌的歌迷团体进行PK，但事先很难知道哪些人有潜力，所以需要更多的报名人数以供层层选拔；也要有够多的积极观众，但同样无法预定，得满足很多条件：正好收到节目，又能找到喜欢的偶像，还要有采取行动的愿望，所以需要先期就发动更多人来看。得益于2004超女和前期宣传的预热，2005超女报名人数据说高达约15万，她们的人脉构成第一批积极观众。由此向临界点，是个漫长而微妙的过程。湖南卫视继续大力推广，精心设计流程，调动几乎全部娱乐主持的精英。专业评委们也很吸引注意力，代表人物是以言辞刻薄著称的柯以敏。从3月开始海选到8月总决赛，周期之长之复杂远超过一般选秀节目，潜在的积极观众获得充裕的时间进入状态和拉票，等等。

很难说哪个时间就越过了临界点，此后即使主办方不作宣传，歌迷团体也能自发地将游戏进行下去。据一个朋友讲她一个朋友的老婆是玉米，居然给了上门修电器的工人15块钱……而湖南卫视从提供最初的动力转向充当平台，积极观众成为节目的至少是联合制作者，享受地就是“制作”过程。

短信投票数就代表了等额的金钱。玉米如果是家制作公司，相当于至少花费700万元为她们的“签约歌手”李宇春做推广，还不算拉票的人工物料以及关系等资源，当今大部分艺人恐怕都得不到这样的投入。但玉米并不谋取经济的回报，“单看李小龙耍双节棍，已值回票价。”

主办方选择张含韵代言2005超女的形象，显示他们并没有预料到李宇春和周笔畅的横空出世。虽然黑幕说贯穿节目始终，但主办方基本上还是认可并推动新模式，数钱到手软。甚至招致“低俗”的批评，打开电视就能发现，超女绝不是品味最低俗的节目，却是收视率和广告费最高的之一。

大众变小众

约瑟夫·派恩(Joseph Pine)和詹姆斯·吉尔摩(James H．Gilmore)合著的<体验经济>一书将消费者参与程度分为消极和积极两种，而“联系的类型，或者说环境的相关性，它使消费者和事件成为一个整体”则分为“吸收”和“沉浸”两种，不一定恰当地套用哲学名词，所谓吸收是客体进入主体，沉浸是主体进入客体。参与程度和联系类型两个维度将体验经济划分为四个象限：消极吸收的娱乐体验，积极吸收的教育体验，消极沉浸的审美体验、积极沉浸的逃避现实体验。“逃避现实”的说法很奇怪，和积极还有沉浸的“语感”不匹配，译者标出原文确实为escape。也许更贴切的中文译法是“出世”或“生活在别处”。

从电视诞生以来，就以消极吸收体验为主，观众有“沙发土豆”之称，电视精英们始终宣称鼓励参与，但真正有效的参与只是凤毛麟角，遥控器赋予观众地也是消极拒绝的权力。其他各类娱乐产品大多如此。超女的KTV和团体PK产品则开创和普及了一种积极沉浸体验。显然积极沉浸体验的“强度”，相应消费者的付出要远高于消极吸收。玉米花700万买李宇春赢，而一般的电视观众，扣除“超女时间”摊到的有线电视月租费和含在产品价格中的广告费，就是免费欣赏。这也可以解释为什么成功游戏改编成电影，例如<古墓丽影>、<最终幻想>，却都不太成功。

这就导致娱乐业的两个极端：既然低强度体验只能卖出低价，不妨薄利多销，主流厂商会倾向于推出“老少咸宜、雅俗共赏”，实际上多半是平庸乏味的产品。近年来，随着投资规模与日俱增，好莱坞的续集、前传、翻拍和类型片也达到了一个高峰。例如<天国王朝>就被认为是这一波史诗片浪潮的尾声。

反之则强化体验，又趋向两个极端：“有内涵”的作者被迫放弃商业运作，作品只在艺术的小圈子里传播，而无德的厂商诉诸暴力色情的感官刺激，和法规打擦边球，或者变性同志爱等边缘主题，疯狂刺探他人隐私，风华绝代的戴安娜王妃就是这么被害死的。

两端之间存在很多小众市场无人问津。关键还是不知道哪些人喜欢谁。传统体制无从收集潜在消费者的信息，资源不能流向潜在偶像，这些市场就不会形成。业已形成的市场只能满足基本的娱乐需求，并由少数大厂商垄断。其从业人员的创造力总和有限。作为精英教育的产物，要满足大众口味，手段和目的也有距离。现状就是大量未能实现的有效需求和无效或低效的供给并存。艺人最终要观众认可，前提是得到体系内某人或机构提携，但这种提携未必根据艺术或商业的标准，甚至完全地滥用。2003年7月香港廉政公署发动“舞影行动”，打击乐坛贿选。内地某男演员誓要演到“观众满意”为止，又是什么样的体制给了他这样的机会？也正是要避嫌，尼古拉斯·凯奇(Nicolas Cage)甚至改了名字，绝口不提他有一个叔叔叫弗朗西斯·福特·科波拉(Francis Ford Coppola)，导演了伟大的<教父>。

而观众认可地是包装还是艺人本身？所谓“高于生活”，仍然是强化体验、薄利多销的诉求。格里高利·派克(Gregory Peck)、奥黛丽·赫本(Audrey Hepburn)这些古典明星还可谓实至名归，但时至今日，整容、公关和特效等各种包装技术已然登峰造极。这是否有违真诚的道义？或者观众甘愿被骗，就不会审美疲劳？想想有过多少“玉女派”掌门人和“中国xxx”？

某明星始终以单身示人，直到有个女人爆料。做人要厚道，如果属实，人们应该责怪他隐瞒，还是她不隐瞒呢？是现行的娱乐体制扭曲了人生。正因为包装如此完美，人们感兴趣艺人真实的生活，狗仔队就有存在的意义，但他们给出的也不是真实，只是另一种，迎合了人性阴暗面的包装。这里没有道德高下，只是完整的食物链：狮子吃完了鬣狗吃，后面还有秃鹰和蛆虫。

现在新商业模式成为可能：通过向大众提供某种平台，就像超女三位一体的产品包，极大地降低初级产品上市和选购的成本，将消极吸收的体验方式转化为积极沉浸，从而使沉睡的小众市场自我暴露。参考<三生万物>，低成本与差异化价值相辅相成。新模式下，“大众”产品无所不备则无所不寡，无法赢得小众市场，相当于没市场。而所谓“大众的排斥”实际上是其他小众的排斥，也许正说明产品符合目标市场的需求，通过这种方式提高消极吸收的强度，再加上小众市场形成时的积极沉浸体验，而不必剑走偏锋。

值得注意，2005超女的激烈争议不仅是因为团体PK，“成熟男人”不投票也严正抗议。可能有这样的原因：中国转型期的人们在行为上已经是小众消费者，但意识中还是大众市场的一分子，默认自己的审美是独家标准，事实并非如此。莫名其妙之余，仍然坚持用大众逻辑来分析，那只能是同志爱或者黑幕等等了。但无庸质疑，大众娱乐时代快要过去了。

小众之道

超女KTV是初级产品生产机制，电视剧相当于进卖场，团体PK是后期制作和购买，一个完整的流程。电视精英的权力变小了，但能力的要求提高了。他们要为KTV提供“包厢”和“音响”；在电视剧中强化消极吸收，以诱导积极沉浸体验，就像雪崩中滚下的第一团雪；保证团体PK的技术支持和游戏规则。包装仍然起到强化体验的作用，但却是做乘法而不是加减法。既没有必要，以前做加减法是想让所有人满意，“演到观众满意为止”，现在则是总有一款适合您，不行就让别人上，做乘法是让消费者看清楚。即使在特定小众市场内有效的缺点，既然被选中，说明相比优点尚可容忍。

也不现实，事先不知道哪些人喜欢谁，喜欢什么，也就是不知道哪些是优点缺点，也就无从包装。并且缺点在面市时就已经大白于天下，也很难后期掩饰。那么在大众模式下，不知道还要加减，加减的是什么呢？减的是所有小众特点，加的是人类的基本审美。

耐人寻味，是否所有的最终产品都高度差异化，一定不会出现比较同质地？理论上对应的小众“一群羊加一群羊还是一群羊”，但产品就很难说，会发生有形无形的PK直到剩下一个？在超女中赛制决定必然如此。或者打包成一条产品线，就像“四大天王/花旦”？这要看具体的情境。

成都小吃团的案例，就说明集体意识/无意识多么复杂善变，除非自我暴露，要把握小众需求是“不可能完成的任务”。该联盟成立的条件是地域认同，但还是服从于票选的目标，所以最终被玉米理性地放弃了。但据说因李宇春和何洁是同学兼好友，李一路顺风，只在何被PK掉时痛哭流涕，玉米和盒饭也始终亲善。但都与凉粉发生过冲突。有传言二人与张靓颖个性不合，“凉粉主要是男性”也有关系。5进3时张PK掉何，凉粉和盒饭更势同水火，甚至要双方的大姐大分别公告才稍为平息。大众模式下，对应消极吸收的低强度，价格体系也较单一，最多分出贵宾席。但在积极沉浸体验中，价格就能高度差异化，小众会自动报价。令“成熟男人”愤怒地是，由于他们报价较低，在8进6之后，连消极吸收体验产品都取消了，于是扬言彻底退出市场：“……甚至下届超级女声，我也不会再关心了。”

从商业的角度，他们并没有被剥夺，小众市场形成后，所有人的福利都增加，只是玉米增加很多，他们较少，相应玉米也付出更多。其实还是市场等价交换的原则。同理，个性也有限度，太小众会因为市场太小而不值得投入。新模式天然包含共性和个性的平衡机制。

显然，体验是以时间为单位。大众产品的生命周期是一条随时间递减的斜线。纽约大学电影学院崔明慧评价美国电影票房：“挺过了第一周，就意味着胜利……一旦跌下去，基本上就没有再升上来的可能。”小众模式像心电图，经过一段平滑的大众消极吸收，疾升到积极沉浸的高峰，形成成熟产品，然后逐渐下降到小众消极吸收体验，直到下一次心跳。如果没有心跳，这个初级产品就死了。

后超女之惑

2005超女曲终人未散，商业开发才刚刚开始。十强特辑热卖，同时有SP的朋友私下评价：“天娱已经乱开价了”。显然十强特辑是大众模式的产物，而小众产品应该寻求更高单价而不是总价。目前的信息并没有显示出创新的思路。

几位超级女生大致分为两组，李宇春和周笔畅肯定是小众产品，而张靓颖、何洁、叶一茜应该可以走大众路线。她们的经纪人也最好先研究一下其各自歌迷的特点。“凉粉主要是男性”，那么和喜欢叶一茜的“成熟男人”有什么区别，“成熟男人”和茜茜糖又有什么联系？反正传出来的几张最新造型，都有些不靠谱。李宇春有个颇似梅艳芳的扮相。可以视为对“男人婆”形象的“修正”，设计师显然不明白这对玉米就不是个问题，对其他观众再修也没用；那种“中国xxx”的思维定式又是多么根深蒂固。二人的共同点是高瘦，但看看最体现梅气质的电影<胭脂扣>就知道其她差距有多大。实际上张靓颖长期唱吧养家，和梅的早年经历相似，有人就攻击张“风尘气太重”，这也是梅的风评。但她也缺乏那种形销骨立的凄艳之美。

何洁有些Babyfat，可爱至极。但她的一个MV，在瀑布下劲舞，最好还是找长腿波霸来，还有天使的扮相，不如……扮丘比特？实际上在大众模式下，因为人是立体，影像是平面，上镜总要比真人显胖，所以选秀务求高瘦，即使何形象更大众，恐怕也难有机会。

这些照片暗示了某种脱节，超女得天时地利人和实现创新，但后期开发只能回归到大众模式，制作公司未必感觉不到其中的矛盾，但本能地走老路。坚持用大众模式做小众产品，会做死的。“成熟男人”无所作为尚且如此受伤，何况积极的玉米？也许应该让她们继续参与进来。但PK已经Game over，积极观众们归于沉寂，怎么找到她们？又能做什么？PK就像战争，不成功便成仁，但在和平时期不容易保持高昂的士气。需要营造另一种积极沉浸，来创造更受欢迎的消极吸收体验。也许可以招揽“优质玉米”做顾问？借助网络平台集思广益？李宇春形象设计大赛？还PK呀。总决赛后，一位评委感慨：“超级女声毕业了”，也许创新才刚开始。

需要创新的组织和商业模式。小众产品的前两个阶段密不可分，而小众消极吸收体验应该可以剥离出来，由于低成本和差异化能力大不相同，也必须剥离。目前湖南卫视交给关系企业天娱来运作，这还是大众模式资源垄断的思路。借鉴中移动与SP合作模式，湖南卫视－天娱也许可以继续充当大众平台，同时开放地扶植一定数量小众产品供应商。

2006超女就不再是文化现象，但仍然有望大赚。PK和观赏PK是人类的天性，哪些人喜欢谁也有无穷的可能，这类节目就有运作的空间，何况又有2005年的空前成功铺垫。届时KTV产品的消费人数将更多，加强与兄弟台的合作。电视剧产品要更煽情，玉米是再多的0总要前面有李宇春这个1。而对于最重要的团体PK产品，最重要的工作是维护信用。在大众模式下，由于资源的垄断，黑幕是必然的副产品，但只是降低本就低效和低强度的供给，而在新模式下，积极观众采取行动的前提，是他们确信能够决定结果。即使一个小负面事件也可能极大地打击这种信心，导致整个市场萎缩甚至自杀，再恢复就难了。中国的股市和球市都是榜样。

黑幕说贯穿2005超女的始终，玉米因独特的行为模式，受干扰较少，应该也没有影响到笔迷，其她团体不得而知。主办方辩解，谁赢了我都赚钱。理论上确实如此，也正是新模式的优势所在，但执行中还是要切实地监控每个环节人手。诸多传言查无实据，事出有因，主办方显然还要完善游戏规则和技术支持。

首先，在另外两个能影响PK结果的力量中，专业评委受雇任事，其中夏青还是主办方的官员。大众评委来自落选女生，大多和主办方签约，都有利益关联，显然存在操纵的空间。内部及“准”内部人都应当回避，外聘评委以其职业声誉担保，也应该有某种公开可操作的遴选机制。即使不被主办方操纵，大众评委作为淘汰选手，和评判对象曾有利益冲突，是否能保持中立？专业评委克尽职守，兼活跃气氛，也不能喧宾夺主。2005超女期间，网友在天涯论坛发起万人签名“倒柯”以后，专业评委柯以敏自请退出，另一专业评委黑楠据说被歌迷用玩具枪打碎了车玻璃。

其次，票选和后期开发的利益冲突。传言之一是张靓颖未与天娱签约，必然遭受打压。最终结果似乎不支持这一观点。仅总决赛凉粉就花费了135万。换成其她人，短信的盈利就未必能抵消不签约的损失。也许主办方可以提出一份中间要约，女生们可自由选择制作公司，但需支付一定的“转会费”。

再次，游戏平衡性也值得考虑。是否对积极观众授权过大，以致损害了一般观众？而玉米笔迷的巨大优势又打击了其她团体的积极性？效率优先，兼顾公平，是否需要压低投票上限(目前为15票)，虽然积极观众直接投票减少，但会更努力拉票，同时次积极观众会多投。也可以将票数与手机数进行加权。

如果能获得2005超女票选的具体数据，也许可以估算这种相关系数，求得均衡点。据神秘“舞美师”爆料，5进3共投出4925033票，投票号码875420个，平均投票5.626张。最后，短信是王道，2005超女却出现过信道堵塞导致丢票，这也给传言提供了口实。2006超女很可能投票规模更大。

此外，唱歌这种形式够大众，又有可比性。像星空卫视的“星空舞状元”就专业地多，而泛泛的才艺比拼，很可能最后鸡同鸭讲。超女如此成功，各台包括央视会群起效仿，就像当初学习“玫瑰之约”和“快乐大本营”。但以他们的体制，未必能像湖南卫视这样倾台之力。不能突破临界点，就还是平常的选秀节目。

<孟子·梁惠王下>记，王变乎色，曰：“寡人非能好先王之乐也，直好世俗之乐耳。”曰：“王之好乐甚，则齐其庶几乎！今之乐犹古之乐也。”曰：“可得闻与？”曰：“独乐乐，与人乐乐，孰乐？”曰：“不若与人。”曰：“与少乐乐，与众乐乐，孰乐？”曰：“不若与众。”

2005.10.1

烤串行业解决方案

常去小区里的一个烤串店，大快朵颐的同时，IT狂人般地胡思乱想：烤串行业解决方案应该是什么样？五个伙计，十余种原料数量不等，生产流程相对简单。我多次碰到缺货，可能对客户需求预测有偏差，也可能供应商不力，前端又可以分为偶然一吃的散客和我这样的VIP，也有很多懒人打电话叫外卖。后台还务必保证原料新鲜，万一出现公共卫生危机，现在的形势，他们就别想做了。

基于这样的需求，ERP用SAP的R3、数据库上DB2或9i，CRM有Siebel，SCM取i2，再找IGS或EDS做服务肯定轻松搞定。但考虑到这家烤串店的营收规模和信息化预算，这样完美的解决方案根本是白日做梦，他们全部的信息设备就是一部小灵通加一部计算器。连一个卖羊肉串的都不能造福，我们这些做IT的活在世上有什么意义呢？

IT的商业价值

回到最基本的问题：IT的商业价值何在？有文章CRM：欧版？美版？质疑：“现在看来，我们一开始引进的CRM品种出了问题！”CRM领域长期以来泾渭分明：“北美派的观点认为，客户关系管理就是用技术驱动型的方法解决销售和管理中的问题，它主要关注买者和卖者之间的信息流管理……北欧派更注重建立和保持正在形成中的客户关系，并用这种方法来调整企业的资源。因此，客户关系管理的重点是发展客户忠诚和客户维系。”

该文颇为切题，但可能过分强调了二者的对立，褒欧贬美也有待推敲。最近网上流行一个猫吃SIM卡的flash可以帮助我们了解1860电话的MM们如何开展工作。就以中移动为例，拥有近两亿客户，每天的咨询和投诉成千上万，一般要求不高，打电话有人接、接了能迅速地解决问题。对普通用户显然更适用北美派的“技术驱动型”方法来“发展客户忠诚和客户维系”。也正因为能够从这样大规模的信息处理任务中摆脱出来，中移动才能“调整企业的资源”，运用北欧派的方法去经营大客户。

大多数客户对技术不懂也不感兴趣，所谓“技术驱动型”方法真正的价值在于降低处理信息的成本。这有两层含义：首先，处理信息的效率，体现在主频、容量、带宽等数字上，不论输入的数据是精华还是垃圾；其次，IT自身的成本。与低成本价值相对，支持客户差异化的信息架构，就需要介入业务和流程。很多时候客户自己都不知道想要什么。当然，其中也包含处理效率、IT成本的问题，但首要的考虑还是尽可能贴近需求。

低成本和差异化价值相辅相成，也是业界挂在嘴边的技术和应用，虽然正如本章开篇的案例，不一定真正地理解。此外，信息化的绩效一直存在争议，业界发展了TCO和ROI的考核标准。低成本容易量化，差异化价值就很难说，但又势在必行，特别是对于执行差异化战略的客户。

管理学教义将企业战略区分为低成本和差异化两种。IT产业近几十年的发展就是致力于支持这两种战略。未来之路也应是这一逻辑合理的延伸。
  
姑且将IBM S/360的诞生作为起点。可以视为一种低成本价值，这也反映在公司当时的架构。郭士纳在自传<谁说大象不能跳舞>中指出：“直到20世纪80年代中期，IBM都是一家生产单一产品大型机的公司，其它一系列价值数十亿美元的业务都是围绕大机而建立起来。”

这一研发耗资超过曼哈顿工程、高达50亿美元的产品是如此成功，从沃顿商学院教授马歇尔·费舍曾任IBM销售的经历可见一斑。当他得知S/360的市场导入期长达14个月，惊讶地问是否可以告诉客户等这么久。答案是如果对方确实想要，那么他会耐心等。

此后的发展按低成本和差异化价值兵分两路。惠普等七家厂商推出小型机，与IBM并称白雪公主和七个小矮人。1969年6月23日，IBM迫于反垄断诉讼及软件开发成本不断增加的压力，显然主要增加在定制部分，宣布停止软件随机赠送，和硬件分别定价，是为“软件业的诞辰”。三年后SAP在德国成立。

1981年8月12日IBM发布第一台PC，计算机革命终于惠及个人。PC市场同样双管齐下。随着IBM、康柏、戴尔“城头变换大王旗”，PC价格不断走低。戴尔的直销既“去除零售商的利润剥削”，又“倾听顾客需要”。1990年5月微软推出图形界面的Windows，1992年10月IBM发布移动计算的经典ThinkPad，上述三者都显著降低总体拥有成本，并且开始客户化/差异化。

20世纪90年代初，IBM深陷危机，郭士纳回忆，该公司开创的“系统相关基础设施、软件、安装和维护进行捆绑销售”产业模式渐趋瓦解，“新兴IT公司提供一揽子业务中小范围和横向的产品……推动客户支持这一新的、细分的供应环境”的原因有两个：打破IBM通过捆绑销售树立的价格壁垒……客户对‘分布式’计算(与大机‘集中式’计算相对而言)越来越感兴趣。”

时任CEO的约翰•艾克斯试图分拆公司，显然更多地是针对第一个原因，即低成本价值。无法得知如果IBM分拆，历史将如何展开，郭士纳继任后，最终否决该方案，而是大幅降价，采取一系列节流举措，战略上则选择第二条道路，即差异化价值。

自此IBM将命运押在两个赌注上：“未来十年，客户将关注那些能提供整体解决方案的公司，整合各种供应商的产品，更重要地是能将技术整合到企业流程中……将出现一种网络化的计算模式，代替1994出现的PC主宰世界的局面。”现在我们知道，都押中了。“技术整合企业流程”就是业已耳熟能详的“服务”，相当于供应商面向客户的差异化，网络计算则相当于客户间(价值链)的差异化，且二者互为表里。产业史上第一次有公司以差异化价值为战略。

有两个值得注意的问题。首先“服务部门和公司其它部门之间总是一周爆发一次危机。许多产品主管或者销售负责人，像走马灯式地来到服务部门，抗议为客户提供包含竞争对手公司产品的解决方案。”显然这些抗议没有奏效。说明差异化收益非常丰厚，值得IBM牺牲一定的低成本收益。此外，这种业务模式也显示低成本价值如何构成差异化的基础。

其次早在20世纪70年代，美国军方ARPANET中网络技术就初具雏形，为什么二十年多后才普及推广？也许PC革命和互联网革命有逻辑的顺承关系。理论上企业信息架构可不断扩大规模，更保证供应商源源不断的利润，所以没有改变现状的动力。但PC计算力和存储容量的严重不足只能通过新技术/应用加以弥补。也就是说网络兴起之初也是基于低成本价值。

今天我们又处在一个转折点。在企业计算领域，IBM专注于IT基础设施和服务，二者之间的应用软件市场，计划发展200家“蓝色伙伴”(SAP等企业标识多为蓝色)来打理。

拉瑞·埃利森嘲笑这种“拼车方案”：“从宝马买一台发动机，从美洲豹买一具底盘，从福特买一个风挡雨刮……有人说这些产品都是最好的，但我认为他们都是垃圾。”“整车方案”，即同时购买Oracle数据库和应用软件才是客户明智的选择，为此还死磕一年，收购前蓝色伙伴Peoplesoft。就像开篇的CRM案例，和IBM合作定位差异化，在Oracle模式中却更多地是低成本价值。

在个人计算领域，IBM于2004年12月将PC业务整体出售给联想，而不是推出更低成本价值的产品，不过IBM仍在积极地发展Power芯片和RFID技术，均广泛应用于个人计算平台。出售PC业务，及次年初在欧洲服务器部门，双重的成熟细分市场，的裁员，都意味着更专注差异化价值，因而被海外媒体评价为“超越深蓝”。

一向领业界风气之先，IBM的战略放弃是否意味着低成本价值已山穷水尽？看看我家门口的烤串店还没用上IT，就知道还有很长的路要长。联想“农民机”向目标迈进了一小步，但如此这般，在现有框架内挖空心思不能彻底解决问题，业界需要发展新技术/应用/商业模式。

3个IT的融合

我们习惯所说的IT业，确切说应该是“信息计算”业。如果以1844年5月电报的发明为起点，早在计算业之前一个世纪，“信息传输”业就已经诞生，后来即发展成为我们习惯所说的电信业，也包括电视广播及新兴的网络。

如果将电信业作为第一IT，计算业作为第二IT，还存在一个更广泛的第三IT，包括所有“信息应用”的岗位和行业：公务员、经理人和社工等技术官僚，金融、咨询、媒体、教育、娱乐等信息服务产业，各有其专业“信息技术”。任何信息都涉及三个IT，以前以人为中枢“切换”，目前网络仍停留在低成本价值的层次，正处在向差异化价值的转折点，最终将实现三个IT的融合。

注意电信设备业老大最近一系列广告的诉求，“(新生儿)7斤6两”，“走啦去金字塔”、“制造流行”都是“因为有思科”。电信天然要求全网覆盖，但只限照本宣科的传输，因而是种肤浅的面面俱到。从3G还是NGN或三网合一的角度，差异化的数据业务将取代同质化的语音业务，只有在后台引入计算业，才能完成这一变革。与之相比，今天短信、彩铃这些“无线增值”业务只是小case。

而计算业是从布点开始。随着节点的数量和质量逐步增加，信息共享的需求与日俱增，极大地促进网络发展，相当于将节点连线。更棘手的问题，IT架构的复杂性呈几何级数递增，超过企业IT能力成长。IBM给出的愿景是连线成面，整合之后外包。只有在前端引入电信业，才能完成这一变革。与之相比，今天的无线接入等“局域通信”技术只是小case。

如此第一第二IT的通用软硬件：服务器、存储、操作系统、中间件、数据库等，与交换机、路由器、BOSS、OSS等，将整合成新的“IT基础设施”，构成第三IT的低成本环境。

在此之上应用软件从套装定制转向基于构件模式，提供丰厚的工具箱，支撑形形色色的企业和个人服务商/SP提供服务和体验，构成第三IT的差异化环境。从产品/销售转向服务/租赁模式，烤串业解决方案才有望实现。现在可以20元短信包月，将来就有望200租个ERP什么地。

相应将形成统一的个人信息环境：从技术的角度整合三个IT的用户界面。以人为中心整合工作、移动和家庭信息平台，并通过新(！)电信运营商与融合的“IT基础设施”对接。也许有一天烤串师傅手里会拿着这样一个东西。

再来分析几个第三IT领域的变革：应用IT最早最深入的金融业，正经历从“以账目为中心”向“以客户为中心”的变革。

咨询业此前的职能主要有两个：顾名思义是出谋划策，及担任系统实施方。而进入IT外包阶段，却要永续执行，实际上是“管理代工”，就像台积电和鸿海在芯片和电脑业扮演的角色。“管理”、“执行”被视为“核心竞争力”都可能引起歧义，未来企业中将只剩下品牌和创新，其余工作只要拍出银子。

这对两群人并非利好。职业经理人多年以来被神化，其职能将外包，而不是占据中心。其实早就行业经理人当道，MBA最“适合”去咨询公司。商学院也应招收更具行业Know How的学生。而CIO一直是个尴尬角色，必须同时精通技术和业务，大部分时间在游说老板和同事，胜任这样的工作，需要具备超人的智商和情商。如果IT能像积木一样随意搭配，完全可以合并到COO或CEO。

当实现如同Google广告语所说：和一切答案之间只有动一下鼠标的距离，学习也将从面向过程转向面向对象，真正有价值的提问是那些答案未知的问题。每个人的领域变窄，需要理解地却更多了，知识结构呈T形而不是现在的方块。更进一步，如彼得•圣吉<第五项修炼>等书所设想地，在网络计算的支持下，将实现人脑的“网络计算”。

报纸于18世纪30年代问世时，因售价被称为“便士报”，从此一纸风行。今天网络媒体连一便士也不用，却更快，还能互动。有理由预测报纸的消亡。但深度的杂志将生存下来。网络也将接管广播和电视。娱乐业的趋势同样有两个：整合的定制方案和网络化娱乐。

微笑曲线的一种解读

宏碁创始人施振荣用“微笑曲线”来描述PC产业链的附加值分布，上游的研发和下游的营销较大，而中游的制造较小，该模型更进一步扩展到其它行业。看似简单，但可以推导出诸多变化。

在抽象的曲线中，研发对应低成本价值。电影<寻枪>里局长的一句对白生动表现了交通技术的进步：“20个小时！要是坐汽车已经到省城了！坐火车到北京了！要是坐飞机都到美国了！”营销对应差异化价值，有人说昆汀·塔伦蒂诺到中国拍片是为了节约成本，他的解释很简单：“你在别的地方拍不到中国”。而制造连接二者，“做出自己产品的特色，是每个厂商的梦想，这需要两个基本的前提：有技术积累，对用户需求把握到位”。

但在实际的运作中，长期以来整个产业链都是低成本价值/制造环节主导。新技术虽然能提供巨大的低成本价值，但通常是突发事件，大部分产业的技术函数可以长达数十年毫无变化。而且研发的投资和风险如此之大，从尼龙、喷气机到计算机、网络等众多发明，都是由政府和军方推动完成。

总之，研发并非企业可以“管理”的过程，其价值总是通过产品实现。通用汽车、波音的市值能帮助我们了解，特定产业主要是制造环节，规模经济是怎样巨大的规模，以及长期稀缺经济的原因。此外，精益和柔性制造的不足也限制了技术和营销发挥价值。

因此营销也一直是面向生产而非客户。北大张维迎曾提示学生思考，为什么电视需要品牌，而土豆不需要。电视的功能差异并不比土豆更大，但寻常主妇/男就能辨别土豆的品质，却没有检测电视的技能和设备。也就是说品牌的作用是帮助识别“品质”，实际上还是低成本价值，而非理想模型中定义的差异化。

如今低成本价值已经快到头了。在研发环节，最终会出现“溢出”的情况。例如“摩尔定律”过时的讨论，技术上仍然成立，但对最终用户而言，现有主频已经够用，不如把钱花在显卡等应用上。迅驰的诉求主要在移动性能。制造环节发展多年，也已经积累充足的产能和工艺。

在营销环节，对著名的马斯洛需要层次理论加以引申，当基本需求得到满足以后，更高层次的需求逐渐凸显。就像当年老福特不管顾客需要什么颜色，都只生产黑色的T型车，其成败都系于此。低成本价值是根据人们的收入水平，从高到低普及，而对差异化的发掘则是逐步深入。所以与低成本价值主导的市场走向正相反，差异化是从低到高提升，理论上永无止境。

产业将逐渐由差异化价值/营销环节主导。实际上在低成本价值的时代，并非没有差异化价值，但通常高度依赖人工，价格昂贵，如私人律师、医生。“全套豪华电器不如一个菲佣”。而如今研发和制造环节将差异化价值和低成本较优地结合在一起，使普通人也能享受。

前者突出表现在产业标准，降低应用开发的成本，反过来进一步提升标准的低成本价值：大机的兼容性理念、PC的开放式架构、中间件等等，体现相同的精神：大规模定制，使用标准化的模块搭配个性化的产品和服务。而营销的首要职能是收集客户需求的信息，传达到制造和研发环节。三个环节的变革都离不开IT两种价值的推动。这种新周期在新经济业已初具雏形，有望推广到旧经济。

上述变革导致对第三IT的需求激增，间接地大力推动第一第二IT的发展。在西方社会，白领数量业已超过蓝领。但大部分的“信息应用”岗位只限于提供低成本价值。某外资公关公司的朋友戏称自己“复杂工作简单化，简单工作重复化”。虽然“简单”和“重复”，却不能为IT所替代。新摩登时代的工人没有被机器轧断手指的危险，但高强度的信息劳动对身心的摧残更加隐蔽。在此提醒所有长年奋斗在电脑前的同学们保重！但另一方面，差异化的体力劳动者却收入丰厚，比如……姚明。

也改变财务和绩效评估。在“简单工作重复化”的情况下，就像IT的低成本价值，财务和绩效可以简单地合并分解，比如常见这样的报表：人均利润多少万美元云云。但就像费希尔教授了解到，汽车公司如果充分提供颜色、内部特征、发动机构造等选择，能生产2000万种型号，相应有2000万套不同的财务数据。所以在差异化价值主导下，也像IT应用一样要求介入具体业务，把成本和收益与直接导致其发生的原因联系起来，而不是平摊在财务“结果”上。

作业成本法和平衡计分卡应运而生。DHL的谢耀侬成功实践后指出，“作业成本法的精彩之处在于，准确地将一般管理费用分配到单个产品、服务和客户，将成本分配给活动和流程而不是部门……”“平衡记分卡则提供一种全面的测量框架，把组织的能力与为客户创造的价值挂钩。”而“最终与未来的财务业绩相联系”意味着平衡计分卡业从评估方法进化为战略工具。创新看重势而非值，同样要具体问题具体分析。量化现实绩效的前提下，围绕愿景建立激励机制。

在更广的层面上，改造了企业群体以及国家的战略模式。惠普定义“动成长企业”的三种重要力量：能力是基础，建立在一定资源之上；执行力将资源转化为推动成长的力量；再进一步，企业获得主动创新的力量并培养更高能力。三种力量也分别对应不同的历史阶段。

第一阶段是资源低成本优势，或者说“低成本价值的垄断”。亚当·斯密和大卫·李嘉图的理论中，有利的生产条件视为固定不变，这符合当时经济和社会情况。竞争就是占有更多的资源，英国东印度公司甚至亲自征服和统治次大陆。但实际上自然资源丰富的地区却往往经济更为落后，而且德日等国最终赶超英法老牌工业国家，显示精心的计划和执行完全可以改变先天条件。

于是进入第二阶段，执行力低成本优势，或者说低成本价值的竞合。在竞争方面，一个笑话讲两个人碰到熊，关键不在于跑过熊，而是跑过另一个人。这个案例也暗示漠视客户需求(跑过熊)的行为。在合作方面，迈克尔·波特<国家竞争优势>一书中，系统地阐述了特定行业成功所需的低成本环境。

但低成本价值无论竞合，最终都会像经济学家周其仁海外求学期间，导师的一个问题，如果竞争的长期收益为零，那么竞争的意义何在？据说周苦思良久的答案，激励获取“创新的垄断优势”。如今创新一词已变成“什么都可以往里装”。在国内通常指“自主知识产权”，但根据前述分析，应涵盖两种价值。

第三阶段将有两种角色，少数企业充当低本价值环境，比如从PC、芯片业到管理的各种代工企业。值得注意，如英国ARM公司，甚至将芯片IP放在网上供设计公司免费下载，待设计方案成熟，预备流片和投产时，才需购买授权，有如一种风险投资。这些都使新兴企业创造差异化价值更便利。

中国创造

中国企业有望在三个IT融合的变革中发挥重要作用。IT和电信设备和客户端制造业的优势较早也较大，近一年更发生联想、TCL、明基的海外并购。电信运营商的规模和增值业务在全球也属领先。软件方面，2004年末上海普元刘亚东出版<软件中国的机会>一书，主张构件模式最适合中国市场。近期业界还提出了“软件流水线”概念。

尤其值得关注新IT基础设施，华为和中兴在海外市场攻城略地，势头正劲。但服务器方面至今鲜有突破，据传华为正在研发电信级服务器，可视为IT和电信“基础设施”融合的开端。按价值链排序，也许十年后IBM会将服务器甚至大机业务出售给中国企业。但那时服务器将全摆在IDC而不是企业机房。
  
多年来，中国为世界贡献低成本价值，迄今为止主要是基于资源(劳动力)低成本。但相当多企业保有前者的同时，业已实现执行力低成本。无论企业、政府还是公众，都不满足于已有的成绩，希望实现从“中国制造”向“中国创造”的飞越。但关于飞越的方法和路径，当前一些流行的看法却有待商榷。

正如低成本价值本身的发展趋势，中国企业获得的收益日见微薄。国内市场趋于饱和，转而拓展海外，频频遭遇贸易壁垒，始终不能摆脱“大路货”定位。原因似乎很简单。例如中国厂商向DVD 6C联盟每台交纳6美元专利费，自己的利润据说只有10元人民币。如果不交这个数或者更进一步能据为己有就好了。这就是“民族标准”呼声日高的背景。

但如前分析，一种标准存在的意义，主要是为差异化价值提供低成本环境。DVD产业的差异化价值是各种音像内容，其全球中心在好莱坞。索尼能长期主导该产业，也得益于拥有八大片厂之一的哥伦比亚，近期又收购米高梅。而“民族标准”割裂了统一的低成本环境，制造商节省或赚到小于等于6美元是以差异化价值供应商和消费者更大的损失为代价。

甚至连割裂都谈不上，民族标准并不能构成独立的、哪怕成本更高的环境，因为没有涵盖芯片、电视等相关环节。当代经济息息相关，最终可能在所有方面都要独树一帜。具体厂商将节约很多小于等于6美元，但谁能计算出，整体经济为之损失多少，和阎长官的窄轨铁路又有什么分别？

如前所述，最终所有技术，都可以像IT一样划分为低成本和差异化价值。低成本价值来自独创性，相比传统技术的巨大飞跃。但中国当下的各项民族标准实际上都是某项国际标准的替代物或附属物，性能并无明显优势甚至稍逊一筹，“卖点”还在于廉价劳动力和价格战，和制造环节并无实质区别。

正确的方向是争取树立国际标准，但难得多。据说爱迪生发明电灯，试验了四万种材料，但在他之后，只需要去研究钨丝灯泡的具体工艺。各种“6美元”不仅是巨大低成本价值的提成，更是对各种“四万次”失败的补偿。

也许真正可行的是这样一种技术发展思路，如泰康人寿陈东升所说，“创新就是善于率先找最好的模仿”。自封山大王，不如像中国制造一样，利用人工成本优势，在全球技术生态从底层做起。厚积薄发，终有出师的一天。有个笑话讲：“美国人发明技术，日本人使之精益求精，然后中国人学会了，结果大家都变穷了。”如果致力发展差异化价值。那么首先应当和国际标准的低成本环境合作而非对抗，其次需求比技术重要。

综上所述，“中国创造”将通过“中国仿造”和“中国定制”来实现。中国正处在低成本向差异化价值的转折点，从近期的国际化趋势也可见一斑。纺织等行业已经开始向越南等更低人工的国家迁移。联想，TCL以营销起家，明基长于制造，最终收购了上游的“技术含量”。

应对这一变革，中国企业需要在流程甚至文化上加以改造。经营低成本价值多年，他们更热衷于争夺资源的“狼性”、从上而下的“执行”等等。中国的传统也更支持这种企业文化。但差异化价值更强调个性和从上而下的支持与服务。

政府又将扮演何种角色？在低成本价值时代，从列强的殖民战争到日本的“通产省模式”，为各自的企业获取廉价的资源。在基础设施、科研和教育上投入巨资，帮助企业提升执行力。

克林顿任内的“信息高速公路”为新经济奠定坚实基础。新经济兴起之初，各界曾寄希望于美国东北部的大企业，拥有更多的资源和更强的执行力，但最终硅谷却成为革命中心。现在我们知道，硅谷为创新提供从人力资源、资本到知识产权等完备的低成本环境。可惜布什当政以后，又倒退到争夺资源。

我们差距很大。理论上基础教育和高等教育分别属于低成本和差异化价值。中国的基础教育却高度差异化，将学生从第一排到最后一名，但这有什么用呢？也许正因为如此残酷的竞争，大学却相当好混，“60分万岁，多一分浪费”“今年不作弊，明年当学弟。宁可没人格，不能不及格……”

鼓吹民族标准的强制执行，实际上还是一种资源低成本“优势”，由政府的超经济力量扭转商业价值的劣势。真正需要地，是高效的知识产权立法和执法，保证所有也包括本土企业，两种价值的回报。

此外，中国DVD企业只赚10块钱，不仅仅因为6C抽6美元，理论上这笔费用可以转嫁到消费者头上，更重要地是产能严重过剩。这是一个简单的算术，全球60亿人口，如果生产100亿台DVD，那么至少有40亿台一定卖不出去，不管是否掌握核心技术。又为什么产能过剩？实际上和强制执行是一样的逻辑，各家厂商产能扩充背后都有各级政府的政绩驱动。这种“商业模式”注定只追求低成本价值。而且很容易过度干预，扼杀创新。现在是改变的时候了。

我家周围有很多烤串的，但我宁愿多走些路到这家来，因为他们味道更好、店面更洁净。如果这可以称之为“企业家精神”，据我观察，市场是给出积极反馈的，他们收入也更好。但令这种企业家精神忧虑地是，“看地见的手”偶尔会造成一些“小小的麻烦”。我衷心希望他们能专注地继续为我烤串，也顺便祝福中国所有的创业者们。

2005.8.5

杰迪的管理失败

说实话，<星战前传3：西斯的复仇>是一部很“好看”的电影，所以影评没什么好写地，倒不妨综合运用商业和娱乐思维分析一下杰迪组织的失败。

杰迪(Jedi)武士，亦译为绝地，一个神秘而光荣的团体，是银河共和国的守护者。其成员经过刻苦的修炼，能够驾驭强大的原力，有如武侠的真气。前传3即记录了由于阿纳金的背叛，导致杰迪与共和的灭亡。

其实在前传1就已经打下伏笔，和现实商业的招聘面对相似的问题，如何权衡组织的人力资源需求、新员工的价值和风险。年仅十岁的阿纳金天赋过人，杰迪大师魁刚金认为他就是预言中为原力带来平衡的“选中者”。但感觉到阿纳金的黑暗面，尤达和温度大师认为他不适合接受训练，前传3果然验证了他们的判断。这个天才儿童当时已在赛车中赢得自由，本可以凭着娴熟的机械技能和母亲一起在那个小星球上过幸福生活，银河也能永保太平，但魁刚金的死使同僚们接受了他的遗愿，这就混淆了公私的界限，开启了灾难之门。

其实之后杰迪还有补救的机会。阿纳金逐步走向黑暗的历程中有两个关键人物，阿米达拉女王和帕尔帕丁议长，前者是他的至爱，后者是潜伏的西斯首领。如果杰迪足够teamwork，不给阿纳金这么大自由行动的空间，也许就不会和二人如此深入地接触。

也许对前者这么说太过分，杰迪武士也有七情六欲，当然更不用说普通的员工。但也正因为如此，不干涉私生活的同时，组织应该重视成员的实际需要。本片中，阿纳金的沉沦，正是直接起因于他的噩梦，梦见爱人惨死，所以想获得能起死回生的黑暗力量。但可惜他的师长们没有对这个问题给予足够的关注，在有限的几次沟通中，不但不尝试了解和帮助阿纳金，反而训斥他、还扯淡杰迪准则的大道理。当这个潜力巨大的年轻人六神无主，心如乱麻，唯独像慈父般对他讲起一个悲伤动人故事的，竟然是西斯首领。

最具悲剧色彩地，正是阿纳金的这些努力一手造成了阿米达拉之死。一个自我实现的预言。正如彼得·圣吉(Peter Senge)在<第五项修炼>中写道，在错综复杂的管理实践中，使问题更加严重的往往正是解决方案本身，反而使管理者认为有必要加强愚蠢的行动。

但如果没有西斯首领的精心布局，这一切都不会发生。杰迪号称共和国的守护者，居然让这么危险的人物混入国家中枢，甚至窃据议长的要职，可谓失败到家。而且坐视敌人处心积虑获得独裁权力，控制大批议员，说明杰迪在政治上多么地弱智，也缺乏姑且称之为客户关系管理的意识。

也许杰迪本身的形态就违背了共和精神。这是一个典型的精英团体，只有天才儿童才能入选，而且明文规定一个师傅只能带一个徒弟，而决策权又集中于杰迪议会的十二名大师之手。这就集中了精英政治的优点和劣势。

所以尽管杰迪能打，但人数稀少，全盛时也不过一万人。共和国那么多星球，在战争中只能依靠无主见的克隆军团。所以说精英政治的另一面就是愚民政治。也就可以理解中国的“企业家”们自己精心钻研历代帝王将相，却让员工学习<没有任何借口>这样的伪书。

但杰迪又不是经理人，甚至连工头都不是，只是劳模，并没有实质上掌握克隆军团。西斯武士的人数要远少于杰迪，但他们控制了CEO、董事会和大部分员工，而不像杰迪那样迷恋于封闭小圈子的经营，结果英勇的杰迪武士们身先士卒，却被背后的冷枪打翻在地。他们以“原力与你同在”著称，非但不是“万人斩”，连几个克隆士兵的偷袭都招架不住。精英政治的腐化是一定地。

而大权在握的长老们精力时间有限，专注于战争，就忽视了心腹大患。当得知议长真面目时，却没有全面动员，只派一位大师带了几个小角色拿人，更没有对阿纳金采取任何预防措施，危机管理如此之差，杰迪不亡岂有此理。不论要指责阿纳金无知还是西斯首领邪恶，前提都是杰迪组织乃至共和国本身有可趁之机。

值得注意的还有杰迪无庸置疑的道德优越感，但这并不能掩饰其管理的失败。虽然整个星战系列包涵原力平衡的理念，即光明和黑暗相互依存，但更多时候还是呈现出“不是东风压倒西风，就是西风压倒东风”的戏剧场面。现实不可能是这样黑白分明。

星战1诞生于1977年，正值冷战高潮，不可避免也带有意识形态的痕迹。里根上台后立场强硬，其中通过空间竞赛拖跨苏联经济的计划就以星战命名。1991年，似乎正义的杰迪武士打败了邪恶的西斯帝国，但正如星战中反复表现地，不管是谁，武艺不精就得完蛋，苏联的解体直接归因于一种没有效率的经济体制。回到前面招聘人才的话题。中国的“企业家”们喜欢讲用德不用才，实际上大部分的员工都能遵守基本的职业道德，所谓“德”往往只限于“忠”，但可惜并不存在这样一支克隆军团，指哪打哪。而情商却是远要比德更大的范畴。阿纳金能够面对强敌无所畏惧，却对爱人关心则乱，就是一个高智商低情商的案例。

不知电影和生活谁模仿谁，国内舆论不时发起关于企业家道德的大批判，和各种“黑暗力量”势不两立。<大败局>一书更将所有失败都归结于此。杰迪虽然以光明自居，然而还是要从小苦练，中国的批评家们却幻想只要修心养性就能掌握某种“原力”，也无视体制和环境的缺陷。

星战系列无疑可以名列伟大的品牌。被这部电影改变了童年的人大多已经成家生子，依然狂热。但中国观众没有这样刻骨铭心的记忆，星战3对他们而言只是无数大片中不太起眼的一个。一同观影的姐妹简单地说：“挺热闹地”。28年前，星战对观众体验和电影产业都具有革命性，乔治·卢卡斯(George Lucas)对大制片厂保持独立性、将特效提升为电影的主角。更重要地是，激励了无数有志青年。23岁的卡车司机詹姆斯·卡梅隆(James Cameron)辞去工作，7年后拍了<终结者>。<指环王>的导演彼得·杰克逊(Peter Jackson)回忆：“看星战改变了我的一生。”

但28年后，也许卢卡斯与时俱进的只有技术而无思想。要知道昔日的美国愤青早已是特效界的一哥，工业光魔公司的大老板。据说杰迪早已在英国注册为一种正式的宗教，不过在另一些观众看来，这些“日光灯管男”在今天显得好傻。只有杰迪武士的世界虽然正义，但也不无乏味。

前传3虽然自称黑色，但和<发条橙>、<猜火车>等黑色经典相比，却像天线宝宝一样纯真无邪。同属于科幻体裁，前传3里欧比旺骑龙和机器人将军驾独轮车打仗还有好多花絮都非常好玩，但全片的“气质”却没有<天空之城>的童趣和忧伤，<基地>系列和<太空堡垒>的宏大和悠远。艺术青年们显然更推崇<2001太空漫游>和<银翼杀手>，而普通大众已经进入Matrix的新纪元。在星战诞生22年后，Matrix首映。该片不仅仅是酷，虽然也是一个关于the one成长的故事，但Neo始终充满困惑，既有一己之爱，也为苍生救赎。观众看不到死星爆炸和黑武士改悔这样光明的结局。最终Neo和Smith同归于尽，像耶稣一样牺牲，换来矩阵与锡安城和解，人们有权选择长梦不醒或者惨淡的现实生活。这更能打动当下意义消解的商业社会中无所适从的人们。

2005.6.23

企业非儒

[前言]本文虚构，请勿当真，若有雷同，纯属巧合。

大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

柳传志

前几天在天涯“煮酒论史”版看到一个MM发言说，司马迁不过是个文学家，不如古希腊历史学家修昔底德探求历史的逻辑，马上被太史公的粉丝拍：修昔底德不过是个逻辑学家。其实不过是个人爱好，并无高下之分。

同样，<联想风云>是部不错的报告文学，和<谁说大象不会跳舞>、<商业周刊>是两回事。当然也可以说郭士纳(Louis Gerstner)不过是个CEO、<商业周刊>不过是家商业媒体。我的读后感其实到这里就可以结束，但还是忍不住多废些话。

作为一个普通农民，我没有“一个国家和一个时代的历史”的博大胸怀，免不了以一种庸俗和狭隘的眼光去读这本书。不知凌记本人是否觉得，不知其他读者是否觉得，这部“国家和时代历史”的主人公都有些精神分裂。从文中隐含的价值观、曲折的叙事等等蛛丝马迹来分析，真正精神分裂的是我们悠久的文化。

父子情深

孙宏斌早于杨元庆就显露了销售天才，其主管的“企业部能够克服困难，自己解决，不是坐等。他们部里的气氛给人一种蓬勃向上的感觉，有一种‘嗷嗷叫’的工作的感觉”。但这种美好的感觉突然就烟消云散了。“1990年3月的一个清晨，柳传志在香港一觉醒来”，看到一张企业部机关报<联想企业报>，所称“企业部的利益高于一切”等等，无论谁看了都匪夷所思。孙的智力肯定过人，更不用说是否正常，为什么要公然宣扬有悖于常理的口号呢？

“那家伙莫非要把企业部搞成一个独立王国，与联想分庭抗礼？”有句成语叫阳奉阴违，如果孙真地想搞独立王国，完全可以天天把“联想高于一切”挂在嘴边，暗地里培植党羽，一朝势大，突然发难，抢班夺权，又何必要如此暴露自己的“狼子野心”？甚至不回避二当家的李勤参与企业部会议？从周文王到林彪，中国三千年博大精深的斗争史，这种智慧已然炉火纯青。

又是谁把这份报纸交给柳？一个企业部员工指：“<联想报>办成这个样子，为什么不能办更好的报？”孙插话进来说：“<联想报>简直就是下流小报”，所为何来？很可能同期<联想报>上正在反复宣讲“联想高于一切”，并对企业部多有攻击。无论是强调明显有悖常理还是根本不言自明的观点，实际上都是在说另外的意思，这也是中国伟大的语言艺术。实际上势不两立的并不是企业部和联想，而是公司新老两代人。书中只记录了年轻人的飞扬跋扈，但实际上反应最激烈的应该是老一代。因为家庭、体力等各方面原因，他们在公司正日益边缘化。双方真正的意思都是：联想是我们的，也是你们的，但终究还是我们的。<联想企业报>送到柳面前，就是摊牌的时候了。

从后来杨元庆和郭为的上位，可以判断柳很重视培养下一代。但于情于理，柳必须对得起一起打江山的老兄弟，特别是必须对计算所负责。否则他当年完全可以出来单干，联想本来也只是计算所内部创业的试验田。柳最初将一名老将换下，反而激化矛盾，此时当机立断开除了两个出头的年轻员工给老人以交待，封存分公司账号以防万一，特别是调孙到业务部任副职，而不是开除，显示他还是看重这个年轻人，予以小惩，勤加磨炼，日后还可大用。

形势却急转直下，畅春园会议上，企业部一干人等“最后的结论叫‘明撤暗卷’”，孙因此锒铛入狱。但最后司法机关落实的罪名是“1989年5月至10月间”挪用公款，柳“一觉醒来”已经是1990年3月，所谓“明撤暗卷”并没有定论。

“柳传志手上并无确凿事实证明这些揭发属实。不过，由他本人多年的经验来衡量，人事的纠纷不断激化，乃至发展成为你死我活的冲突，在整个国家都是一种普遍现象。”也就是说，柳是在防患于未然。

“我已经知道他的钱长期没有回来，违反了财务规定，实际上是有公家的钱在外面转了，所以我才敢这么干。”也就是说，所“挪用”的公款和孙宏斌事件本来没有关系，早在1989年10月已经回笼，孙并没有贪污，那个年代财务也不健全，如果柳不是“一觉醒来”看见<联想企业报>，这件事也就过去了。

本案也是某种“法罪错位”，在中国转型期屡见不鲜。个别先行者尝试突破旧体制，其目标具有正当性，但手段往往不正当。有关方面缺乏法规及成例可供借鉴，当时环境尚不允许讨论和立法，因此经常会惩罚其“确定”的过失，以达阻止突破行为之效。

“有些年长一辈的老人眼见孙在自己眼皮底下被带走了，不免伤心：‘一个穷人家的孩子，念书念得那么好，怎么到我们这里没两年就弄到监狱里去了？我们的责任在哪里呢？’”不知道说这话的人具体作何感想，但谁没有儿女，显然老人们不愿、也不料会斗到这个地步吧。

也许最痛心的是柳，“让孙锻炼口才并且去掉那嘴山西口音，有一个时期，逼着孙每天讲个故事，在孙的身上用这番工夫，就表明他对这个年轻人有着极大的信任和期待”，最终却为了公司亲手送他进监狱，但孙又做错了什么呢？

“接到判决的那一刻，他内心的感觉有点奇怪，或者说什么也没有。”显然孙已经“出离悲愤”，“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了……孩子是1990年1月23日出生的，我是1990年3月出的事……在看守所里特别想劳动，可是没有劳动，就是天天在屋里待着……两年多没有出门？对。上法院的时候才能出来。是不能出那间房子，还是不能出那个院子？房子。”

1994年3月初的重逢被描写地有如一部滥情的琼瑶电视剧。“柳传志望着面前这个青年，觉得他‘能在监狱里面挺过来，还能反思自己积极向上，很不简单’，不禁大起恻隐之心。他说了一句话，让孙宏斌当场振作起来，并且毕生难忘：‘你可以对别人说，柳传志是你的朋友’”。确实感人，但柳会对倪光南这么说吗？

孙没有对不起柳，对不起联想，即使有错，与他付出的代价相比也微不足道。实际上孙不幸成为两代人斗争的牺牲品。旁人如果用感情判断，肯定基于各自的年龄泾渭分明。凌记显然不年轻了，而且在替联想官方发言，很自然地把年轻人塑造成一群不知天高地厚的宵小。那么难道是老人们尸位素餐、妒贤忌能吗？

关键在于联想尚未建立有效的利益分配机制。<联想风云>前几章浓墨重彩地记录了老人们如何白手起家，艰苦奋斗。但公司还弱小，业绩只能记在账上。中国的惯例是在将来奖励权力，所有经济的好处都和职位挂钩，有如一种期权。但到了兑现的时候，公司要继续做大，必须重用年轻人，年轻人没有计算所的福利可以指望，而且以当时风气，肯定要“火线提干”，这就不可避免地造成激烈冲突。也许孙想了“3年10个月”，想通这个道理，才会原谅柳。柳当日箭在弦上，不得不发，也许事后对孙还是有愧于心，但如果像书里面描写的那样施舍怜悯，无异于羞辱。后来支持孙创业，做成顺驰，也算有所补偿。但事已至此，柳如果明言，无异于公开指控他的老兄弟，而且是他亲手经办，不能推脱责任，所以只是含糊其词“他的做事方法跟我的不同就是了”云云。孙也同样语焉不详。

但私下柳显然深有体会、引以为鉴。1995年，在相似的情境下，他致信杨元庆：“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

1992年，柳再次大力启用新人，杨元庆和郭为都在这次提拔之列。1993年，柳活动中科院将35%的分红权划归联想员工，其中“1984年开创者占有35%、1986年以前加入员工占25%，1986年以后加入员工占40%”。此时还是“画饼充饥”，最终在2000年落实成股权。慎以畏小，智以治长，如此“平和地让老同志交班，但要保证他们的利益”，可谓智者也。

在这个漫长的阶段中，矛盾依然存在。“1995年晚些的时候，公司高层领导中的冲突达到了项点。杨元庆以一人之力对抗他的前辈们，而柳传志则夹在中间”。这其实是五年前孙宏斌那一幕的重演，但柳显然吸取了教训。

这次冲突的结局又被描写地父严子孝、催人泪下。杨如今已继承大统，所以“只说了一句‘我们一番辛苦，没有想到’就再也说不下去，失声哭起来……”扮演了一个委屈的好孩子角色。如果不是当日被柳恩威并施地保护，杨即使不落到“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了”的下场，也要被写成一个“为所欲为因而陷公司于危机之中”的千古罪人了。郭为排名在杨之后，待遇就稍逊一筹。当他倾诉年方24出任公关部经理受到老人们如何的冷遇，凌记却深刻地认识到“‘打成一片’这念头本身就证明两代人的隔阂乃是天生铸就，非人力所能左右”。小郭还有小杨小孙，你们就认命吧。

古人云，成王败寇，此言不虚也。

义利之辨

不管怎样，柳传志和孙宏斌“相逢一笑泯恩仇”，但他从没有原谅倪光南。这场恩怨直到今天仍然不能尘埃落定。双方的辩护者互相进行激烈的人身攻击。<联想风云>写“倪在公开场合也还让自己保持着南方绅士的姿态。当然在他的内心深处也有一些东西让人恐惧，那就是自负、偏执、凶狠和不顾一切……”左大培撰文<“联想的路”走错了>，抨击柳传志“……不断刁难联想内部的程控交换机和芯片研制，使这些研制项目无法正常进行……”

但没有人否认从1985到1994长达九年间，双方合作地亲密无间。再之前同事十五年，也可谓知根知底。在1994年的某一个时刻，因为某种奇异的原因，两位主人公的脑子忽然“biu”地一声，一齐坏掉了。多么精彩的科幻加恐怖片。

郭士纳接任IBM CEO后，否决了前任分拆公司的计划。卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)主政惠普期间，曾就收购康柏案和公司创始人家族展开“代理人之战”，这两起著名的战略争议无论其后效如何，当事人都体面地收场，没有“自负、偏执、凶狠和不顾一切”或者“不断刁难”。

原来中国人不能把价值观和方法论区分开来。在中国，一切合法性的根源是道德，却不是百姓的道德，诸如“杀人偿命、欠债还钱”一类显而易见的原则；而是君子/超人的道德。随之而来的问题就是：怎样做才是君子？虽然历代儒生长篇大论，但这就如同人人都能读书写字，伟大的作家不可能有一个明确的标准。

儒家有立德立功立言之说，理论上立德是后二者的前提，但在现实中，如果一个人既不立功也不立言，不做也不说，那跟死人没有分别，德又何立呢？区别在于，是为立德而立功立言，还是为立功而立功，立言而立言？可这又如何判断？最终，立功就是立德，也就是成王败寇。但另一方面，也可以专门为立德而立功立言，说话做事没有任何实际的意义，只表现高风亮节，也就是行为艺术。

1989年前后，倪光南就因为联想汉卡的成功一举成为伟人。从此他就担负了国家和人民的希望，不停地勇攀一个又一个高峰，至于能不能攀上去是他的事。同时在学术界，对联想为倪所做的公关肯定有所非议，特别是国家科技进步奖，即使评比有误，也是执行的问题，但无论以行政还是商业的力量干涉学术，必然触犯知识分子的大忌。倪必须向同行证明他不是沽名钓誉。

1994年倪入选中国工程院院士，德望达到了项峰，也正是最需要立功的时候，其功业却急转直下。联想汉卡已退出市场，程控交换机和芯片的研发都被柳叫停了。第一次倪和联想的方向出现了不一致。

对这一战略分歧不妨见仁见智。问题是没人关心商业逻辑，参考拙文<中关村启示录>，中国人认为一个人道德优越的同时就必然掌握真理。倪已然成神，他主张“技工贸”，即使错也是为了国家民族大义，凌记对此就颇为赞赏；而柳主张“贸工技”，即使对也是公司一己私利。但如果……倪不再是神，就是另一回事。

这也许就是倪对1994年某一天“司机事件”的判断。司机相当于古代的“近侍”，在政治中扮演一种微妙的角色，既是“主上”权威的延伸，也掌握一些不可外传的秘密。在倪看来，调换他的司机是投石问路，逐步孤立他个人，随后还有一系列阴狠手段，最终达到诋毁他声誉的险恶用心。以“传统智慧”推测，倪的反应只能说过敏，他如果够“凶狠”，完全可以按兵不动，另外布局，攻其不备。而柳如果确实包藏祸心，完全可以以退为进，巧妙利用倪的过激反应，赢得组织和群众同情，不必写那么长回信针锋相对。

实际上有没有阴谋并不重要，类似的事件早晚会发生。不管柳出于什么原因叫停两个研发项目，就是在挖神像的根基，必须在道德上给出恰当的理由，否则自己的人格就会遭受质疑，“贸工技”以至所有决策也就失去合法性，无法施行。柳也必须考虑自保，避免像方正一样，“知本家赶走资本家”。

基于儒家简陋的二元道德观，两个人只要存在重大分歧，必然有一个的良心被狗吃了，具体是谁倒不重要。对此倪显然比柳更担心，因为双方无论绝对相对的功业，都越来越逆转。老派知识分子爱惜名誉胜过生命，也许这才是倪“自负、偏执、凶狠和不顾一切”的真正原因。在<英才>杂志的采访中，“提到孙宏斌入狱事件时，倪光南甚至为自己庆幸：‘我在公司里面并没有太多的权，我从来不批财务条，报销不是我自己签，都是别人签的，这样对我来讲反而也有好处。你最多把我开除、把股份拿掉了事，要不然就很难说得清。’”暗示倪当日举动是防患于未然。

但<联想风云>详细记录倪的指控涉及金额巨大，他又是否考虑过老战友说得清吗？书中更一针见血地指出：“不少了解内情的人也怀疑倪光南的动机。他们认为公司的那些重要决策倪光南不会不知，当初知而不言，现在才捅出来，乃是为了维护自己的权威节外生枝。”

于是倪开始上告，这就迈上了不归路，更加没人相信这是方法之争了。越告不倒，就越要告，如果不告，就更加名声扫地。结果最后一直告到了中央，指控也从工作作风升级到经济犯罪，柳表示：“不把我打入监狱他绝不罢手”。但最终倪还是心有不甘也意料之中的一败涂地。但1995年中科院公布处理结果时，倪却表示：“如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。”<英才>也报道：“让人疑惑不解的是，在有些人眼里‘固执已见’的倪光南，为什么在联想公开解聘他之后的1999年9月6日，会通过Internet发出一封‘请不要解聘我的工作成果’的‘求饶信’？”

倪解释：“作为一个科技人员，我属于弱势群体，他们控制舆论对我进行声讨，当时我的压力很大。经过‘文革’的人都很清楚，首先要学会保全自己。有问题是迟早会清楚的，但需要一点时间，所以我想先把这事放一放。”这个答案并不具有说服力，柳不可能一手遮天，要自保应该先远离是非之地。

也许倪是神，联想是庙，神离开庙，就神不起来了吧？联想创立时，曾得到计算所政策，可以将任何“不适合在公司工作的人退回”，但倪已不是普通员工，如果被退回，没有人会视为合理的战略调整，要么怀疑他行差踏错，要么嘲笑他被卸磨杀驴，总之是奇耻大辱。倪一生悲剧都是为名所累。但他真地愿意这样吗？

倪已满盘皆输，在某些人看来不必斩尽杀绝。但柳肯定不想再看见“倪光南同志内在形成的不惜采取一切手段来证明他的正确的这种可怕的性格”，倪的存在，对今后联想“贸工技”及其它决策的合法性也是威胁，提醒联想人他们怎样竖立一个神又亲手推倒他，所以倪必须走。如果真能一走了之那该有多好。事隔多年，<联想风云>还是将倪的“自负、偏执、凶狠和不顾一切”描写地淋漓尽致，渲染联想早年如何大力扶持暗示倪是个忘恩负义之徒，甚至通过联想汉卡发明权之争从否定功来否定倪的德。这和倪“可怕的性格”又有什么分别？当年倪正是猜到了结局，才有了开始：成王败寇啊。

这样做只能令倪的支持者更加义愤填膺。他们反复假设从未发生也就不可能失败的历史，揭批香港联想的财务问题，把柳塑造成一个迫害狂和卖国狂。最重要地是，联想目前的功处于困境，这是多么深刻地反映了当年德上的偏差。即使没有任何结果，他们相信公道自在人心，要让联想和柳永远受“正义”的审判。

读完<“联想的路”走错了>，令人惊叹产业经济可以像猪头一样比较大小，但左大培说出了很多人的心声。我也很同情倪，毕竟现在柳功成名就，可是个人恩怨和商业抉择不能混为一淡，学者更不能用感情强奸逻辑。

如果当年倪不闹不上告，就不会被“战略裁员”吗？如果侥幸斗倒了柳，就不会像王选一样也从技术领袖变成精神领袖，最后淡出吗？即使今天能证明“贸工技”完全正确，那么倪就是“自负、偏执、凶狠和不顾一切”吗？即使能证明“技工贸”完全正确，难道就能将时光倒回1994年吗？

“倪光南坚持认为自己当年已经为联想找到了未来之路”，都六十多的人了，怎么说话还这么孩子气呢？<英才>的标题耐人寻味，“仍不甘心的倪光南：希望历史回复到本来面目”，还是在争一个道德的评判。还有人苦心婆心地劝联想请回倪，以他的年纪，科研上还有多少潜力？不过是满足观众期待大团圆的廉价感情。

但联想未来应该怎么办？就听不到高见了。高见也有，“我们现在吃点苦做好技术，将来就能做大”……反过来想，如果当年联想的路“走对了”，去做芯片或电信，就会有方正或其他公司项上现在的位置和类似的困境，是不是也会有人挺身而出：“xx的路”走错了！”某某人n年前已经“找到了未来之路”？原来只要做到第一就是错，就“应该”“技”，这是另一种成王败寇；但怎么“技”，能不能“技”就没人关心了，最重要是“吃苦”、表演“振兴民族科技事业”的行为艺术。原来“技工贸”不是企业战略，也是一种伟大的道德。

古人云，是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数，金玉良言也。