企业非儒

[前言]本文虚构，请勿当真，若有雷同，纯属巧合。

大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

柳传志

前几天在天涯“煮酒论史”版看到一个MM发言说，司马迁不过是个文学家，不如古希腊历史学家修昔底德探求历史的逻辑，马上被太史公的粉丝拍：修昔底德不过是个逻辑学家。其实不过是个人爱好，并无高下之分。

同样，<联想风云>是部不错的报告文学，和<谁说大象不会跳舞>、<商业周刊>是两回事。当然也可以说郭士纳(Louis Gerstner)不过是个CEO、<商业周刊>不过是家商业媒体。我的读后感其实到这里就可以结束，但还是忍不住多废些话。

作为一个普通农民，我没有“一个国家和一个时代的历史”的博大胸怀，免不了以一种庸俗和狭隘的眼光去读这本书。不知凌记本人是否觉得，不知其他读者是否觉得，这部“国家和时代历史”的主人公都有些精神分裂。从文中隐含的价值观、曲折的叙事等等蛛丝马迹来分析，真正精神分裂的是我们悠久的文化。

父子情深

孙宏斌早于杨元庆就显露了销售天才，其主管的“企业部能够克服困难，自己解决，不是坐等。他们部里的气氛给人一种蓬勃向上的感觉，有一种‘嗷嗷叫’的工作的感觉”。但这种美好的感觉突然就烟消云散了。“1990年3月的一个清晨，柳传志在香港一觉醒来”，看到一张企业部机关报<联想企业报>，所称“企业部的利益高于一切”等等，无论谁看了都匪夷所思。孙的智力肯定过人，更不用说是否正常，为什么要公然宣扬有悖于常理的口号呢？

“那家伙莫非要把企业部搞成一个独立王国，与联想分庭抗礼？”有句成语叫阳奉阴违，如果孙真地想搞独立王国，完全可以天天把“联想高于一切”挂在嘴边，暗地里培植党羽，一朝势大，突然发难，抢班夺权，又何必要如此暴露自己的“狼子野心”？甚至不回避二当家的李勤参与企业部会议？从周文王到林彪，中国三千年博大精深的斗争史，这种智慧已然炉火纯青。

又是谁把这份报纸交给柳？一个企业部员工指：“<联想报>办成这个样子，为什么不能办更好的报？”孙插话进来说：“<联想报>简直就是下流小报”，所为何来？很可能同期<联想报>上正在反复宣讲“联想高于一切”，并对企业部多有攻击。无论是强调明显有悖常理还是根本不言自明的观点，实际上都是在说另外的意思，这也是中国伟大的语言艺术。实际上势不两立的并不是企业部和联想，而是公司新老两代人。书中只记录了年轻人的飞扬跋扈，但实际上反应最激烈的应该是老一代。因为家庭、体力等各方面原因，他们在公司正日益边缘化。双方真正的意思都是：联想是我们的，也是你们的，但终究还是我们的。<联想企业报>送到柳面前，就是摊牌的时候了。

从后来杨元庆和郭为的上位，可以判断柳很重视培养下一代。但于情于理，柳必须对得起一起打江山的老兄弟，特别是必须对计算所负责。否则他当年完全可以出来单干，联想本来也只是计算所内部创业的试验田。柳最初将一名老将换下，反而激化矛盾，此时当机立断开除了两个出头的年轻员工给老人以交待，封存分公司账号以防万一，特别是调孙到业务部任副职，而不是开除，显示他还是看重这个年轻人，予以小惩，勤加磨炼，日后还可大用。

形势却急转直下，畅春园会议上，企业部一干人等“最后的结论叫‘明撤暗卷’”，孙因此锒铛入狱。但最后司法机关落实的罪名是“1989年5月至10月间”挪用公款，柳“一觉醒来”已经是1990年3月，所谓“明撤暗卷”并没有定论。

“柳传志手上并无确凿事实证明这些揭发属实。不过，由他本人多年的经验来衡量，人事的纠纷不断激化，乃至发展成为你死我活的冲突，在整个国家都是一种普遍现象。”也就是说，柳是在防患于未然。

“我已经知道他的钱长期没有回来，违反了财务规定，实际上是有公家的钱在外面转了，所以我才敢这么干。”也就是说，所“挪用”的公款和孙宏斌事件本来没有关系，早在1989年10月已经回笼，孙并没有贪污，那个年代财务也不健全，如果柳不是“一觉醒来”看见<联想企业报>，这件事也就过去了。

本案也是某种“法罪错位”，在中国转型期屡见不鲜。个别先行者尝试突破旧体制，其目标具有正当性，但手段往往不正当。有关方面缺乏法规及成例可供借鉴，当时环境尚不允许讨论和立法，因此经常会惩罚其“确定”的过失，以达阻止突破行为之效。

“有些年长一辈的老人眼见孙在自己眼皮底下被带走了，不免伤心：‘一个穷人家的孩子，念书念得那么好，怎么到我们这里没两年就弄到监狱里去了？我们的责任在哪里呢？’”不知道说这话的人具体作何感想，但谁没有儿女，显然老人们不愿、也不料会斗到这个地步吧。

也许最痛心的是柳，“让孙锻炼口才并且去掉那嘴山西口音，有一个时期，逼着孙每天讲个故事，在孙的身上用这番工夫，就表明他对这个年轻人有着极大的信任和期待”，最终却为了公司亲手送他进监狱，但孙又做错了什么呢？

“接到判决的那一刻，他内心的感觉有点奇怪，或者说什么也没有。”显然孙已经“出离悲愤”，“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了……孩子是1990年1月23日出生的，我是1990年3月出的事……在看守所里特别想劳动，可是没有劳动，就是天天在屋里待着……两年多没有出门？对。上法院的时候才能出来。是不能出那间房子，还是不能出那个院子？房子。”

1994年3月初的重逢被描写地有如一部滥情的琼瑶电视剧。“柳传志望着面前这个青年，觉得他‘能在监狱里面挺过来，还能反思自己积极向上，很不简单’，不禁大起恻隐之心。他说了一句话，让孙宏斌当场振作起来，并且毕生难忘：‘你可以对别人说，柳传志是你的朋友’”。确实感人，但柳会对倪光南这么说吗？

孙没有对不起柳，对不起联想，即使有错，与他付出的代价相比也微不足道。实际上孙不幸成为两代人斗争的牺牲品。旁人如果用感情判断，肯定基于各自的年龄泾渭分明。凌记显然不年轻了，而且在替联想官方发言，很自然地把年轻人塑造成一群不知天高地厚的宵小。那么难道是老人们尸位素餐、妒贤忌能吗？

关键在于联想尚未建立有效的利益分配机制。<联想风云>前几章浓墨重彩地记录了老人们如何白手起家，艰苦奋斗。但公司还弱小，业绩只能记在账上。中国的惯例是在将来奖励权力，所有经济的好处都和职位挂钩，有如一种期权。但到了兑现的时候，公司要继续做大，必须重用年轻人，年轻人没有计算所的福利可以指望，而且以当时风气，肯定要“火线提干”，这就不可避免地造成激烈冲突。也许孙想了“3年10个月”，想通这个道理，才会原谅柳。柳当日箭在弦上，不得不发，也许事后对孙还是有愧于心，但如果像书里面描写的那样施舍怜悯，无异于羞辱。后来支持孙创业，做成顺驰，也算有所补偿。但事已至此，柳如果明言，无异于公开指控他的老兄弟，而且是他亲手经办，不能推脱责任，所以只是含糊其词“他的做事方法跟我的不同就是了”云云。孙也同样语焉不详。

但私下柳显然深有体会、引以为鉴。1995年，在相似的情境下，他致信杨元庆：“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报；而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

1992年，柳再次大力启用新人，杨元庆和郭为都在这次提拔之列。1993年，柳活动中科院将35%的分红权划归联想员工，其中“1984年开创者占有35%、1986年以前加入员工占25%，1986年以后加入员工占40%”。此时还是“画饼充饥”，最终在2000年落实成股权。慎以畏小，智以治长，如此“平和地让老同志交班，但要保证他们的利益”，可谓智者也。

在这个漫长的阶段中，矛盾依然存在。“1995年晚些的时候，公司高层领导中的冲突达到了项点。杨元庆以一人之力对抗他的前辈们，而柳传志则夹在中间”。这其实是五年前孙宏斌那一幕的重演，但柳显然吸取了教训。

这次冲突的结局又被描写地父严子孝、催人泪下。杨如今已继承大统，所以“只说了一句‘我们一番辛苦，没有想到’就再也说不下去，失声哭起来……”扮演了一个委屈的好孩子角色。如果不是当日被柳恩威并施地保护，杨即使不落到“天天看着这个被拉出去毙了，那个被拉出去毙了”的下场，也要被写成一个“为所欲为因而陷公司于危机之中”的千古罪人了。郭为排名在杨之后，待遇就稍逊一筹。当他倾诉年方24出任公关部经理受到老人们如何的冷遇，凌记却深刻地认识到“‘打成一片’这念头本身就证明两代人的隔阂乃是天生铸就，非人力所能左右”。小郭还有小杨小孙，你们就认命吧。

古人云，成王败寇，此言不虚也。

义利之辨

不管怎样，柳传志和孙宏斌“相逢一笑泯恩仇”，但他从没有原谅倪光南。这场恩怨直到今天仍然不能尘埃落定。双方的辩护者互相进行激烈的人身攻击。<联想风云>写“倪在公开场合也还让自己保持着南方绅士的姿态。当然在他的内心深处也有一些东西让人恐惧，那就是自负、偏执、凶狠和不顾一切……”左大培撰文<“联想的路”走错了>，抨击柳传志“……不断刁难联想内部的程控交换机和芯片研制，使这些研制项目无法正常进行……”

但没有人否认从1985到1994长达九年间，双方合作地亲密无间。再之前同事十五年，也可谓知根知底。在1994年的某一个时刻，因为某种奇异的原因，两位主人公的脑子忽然“biu”地一声，一齐坏掉了。多么精彩的科幻加恐怖片。

郭士纳接任IBM CEO后，否决了前任分拆公司的计划。卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)主政惠普期间，曾就收购康柏案和公司创始人家族展开“代理人之战”，这两起著名的战略争议无论其后效如何，当事人都体面地收场，没有“自负、偏执、凶狠和不顾一切”或者“不断刁难”。

原来中国人不能把价值观和方法论区分开来。在中国，一切合法性的根源是道德，却不是百姓的道德，诸如“杀人偿命、欠债还钱”一类显而易见的原则；而是君子/超人的道德。随之而来的问题就是：怎样做才是君子？虽然历代儒生长篇大论，但这就如同人人都能读书写字，伟大的作家不可能有一个明确的标准。

儒家有立德立功立言之说，理论上立德是后二者的前提，但在现实中，如果一个人既不立功也不立言，不做也不说，那跟死人没有分别，德又何立呢？区别在于，是为立德而立功立言，还是为立功而立功，立言而立言？可这又如何判断？最终，立功就是立德，也就是成王败寇。但另一方面，也可以专门为立德而立功立言，说话做事没有任何实际的意义，只表现高风亮节，也就是行为艺术。

1989年前后，倪光南就因为联想汉卡的成功一举成为伟人。从此他就担负了国家和人民的希望，不停地勇攀一个又一个高峰，至于能不能攀上去是他的事。同时在学术界，对联想为倪所做的公关肯定有所非议，特别是国家科技进步奖，即使评比有误，也是执行的问题，但无论以行政还是商业的力量干涉学术，必然触犯知识分子的大忌。倪必须向同行证明他不是沽名钓誉。

1994年倪入选中国工程院院士，德望达到了项峰，也正是最需要立功的时候，其功业却急转直下。联想汉卡已退出市场，程控交换机和芯片的研发都被柳叫停了。第一次倪和联想的方向出现了不一致。

对这一战略分歧不妨见仁见智。问题是没人关心商业逻辑，参考拙文<中关村启示录>，中国人认为一个人道德优越的同时就必然掌握真理。倪已然成神，他主张“技工贸”，即使错也是为了国家民族大义，凌记对此就颇为赞赏；而柳主张“贸工技”，即使对也是公司一己私利。但如果……倪不再是神，就是另一回事。

这也许就是倪对1994年某一天“司机事件”的判断。司机相当于古代的“近侍”，在政治中扮演一种微妙的角色，既是“主上”权威的延伸，也掌握一些不可外传的秘密。在倪看来，调换他的司机是投石问路，逐步孤立他个人，随后还有一系列阴狠手段，最终达到诋毁他声誉的险恶用心。以“传统智慧”推测，倪的反应只能说过敏，他如果够“凶狠”，完全可以按兵不动，另外布局，攻其不备。而柳如果确实包藏祸心，完全可以以退为进，巧妙利用倪的过激反应，赢得组织和群众同情，不必写那么长回信针锋相对。

实际上有没有阴谋并不重要，类似的事件早晚会发生。不管柳出于什么原因叫停两个研发项目，就是在挖神像的根基，必须在道德上给出恰当的理由，否则自己的人格就会遭受质疑，“贸工技”以至所有决策也就失去合法性，无法施行。柳也必须考虑自保，避免像方正一样，“知本家赶走资本家”。

基于儒家简陋的二元道德观，两个人只要存在重大分歧，必然有一个的良心被狗吃了，具体是谁倒不重要。对此倪显然比柳更担心，因为双方无论绝对相对的功业，都越来越逆转。老派知识分子爱惜名誉胜过生命，也许这才是倪“自负、偏执、凶狠和不顾一切”的真正原因。在<英才>杂志的采访中，“提到孙宏斌入狱事件时，倪光南甚至为自己庆幸：‘我在公司里面并没有太多的权，我从来不批财务条，报销不是我自己签，都是别人签的，这样对我来讲反而也有好处。你最多把我开除、把股份拿掉了事，要不然就很难说得清。’”暗示倪当日举动是防患于未然。

但<联想风云>详细记录倪的指控涉及金额巨大，他又是否考虑过老战友说得清吗？书中更一针见血地指出：“不少了解内情的人也怀疑倪光南的动机。他们认为公司的那些重要决策倪光南不会不知，当初知而不言，现在才捅出来，乃是为了维护自己的权威节外生枝。”

于是倪开始上告，这就迈上了不归路，更加没人相信这是方法之争了。越告不倒，就越要告，如果不告，就更加名声扫地。结果最后一直告到了中央，指控也从工作作风升级到经济犯罪，柳表示：“不把我打入监狱他绝不罢手”。但最终倪还是心有不甘也意料之中的一败涂地。但1995年中科院公布处理结果时，倪却表示：“如果我还能工作的话，我始终将为联想工作。”<英才>也报道：“让人疑惑不解的是，在有些人眼里‘固执已见’的倪光南，为什么在联想公开解聘他之后的1999年9月6日，会通过Internet发出一封‘请不要解聘我的工作成果’的‘求饶信’？”

倪解释：“作为一个科技人员，我属于弱势群体，他们控制舆论对我进行声讨，当时我的压力很大。经过‘文革’的人都很清楚，首先要学会保全自己。有问题是迟早会清楚的，但需要一点时间，所以我想先把这事放一放。”这个答案并不具有说服力，柳不可能一手遮天，要自保应该先远离是非之地。

也许倪是神，联想是庙，神离开庙，就神不起来了吧？联想创立时，曾得到计算所政策，可以将任何“不适合在公司工作的人退回”，但倪已不是普通员工，如果被退回，没有人会视为合理的战略调整，要么怀疑他行差踏错，要么嘲笑他被卸磨杀驴，总之是奇耻大辱。倪一生悲剧都是为名所累。但他真地愿意这样吗？

倪已满盘皆输，在某些人看来不必斩尽杀绝。但柳肯定不想再看见“倪光南同志内在形成的不惜采取一切手段来证明他的正确的这种可怕的性格”，倪的存在，对今后联想“贸工技”及其它决策的合法性也是威胁，提醒联想人他们怎样竖立一个神又亲手推倒他，所以倪必须走。如果真能一走了之那该有多好。事隔多年，<联想风云>还是将倪的“自负、偏执、凶狠和不顾一切”描写地淋漓尽致，渲染联想早年如何大力扶持暗示倪是个忘恩负义之徒，甚至通过联想汉卡发明权之争从否定功来否定倪的德。这和倪“可怕的性格”又有什么分别？当年倪正是猜到了结局，才有了开始：成王败寇啊。

这样做只能令倪的支持者更加义愤填膺。他们反复假设从未发生也就不可能失败的历史，揭批香港联想的财务问题，把柳塑造成一个迫害狂和卖国狂。最重要地是，联想目前的功处于困境，这是多么深刻地反映了当年德上的偏差。即使没有任何结果，他们相信公道自在人心，要让联想和柳永远受“正义”的审判。

读完<“联想的路”走错了>，令人惊叹产业经济可以像猪头一样比较大小，但左大培说出了很多人的心声。我也很同情倪，毕竟现在柳功成名就，可是个人恩怨和商业抉择不能混为一淡，学者更不能用感情强奸逻辑。

如果当年倪不闹不上告，就不会被“战略裁员”吗？如果侥幸斗倒了柳，就不会像王选一样也从技术领袖变成精神领袖，最后淡出吗？即使今天能证明“贸工技”完全正确，那么倪就是“自负、偏执、凶狠和不顾一切”吗？即使能证明“技工贸”完全正确，难道就能将时光倒回1994年吗？

“倪光南坚持认为自己当年已经为联想找到了未来之路”，都六十多的人了，怎么说话还这么孩子气呢？<英才>的标题耐人寻味，“仍不甘心的倪光南：希望历史回复到本来面目”，还是在争一个道德的评判。还有人苦心婆心地劝联想请回倪，以他的年纪，科研上还有多少潜力？不过是满足观众期待大团圆的廉价感情。

但联想未来应该怎么办？就听不到高见了。高见也有，“我们现在吃点苦做好技术，将来就能做大”……反过来想，如果当年联想的路“走对了”，去做芯片或电信，就会有方正或其他公司项上现在的位置和类似的困境，是不是也会有人挺身而出：“xx的路”走错了！”某某人n年前已经“找到了未来之路”？原来只要做到第一就是错，就“应该”“技”，这是另一种成王败寇；但怎么“技”，能不能“技”就没人关心了，最重要是“吃苦”、表演“振兴民族科技事业”的行为艺术。原来“技工贸”不是企业战略，也是一种伟大的道德。

古人云，是非审之于己，毁誉听之于人，得失安之于数，金玉良言也。

分家在四月

柳传志2000年分拆联想似乎大失水准。五年之后，授课费5000美金的战略专家姜汝祥表示：“我给联想的建议是，重新与神州数码合并。这是联想目前惟一的选择，也是我认为符合时代潮流和产业规律的选择。”不过据说西方管理人员熟悉这样一句格言：“如果看来只有一种行事方法,那么这种方法很可能是错的。”虽然自主品牌和代理业务确实存在冲突，但未必绝对不可调和，华硕等台湾厂商就既做品牌，也做代工。“非竞争”的利好也不能抵消分拆的负面影响。系统集成是IT服务的“初级阶段”，PC是IBM所定义的“网络边际”。如果没有分拆，无论从联想还是神州数码的基本面转型服务时必定如鱼得水。分拆数年，昔日的同门产品线越来越同质化，在市场上呈正面竞争之势。

柳的解释是“实际的原因还是打算让杨元庆接班，又舍不得让郭为走”。爱才如此，未免夸张。柳在2004年裁员后给员工的一封信中写道：“如果元庆真的用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展”，为什么如此表里不一？而始终参与此事的朱立南却评价：“引导他行动的不是他和哪个人的感情，而是公司的利益。”究竟哪句是真话呢？

高盛的顾问们异口同声地说：“重整业务，选择一个人来领导，至于另外一个，听凭自然好了。”如果另一个人平静地离开当然是好事，但在联想的历史上，孙宏斌和倪光南都是以一种极端的方式离开，导致公司元气大伤，孙服刑四年，柳也几乎被“打入监狱”，无论于公于私，柳肯定不愿意看到第三次。即使只有5%的概率，一旦成为现实，就是100%的失败。

如果其中一个必须走却不走，甚至不把对方打入监狱绝不罢手，怎么办？听凭自然，不是负责的态度。谆谆教导？可能不听。大力封杀？令众兄弟心寒。重金贿赂？都志向远大。<上海滩>的最后，文哥先走出门，被法国人乱枪射杀，未免太戏剧化。总之都非万全之策，为了避免这样的恶梦，值得付出巨大的代价。如果当年李渊可以分拆大唐王朝，也许就不会失去两个儿子和十个孙子。
柳是极谨慎之人，1989年物价飞涨时，曾派人带10万块钱到山东贷给农民，“困难的日子送小麦，年景好了就送瓜果来”，成为公司的笑料。杨郭分家前曾试过半年二人共治，显示柳有充分的决策时间。以本人之浅薄，读书之余也能突发奇想，以柳之老练，不会想不到这一点。

柳可能又一次防患于未然，这个猜想永远无法求证。柳肯定永远是那个答案，他不可能公开地怀疑接班人的人格，特别是他感情上更喜欢的郭为更有可能离开。历史也永远没有机会试验，如果不分拆，各人将何去何从。所有亲近者也都意会而不可言传，如我这样的外人只能于情理中妄加揣摸。

既有这种可能，对柳分拆的决定就不能简单地斥责。果真如此，忍痛肢解一手创立的事业，还要扮慈父滥情状，默认所有非议误解，其用心之良苦、魄力之坚决，非常人也。当然也可以认为做过头，像放贷给农民一样可笑。

这些纯属捕风捉影，但就像孙宏斌和倪光南事件所显示，可以确定没有一个有效的解决冲突的机制。这不是联想一家的问题，吴士宏离开微软、王志东离开新浪、陆强华离开创维、张书恒离开Oracle，当事人和公司的背景关系大相径庭，却同样地没有好合好散。只能归咎于中国的商业环境和传统文化。继续异想天开，为什么那一个就不能100%地平静离开呢？首先，因为联想独特的家文化，他很容易就此感情用事，或者打着感情用事的幌子。其次，个人未必不能洒脱，但他很可能要对一些人负责，这么说不是怀疑联想人结帮拉派，而是生为一个中国人，这是不能逃避的现实。

打开国内任何一家企业的组织架构图，一般都能直观地看到严格遵循西方管理科学的部门和岗位划分，但也许要通过仔细对比员工的履历，或者长期深入公司生活，才能隐约发现，还存在一张你永远不能把握全貌、由亲属、同乡、同学等各种错综复杂关系构成的隐形组织图。

这些关系源于感情，归于利益，每个人都可以受益非浅，当被需要时也应该积极支援以作为回报或投资。即使刻意与“圈子”保持距离，在“关键”时刻还是要站队表态，否则会被所有人唾弃。西方经理人不是圣人，也广泛存在类似的现象，但与我泱泱中华相比，那真是班门弄斧、望尘莫及。

就算这些也放下，又能去哪里？ 很难再找到联想这么大的格局。这个损失也许可以用重金补偿，但国内大部分企业因为所有制等等制约，往往不可能开出很高的价钱。即使开出了，或者视钱财为粪土，就是想服务公众，又真能如愿吗？障碍还是那张隐性的组织图。

据说杰克·韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，确定杰夫·伊梅尔特(Jeff Immelt)以后，另两人离开，财富500中有多家虚位以待。郭士纳和菲奥里娜第一天到IBM和HP，就能令出必行，因为员工听命于他们的职位而不是个人。这些故事对国内高管而言是个美好的梦想。那么多职业经理人的“空降兵”失败，公开都得到了充分授权，但隐形图上的关系依附于人身，不可能转让。总之，西方企业多为开放式架构，CEO等管理资源像块硬盘，可以即插即用。苹果、微软、康柏、戴尔等公司传奇的创业史好比攒机子，能迅速跟上市场成长。但国内企业迄今为止，中层尚可自由流动，但战略层基本是专有零件，互相难以兼容。自主开发的难度可想而知，扩张过快就会导致崩溃。

联想高管几乎都是“自己人”的事实外界多有批评，这其实正是联想的成功之处：当所有企业只能自己培养人才，培养多和快的企业就能胜出。如果一定要用西方管理来要求，就好像白痴的晋惠帝，听说百姓饿死了，说“何不食肉糜？”

电影<精武英雄>里，李连杰饰演的陈真对光子说：“生在这样的时代，你我都无法选择。”

企业有罪

联想历史上真实发生的第三次人事冲击是2004年的裁员。造成的伤害至今还没有恢复，或者说永远不可能恢复，必须另想办法来维持人心。<公司不是家>写道：“就这么抛弃了？转眼工夫，就不再是曾经引以为自豪的‘联想人’啦？……受伤的是最底层的员工……领导犯下的错，只有我们普通员工来承担……员工和公司的关系，就是利益关系……公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。”

有人回复：“‘公司就是你的家’这种鬼话千万别信”。虽然刻薄，却也是事实。业界现存的公司没有没裁过员地，但没见过有人写这样“委婉哀怨”的文章。无论谁被裁员，都绝非一件幸事，但一般能理性接受，姑且短暂的休整，或者抓紧时间找下家，“有手有脚，哪里讨不到两个窝头”？联想人为什么就这么脆弱？

电影Matrix里反复提到，万事万物都有Purpose。企业的Purpose是什么？对于一个医生，“救死扶伤就是最大的政治”。同理，相对很多浮夸的企业“社会责任”的说辞，赚钱就是企业最大的社会责任。这就注定在中国，企业只在法律上成立，在文化中却是离经叛道。除了古希腊等少数地区，人类古代史都是建立在小农经济之上，与之相对应的是分散的封建制度或者侵略性的军事帝国。而中国因为独特的经济和军事地缘，在公元前就建立了大一统的官僚国家。但统一和管理其实相当有限，更多地依靠礼教来维持秩序。

中国的人生理想“修身齐家治国平天下”，意味着惟独政府和家庭有合法性，其他Purpose的组织都不被认可，也无法获得必要的财政和人力支持。而“君子喻义，小人喻利”，商业不但无意义，更是下流和罪恶。相对应，今天中国的商业生态就存在三种“道统”：外企继承了西方数百年的商业实践，国企是政府在商业领域的延伸，私企更多地采取家族化管理。

二十年来，这种家国忠诚极大地推动了中国经济。“无私奉献”意味着廉价的劳动力和注重长期价值，也为日韩的成功经验所证明。但其缺陷也越来越明显：企业是理性的组织，当个人感情和“公司理性”相冲突，反而会发生孙宏斌事件、柳倪之争、联想分拆(即使采信柳的说法)这样不近人情的事。

正是因为家国忠诚不能完全替代公司理性，中国企业广泛地从博大精深的兵法中汲取智慧，联想和华为是其中佼佼者。由于业务特点：军事是最残酷的竞争，军队是宗教社会唯一合法的理性组织。只要读过兵家典籍就能发现与诸子的这种显著区别。据说汉将的奖惩承秦制，如同今天的Sales是硬指标：所辖部队斩首数目减去己方损失数。“李广难封”就是因为太有名，出雁门关遭匈奴主力围攻而全军覆没，总也补不回来。

具体到联想，最初发端于政府研究机构，逐步形成“家文化”，以军事化管理的“斯巴达方阵”著称，经常以民族产业的旗手自居。2004年裁员时，有早先的员工回忆：“我在联想的时候，做的每一件事都是为了理想。那时，联想有理想，也拥有一批没名气、但是愿意奉献和为基层员工撑出空间的中层。”

联想早期的成功确实与此密不可分。PC市场的游戏规则是摩尔定律，Wintel的产品以大约十八个月为期更新换代，在每个转折点都释放出大量压抑的需求，同时也是产业的又一轮洗牌，能更快推出新产品、投入更多兵力、更持久作战的PC厂商才能胜出。1996年联想就是通过奔腾机降价跃居中国市场第一。成功令士气大涨、进而带来更大的成功。如此循环往复，造就了联想的神话。

但这种替代物正好适合PC市场的需求，并不意味着能完全替代“公司理性”，事实上经常相抵触。“高技术、服务和国际化”的愿景就需要数量质量并重，而到2004年，PC市场渐趋饱和。当不能取得立竿见影的效果，联想饱满的士气不仅再而衰、三而竭，更因为裁员而“委婉哀怨”起来。

因为员工过去“做的每一件事都是为了理想”，特别是中层“愿意奉献和为基层员工撑出空间”，所以现在不管是为了“理想”，还是“奉献……”，企业应该共渡难关不裁员。这也是终身雇佣制的意义，随着日本经济长期停滞已渐趋解体，韩国大企业裁员时的激烈反应可远不止写写文章，抒发“委婉哀怨”之情了。

穷则思变，联想应该“世俗化”，但大多数的思路还是找各种道德替代物。这是今天中国诸多论战的共性，看似针锋相对，其实如出一辙。直观地看，联想应该找回失去的精神。“现在呢？是不懂生存的中层，带着不知艰难的基层。”

而最引人注目的批评指联想始终在道德上有缺失。王育琨在<中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察>一文中写道：“如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。”

这些话非常给劲，但可惜连最基本的问题都没搞明白。居然有网友痛心疾首地质问：“长期对利润的追逐会(对)联想产生什么样的影响？”这正是企业的前提和内容。无论“执行”、“基业长青”、“大象跳舞”、“追求卓越”的方法论，还是“社会责任”、“有理想”，还有什么“没有任何借口”、“性价比统帅一切”等等的价值观，赚不到钱都无从谈起。

卫道士当然有话等着：“卖白粉”最赚钱。首先，企业公民的责任必不可少，但这是百姓的道德，不是君子/超人的道德。其次，企业可以“日参省乎己”，但无法约束其它企业“知明而行无过矣”。对中国二十年的商业史稍有了解，就能发现经常是守法吃亏、违规有利，“劣币驱逐良币”。柳在<联想风云>中就多有抱怨。

网上有署名巫宁的评论指出：“当企业发展到一定规模后，他们觉得，通过非正当途径来获得发展的机会所支付的‘交易成本’与代价越来越高，反不如通过制度的透明化来取得正常的收益，因此，他们越来越寄希望于政治体制改革与法制健全。”仅有政法改进还不够。柳传志和杨元庆无疑是联想合法的高管，有决定企业战略的权力，并以自己和联想的前途作抵押，却遭到严厉的道德指责，虽然这种指责也经常包装着似是而非的商业逻辑。相反郭士纳就坦白地说：“现金流是衡量一家公司是否健康发展以及公司绩效高低的一个最重要的指标”，而不必担心被美国舆论骂个狗血喷头。可见今日之中国离世俗社会还有相当的距离。

承认企业的Purpose是赚钱，问题就非常简单。任何Choice只计算机会成本，并无道德高下。联想现在需要优化Choice，而不是在Purpose上大做文章。但是现实中有这么多人认可“技”、或其它各种奇形怪状的Purpose，却不对比Choice。

20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)表示：“美国的事业是企业。”这么多年过去了，难道“中国的事业”是反对企业？

儒教无理

在关于联想的大辩论中，网友“记者之心”写道：“我是一个道德上的保守主义者，崇尚原教旨主义儒学——就是2500年前孔子那种没有官方化的儒家哲学思想。”个人以为，这一角度看似无关，却最为切题，只是结论与之正好相反。“原因大致有以下几个方面：原教旨主义儒学为人类社会提供了最基本的道德基础，今天‘己所不欲，勿施于人’已经成为大多数文明的共识。原教旨主义儒学是一个(也是第一个)将人类道德准则扩展到整个自然界的思想体系。原教旨主义儒学强调集体主义，阐发了人类大统一的最高社会理想。”

“没有官方化的儒家”是一个古老的神话：原儒本来是很好的，只是后来，被“金钱与权势在其中发挥作用……在时令的飘摇中变换模样”，如今必须/只要拨乱反正、正本清源，源头活水，就能重振我族、甚至拯救西方文明云云。实际上孔孟是时刻准备着官方化地，苦于没有机会。两千年来，可能只有王莽真诚地实践过儒家，结果却身死国灭。一个不能执行的解决方案，不知如何是好。

本人对坐而论道不感兴趣，在此只讨论传统对管理学的影响，或“官方化的儒家哲学”。不仅儒生，实际上诸子百家无一不有政治抱负，而最终能在秦汉之交，<吕氏春秋>和<淮南>等著作中融会贯通，可能除了兵家外，都是黄仁宇指出的“间架性的设计”schematic design，差异只在执行层面，到底入什么模子。

今天IT业的成就，也许更有把握解决那个时代管理者的困境。无论小封建主从城堡里俯视全部领地，还是大征服者在战场上排兵布阵，可以认为他们的管理实事求是，因为问题和效果，所以解决方案也显而易见。但中国的皇帝不可能对全国一千余县、数千万以至数亿人民的信息了如指掌。

那么不妨“假设”他知道，并以此定义基层“应该”做什么，也就是先验的真理和责任，或者可以称之为Choice和Purpose、方法论和价值观、手段和目的、术和道等等，总之是绝对和抽象的，不依具体时间、地点、人和事而改变。所谓“强调集体主义，阐发了人类大统一的最高社会理想”其实是一个人的集体主义，人类“大统一于”那(哪?!)个“内圣外王”之人的思想。

诸子之中，法家还是寄希望于信息对称，阴阳家只有先验真理，墨家的先验责任过重，道家却太轻，儒家最终脱颖而出，历经两千年，至今仍是中国人根深蒂固的思维定式。儒家只找到了一个“仁”，既是真理也是责任，所谓“天人合一”、“体用不二”。这也正是其先天缺陷所在。因为“假设”往往和现实相反。当前方有树，而假设没树，不管信仰如何坚定地向前走，必然会撞树。怎么办？

一般情况下，真理在上面，责任在下面。我假设没树，撞树是你的事。这是一种压力机制。实在抵不住压力，就尽忠职守，撞死了事。据说汉武帝好巡游，前后多名郡守以自杀谢罪。黄仁宇评价其名言“一不出师征伐，天下不安”“那是利用一种运动，代替组织之不足。”就是中国企业迷恋的运动式管理。

但树死人活，好死不如赖活。如果上面能够准确地考核下面的绩效，就不会提出不切实际的假设了。所以完全可以偷偷绕过树去，如此这般证明先前的假设是多么英明。今天也有对联称：“从上到下层层加码码到功成，从下到上级级掺水水到渠成”，横批“数字化经济”。

如果一定要追究上面的责任，那不妨假设有树就会撞树，没树就不会撞树，也就是废话；或者假设可能有树也可能没树，撞到了就有，没撞到就没有，也就是真理的随意性非常大，根据结果来反推原因，怎么推理并不重要。

后者就是吴思提出的“潜规则”和“伤害权”。欧美是个人主义，日本是集体主义，中国却是“伪集体主义”，说一套正大光明，做一套自私自利。即使没有任何油水可捞的清流，也被万历皇帝发现在表演“讪君卖直”的行为艺术。

科学是从现象中演绎归纳出本质，但在中国文化中，“本质”的位置被先验真理强占了，这就导致缺乏逻辑思维，完全依赖于感官世界。没有牛顿看到苹果落地，甚至没有人类，改变不了万有引力定律。但中国人虽然也观察到落叶归根，却从不奇怪这是为什么，只顾把自己的感情和想象投射上去，附会出不同的意义。

杜甫诗云“无边落木萧萧下，不尽长江滚滚来”，柳恽“亭皋木叶下，陇首秋云飞”，沈期“九月寒砧催木叶，十年征戍忆辽阳”，境由心生，这正是文学的魅力，但在管理学上意味着根本无标准可言。Teamwork不是无原则的妥协，而是各人能够基于现实开展讨论，达成较明确的共识。

结果先验真理在中国人能感觉的范围中成为经验主义，而一旦超出，就开始天马行空、心驰神往，用责任来代替真理，“将人类道德准则扩展到整个自然界”。特别是“知其不可而为之”，即使无知或无计可施，也要表达出解决问题的诚意来，这样就能茅塞顿开？也就是精神万能，或者仍然一筹莫展，也就是行为艺术。

相类似，先验责任在能感觉的范围中变成阳具崇拜。没有这个，父严子孝、男尊女卑就无从谈起，君臣也不能一世、二世以至万世。如果人类繁衍像蒲公英一样随风而去，三大教必然更加昌盛，但儒家就不会产生。而超出血缘，就成王败寇，用现象代替本质，或者行为艺术，用责任代替真理，总之也是随心所欲。

“己所不欲，勿施于人”就要辨证分析。在商业中，“己所不欲”也许正好是“人所欲”，交易就是这样发生地。也就是说，人与人的关系不应是先验的责任，而是具体时空下博弈的结果。同理，感情用事的“己所欲”并不能“施于人”，既不以成败论英雄，一言一行也是有的放矢，并非只求自己心理安慰。

假大空的先验管理和参差不齐的被管理者，就这样构成了一个精神分裂的民族。黄健翔曾评价道：“中国人之所以是中国人，要遭中国人遭的罪，就在于我们的劣根性……与日本、韩国相比，我们的身体条件好——比他们高比他们快比他们壮，可为什么我们踢不过人家？就是骨子里不行，精神层面上不适合踢球。”

“这不是足球圈所能承担的，放到社会和文化的环境来看，中国人不配踢足球，我们和日本、韩国相比没有那种团结协同的精神，和拉美、非洲相比没有个性狂野没有激情自由，和欧洲相比没有先进的足球体制与管理，我们哪一头也不占。我们的球员是表面看没个体，暗地里看没整体。我们不适合搞这项集体运动，对中国人来说，足球要上11个人，太多了！要上3个人5个人，可能还凑活。”

用类似的思路来研究，可以发现联想如何成就于并逐步超越“间架性设计”。

联想出模子

理论上，1994年联想整体“贸工技”的同时，并不妨碍安排一支小分队长期跟踪技术，对在这个行业生存肯定大有帮助。<联想风云>记录柳曾有“美国联想”的雄心壮志，但带队硅谷一游后就打消了念头，实际上也可以只派驻首代考察学习，取得真经回国报效。

联想没有这样做，所缺的不是人力财力，而是管理资源。比如美国联想，有人会很想去，几年之后就变成他的联想了，各种窗口企业历来是腐败的高发区；也可能很不想去，留下，宰相家人七品官，外派，不用多久就被老大遗忘了。也就是说，一个员工只能在斯巴达方阵中，否则就没有位置。这也预示了多年后联想多元化的失败，先验的管理体系不能兼容多种商业模式、流程和绩效。联想在2004年收缩后反省：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”

这几点其实也是先验真理作祟。其中企划和战略管理能力，此前更多地就是高层几个人的能力。或者说PC行业是Wintel定战略，联想是他们在中国市场的头马，只需要执行。而“开拓变革执行力不够”的反面就是“非开拓变革执行力”太强了，这是著名的“入模子”的负面影响。员工习惯于按部就班地执行命令，长此以往，主动创新的能力不进则退。

高管少数人探求真理的能力有限，所以才“在不该进来的时候进来”，责任又过于重大，“在不该出去的时候出去”。开拓变革中有价值的部分“执行力不够”，错误却可能被放大。如此地劳心劳力，最终却不落好，“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担”。如果集体决策，即使错，这样的抱怨可能会少地多。

联想20年，以1994年为界，之前柳传志确立了公司框架，之后杨元庆一手造就了PC主业。而郭为是出名的“救火队员”，相当于前二人开发，他做调试的工作。在相当多留下痕迹的人中，主要是这三个人“间架性设计”了联想。这是联想与众不同之处，虽然同样是神化凡人，但大部分公司都只和一个名字联系在一起。而在1994年之前，联想的神是倪光南，却不负责运营。虽然这种格局也造成柳倪之争、联想分拆的负面影响，但相对个人专断要理性些。可以梳理出一个“公司理性”成长的过程。1984年计算所定义了联想的前身，1990年前后，从所内转向社会招工，最终导致了孙宏斌事件。以此为起点，历经十年建立了共享利益的机制，将“部门所有制”“公众化”。1994年开始柳倪之争，联想在业务上彻底“公司化”，柳“落实”了真理和责任，并逐步授让给杨郭，最终于2000年退居幕后，扮演精神领袖的角色，而两员大将必须用业绩来证明自己。

成绩单很不好看，“家文化”破灭了。2004年底，联想收购IBM PCD，一个美国人接替杨出任CEO，意味着转向西方管理的道统。在我看来，传统捍卫者也肯定不能接受，所有的“非西方”企业如果想基业长青，必然要走类似的道路，审时度势地推进“西体中用”的变革。

这是一个制度进“英雄”退的漫长过程。最初员工都是英雄的“影子武士”，制度只是工具，包括学习西方，实际上还是法家而不是法治，只要高兴，马上就能转回“人性化管理”。但随着企业扩张，就不能再靠江湖大哥的手段。杨能带一万名影子武士，肯定大部分人都不认识，说明联想的制度建设还是卓有成效。可以对比一下，由于行业的特点，华为销售研发并重，国际化已经基本布局，相应的制度建设也要稍胜一筹，但联想退得早，如今连第二代的杨都当董事长了，任正非的接班人还是外界议论纷纷的话题。2004年多间媒体报道了华为西化的持续努力，而联想又一次以收购IBM PCD的激进方式来实现这种变革。

<环球企业家>杂志报道，某专家评价：“……华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”

显然，制度建设受到业务特点的重大影响。PC、电信都是技术导向的行业。戏剧性地是，技术也可以扮演一种类似于先验真理的角色，绝对和抽象，不依具体时空人事而改变，在PC业就突出表现在摩尔定律。但技术研发和技术导向是两回事，还有IT服务，都不可能主题先行，必须授予一线员工全权处理。

基于这样的产业生态，联想也曾以“企业运动员”著称，一位人事主管讲：以前没有批评就是表扬等等，都显示了联想内部的压力机制。如今随着市场变化和整合的需要，这种压力肯定渐趋缓解，逐步将真理和责任授权到基层去，今后将对事而不是对人，也许这才是修成正果。衡量管理成熟的一个简单方法：能不能输出成功的创业者和经理人。业界有很多这样的佳话，IBM的工程师创建了SAP、德州仪器的工程师创建了康柏。联想在这方面也有所建树。孙宏斌的顺驰发展了一种“地产戴尔”模式，曾任汉卡事业部总经理的皮卓丁离开后统领过Lotus和Adobe中国区，被誉为“目前在IT跨国公司中国区任最高职位的非海归派职业经理人”。

放大到中国商业的视野，迄今为止只有中国制造大获成功、而纯知识经济、创意工业就几乎全是出类拔萃的个人而无组织。更进一步，无论以何标准，五百年来人类的重大创新中，在中国本土完成的寥寥可数，更不用说对照人口比例。上述这些最终都需要一个科学管理的环境支持。据说某期<华为人报>上，任正非写道：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”

上述这些最终都需要一个科学管理的环境支持。据说某期<华为人报>上，任正非写道：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”

扯淡联想

联想的管理半推半就地出模子，在公关上却仍然充斥着先验的话语，集大成者就是这本<联想风云>，自然也被反对者“以彼之道，还施彼身”，凌记已经拔得够高，但拍马也赶不上王育琨等人的境界，毕竟还是在写一个现实存在的东西。最终都不可避免地流于成王败寇、精神万能和行为艺术。<联想风云>的主题就是凌记某种境由心生的自言自语：“‘这不只是一个人和一个企业的历史’我对自己说，‘也是一个国家和一个时代的历史’”。很多事情确有特定的历史背景，如外贸垄断、300%的奖金税等等，但陈规陋习只能导致失败，搞掂这些并不保证必然成功。书中多处隐含这种颠倒的充分和必要条件。

不怀疑凌记如此表白的真诚，但不能保证这不是多年灌输的结果，已经从心所欲不逾矩了。以前的一个典型是杨朔，能从一切东西联系到伟大的劳动人民，他的文章还没看到开头就已经知道结尾，中学语文就是这样恶心我幼小的心灵。心理的反胃还在其次，当放到如此大的尺度，商业逻辑根本就无从探究。

空洞总要琐碎填补。柳传志不是无产阶级革命家，没人关心他挑过大粪，但肯定受益于其父的政商经历，比尔·盖茨(Bill Gates)和迈克尔·戴尔(Michael Dell)都出身中产阶级家庭。杨元庆不是言承旭，没人关心他“身高一米八一、宽肩，面色白净、棱角分明”，但其市场直觉可能来自淅商的传承。凌记还查<辞海>联想的含义，主席说过凡事当不得认真二字，但也应该用对地方。

这些都非常地鲜活，令读者如同亲临，但还是没有解答联想成功的原因。仔细读来，可能有两点：除了爱国，也就是上述的“大历史”之外，就是吃苦。柳创业可谓历经艰辛，曾经被骗、写泪书、守在人家门口准备拼命，令人肃然起敬。但我们之所以能够知道这些，还是因为联想已经功成名就。相信也有很多人曾经付出同样的代价，但他们的事业却事倍功半，次之血本无归，甚至身败名裂。

“吃尽苦中苦，方为人上人”，是一个流传已久的中国神话，善良的穷孩子如何发愤图强，最终金榜题名。多少大好青年就这样受骗上当，到今天仍然如此。中国古代的零和经济下，一个人的成功是以其他人的失败为代价。并且根据边际效益递减规律，给定技术函数，达到拐点后，越勤劳，边际产出就越低，就必须越勤劳，才能维持原有产出水平。这就是中国两千年的大失败：越勤劳越穷。
而在成长性的商业社会，除去运气，总是可以基于能付出的最大成本，选择较优的方法。如果做同样的事要比别人花费更多功夫，只能证明愚蠢而不是勤劳。所以理性地观察，柳的血汗泪水是一种昂贵的成本，关键还在于他的智慧。但在书中，这种智慧只在一些饶有风趣的事件、语录后面支离破碎地表现出来。

成功的秘诀还是有的，多达四十五条，就像对所有十大xx的疑问，为什么不是四十四或者四十六条。更重要是如孙子云：“兵无常势，水无常形。能因敌变化而取胜者，谓之神”，而不是这样机械的教条。

最可乐的是“朱立南突然发现：自己走进了杰出人物内心世界中的平凡角落。杨元庆和郭为这两个统帅千军驰骋疆场的少帅，到分家的时候也是斤斤计较。”不知二人有多少自私的想法，或者也能时刻铭记国家时代，除非不坐这个位置，只要坐一天，就要考虑几千弟兄吃饭，有了饭吃要有女人，有了女人会有孩子，有了孩子要上大学，怎么能不争呢？！中国媒体的通病：一个农村老太太乘凉时突发奇想：我要是皇后娘娘就好了，“宫女，给我上盆猪肘子！”所谓开卷有益，应能实践出真知，再返回指导实践，应用于读者今后的生活和生意，而不是铺陈地描述现象。结果先验的<联想大历史>就不可避免地沦落成<联想侠客行>、<联想山海经>、<联想平妖传>，以及最后无凭无据的乐观，2008一定更美好。

联想大概有这样一些宝贵的知识：在前端历经原始积累、PC主业(1994-2000)、后PC三个阶段，在中端如何协调资源支持各阶段进行的“游击战”、“阵地战”、“运动战”，在后端如何以四次人事调整为标志推进公众化、公司化、年轻化和西化。这十个主题肯定都积累了极丰富的经验，在本土企业中屈指可数。可惜凌记入宝山空手而还，今天我们只看到一部报告文学。憾矣憾矣。

有报道称迟宇宙早于凌记就有幸联想档案库一游，书稿却被柳否决了。双方分歧在于柳“‘认为文字很好，但是缺乏中心思想。’柳主张‘以观点带史实’，而迟宇宙则坚持‘以史实带观点’”。也就是说柳找迟记写书前忘记带他“入模子”了。<联想局>最后还是得以出版，据说正是“局”令迟豁然开朗，也去查<辞海>。但我很不喜欢这个字，和令人反胃的传统文化有着密切的联系。

尚未看到此书，该书由史实带出的观点在结尾处可见一斑，却是“他们曾拼命演习国外最优秀的管理智慧，但他们最终发现，在中国这片泥土上，只有中国智慧可以真正引领他们走向通往跨国公司的道路……因为联想是中国企业。这是他们的选择。”这也是一个循环论证，到底是有得选没得选？而且迟显得很情绪化，视柳为神，准备弃文从商，很怀疑这个年轻人也受过某种先验的催眠。

迟记曾被誉为“商业人文青年”，商业人文不知是否报告文学的另一种说法。但无疑迟用了三年时间都没有明白这样一个简单的道理，和公司市场部合作，就只有商业作文而无人文，或者人文也是可以待价而沽的商品。这一点年轻人应该向凌老师好好学习，深刻领会客户的中心思想，事半而功倍。想想看，凌记只用半年就完成了书稿，却要早出版。

今年联想市场部可以很自豪地报业绩：完成<联想风云>一部。以后联想高管出访也有一件特别的赠品。但我很多余地替联想操心真实的效果。“农民机”的用户显然没兴趣读这么大部头，洋洋洒洒数十万言，ThinkPad的用户们却多半没有时间，或者读完如我般付之一笑。那么是谁在看这本书呢？

书非借不能读也，不读也可以装点各式各样的书橱，就像我买其它书还无聊地翻翻，买萨特(Jean-Paul Sartre)的<存在与虚无>纯粹是为了装淡。如果不是要写新联想战略的预测，我也不会买来看。当发现没什么帮助的时候，已经看了一遍。后悔之余，突发奇想，再次读过，意外地收获了这篇文章。

我已经被惨淡的生活磨去了棱角，所以对“国家时代”无动于衷，而是去翻版权页，却没有找到印数，无从估算总收益。这样的大作，版税应该可以抽到10%以上，我的三块钱，本来可以买六个蒙牛纯冰、或者一个香脆肠，就这样被凌记“史学家的深邃眼光、思想家的批判意识和文学家的灵动文笔”赚去了。

在凌记的指引下，我还了解到很多令联想市场部头疼的文字，也包括王育琨等的<失去联想？>。然而我的预测已经写完，也吸取了教训，有钱还是去买冰棍和香肠。最终是王的自我标榜让我对他彻底失去了兴趣。“我的表达则呈散逸、漂移、边缘、离题、宁静、拒斥、激越、困惑等多样的形态。我不敢把它们归类和体系化，我们的民族已经被太多真理之语言固住了。读者是要与作者交流，而不是来聆听教诲的。在这里，荒唐、幽默、严谨与灵动叠加，形成一个个醉境，更容易激活读者的想像力。我痛恨那些教训我，而不是丰富和激励我的行为和事物。”

中国人分三种：第一种是文学家，第二种是文学家，第三种TMD还是文学家。随便心领神会了几篇王老师等人的“鲜活触角”，完全都可以用先验理论来解释。涉及的技术问题就不赘述，只须剖析他们的语法结构。

首先提出某个先验的主题，必然是绝对和唯一地，例如“贸工技”中的技，也可能是废话，例如王老师的“性价比统帅一切”，这个观点再也不能更正确；再或者随意性大，比如联想“有没有勇气去追逐自己的理想呢？有没有勇气去勇敢的向自己的过去成功挑战而从优秀到卓越呢？”在凌记的笔下，联想早就实现理想和卓越了。

其次，引用论据全部都是不可复制的现象，最远甚至追忆到克里米亚战争；而且也必然是结果，也就是成王败寇，王可能很多，寇只有联想。最关键之处就在于先验主题和能感知的现象间该如何跨越，你肯定找不到任何可执行的建议：联想应该第一做什么，第二做什么，第三做什么。

为了掩饰他们的无知，在这里必然会拐到人性观察的高度，也就是精神万能。没有解决方案自然也没有结果，就是行为艺术。一点用都没有，为什么还废这么多话呢？原来也是“讪君卖直”。甚至用孙倪借题发挥，他们的联想生涯早已终结，这招在文革中叫“用死人整活人”。天道轮回，见者有份，王大哥不要怪小弟贪图虚名，今天也往死里拍你。

有两个测试的小工具。王晓波评价中西文化之争时，打过一个比方，说萝卜是蔬菜没错，但不能说蔬菜就是萝卜，到最后大家只能吃萝卜缨子。先验真理只能正推，没法反推。其次，求极大值。比如“技”“贸”之争，假设把一家公司的全部预算投入研发，公司的现金流为零，总有一天坐吃山空，或者全部投入销售，这样的公司比比皆是。结果一目了然。大家不妨试试，肯定准。

最令人发指的是他们骨子里是腐儒，却言必称西方。丰富多彩的管理理论和实践也被抽成某种苍白的先验，同样适用上面的语法结构和测试工具。全盘西化根本不是个现实的主题，只可能“西体中用”。像联想的“分红权”虽然还是一个不完整的产权，但符合改革的方向。

对付这些夸夸其谈之辈，应该让他们去打理一间企业，不用做到联想这么“失败”，只需路边练摊，就能知道人性多少钱一斤。博士狄山主张和亲反对征匈奴，汉武帝就派他去守边塞，不足一月被匈奴斩头而还。脑袋搬家，就是败寇，证明精神不是万能，也不能再表演行为艺术。从此再也没人敢放一个屁。史载汉军十四万马出塞，归者不足三万。传说匈奴马吃草，汉马吃粮食。汉朝是靠无数的人力物力、无数的白骨寡妇而不是扯淡才荡平大漠。刘彻如此地务实，最后还是被几个术士整蛊整死了老婆和儿女。两千年后，理论上我们应该大大进步。经济和社会确实更加复杂，但是连所谓学者都满嘴胡话，就知道大众更需要从基本的逻辑学起。不过也可能书越读越蠢，这里就有现成的榜样。

看到所有这些，想到所有这些，让人对联想的前途怎能不悲观……

联想一路走好！

2005.4.23

How 3C in 1

企业市场的“服务”在个人计算的对应物是什么呢？很可能是“体验”。同样，这不是“产品业务的一种辅助和延伸”，例如现在热炒的一些概念：华丽、轻薄等等。相反，产品是提供体验的工具。未来的个人计算将集成目前相对独立的三个个人环境：桌面、移动和家庭，即“3 C in 1”。

PC就是大型机

早期的业界先驱曾试图发展一些专用的计算装置。1974年前后，C/PM操作系统的创始人、美国海军研究生院计算机学教授加里·基尔多尔(Gary Kildall)参与开发一种“占星术机器”，以失败告终。他还和Intel的设计人员认为微处理器可以用在榨汁机和汽车化油器等设备中。他们考虑推出一种综合性的硬件与软件开发系统，在各个领域推广微处理器。这种“嵌入式应用”太超前了。

今天我们对通用PC习以为常，如果将这种思路运用于家电，那么每家只有一台通用家电，既能放影音、也能冷冻和烧烤食品、还能洗衣服，这是多么奇怪！他们的应用没法共享一种技术。但PC反过来应该不成问题，离散的应用共享技术，比如一台办公、一台打游戏，一台聊天，但现实中只有一台。通用PC技术共享应用有两个原因：颠扑不破的计算力供求定律和网络应用不足。现在你完全可以同时拥有台式机、笔记本、PS2和Smart Phone。如果能把这些想象成个人计算的大型机和小型机，就可以比照企业计算的历史来展望个人计算的未来。个人计算目前正处在相当于“PC革命”的前夜。

可以对比企业计算进化的路径来推演个人环境。IBM首先提出“电子商务”，引入新工具大幅提高传统流程的效率。接着“On Demand”，在企业前端引发变革，迅速精准响应客户的需要。要支持前端变革，后台就必须“整合”，整合的最高层次是“外包”，从企业环境变成“产业环境”甚至“商业环境”。所以媒体曾讨论过的3C厂商谁吃掉谁就是一个伪命题。应该是软件和服务而非硬件主导3C in 1。软件比如联想国际大和研究所的应用研发，服务是电信运营商和增值服务商。

如今所谓上网，主要还是用于信息传输，即使所谓即时通讯，仍然是分时操作，你一句我一句。真正能够“实时协同”的可能只有网游，对家能够打很复杂的配合。消费电子从日产主导的电子时代进入韩产主导的数码时代，支持手工接入PC，再接入网络。信息家电才提出概念。而手机虽然天生“接入”，却是模拟的语音业务，正在转向数据业务。3G市场迟迟不能启动，问题不在技术而在应用。

总之，现在的3C尚处在相当于“电子商务”的阶段，下一步要由电信运营商和增值服务商推动个人计算的“On Demand”，传递到上游，实现3C in 1，将目前众多个人计算的“信息孤岛”融会贯通。“外包”如何实现呢？不会像企业一样把机房和团队都装车拉到IBM的数据中心，而是所有的硬件还都在个人手中，只是应用全部转到电信运营商那里去。

NC屡败屡战

桌面将扩展为一种移动的工作环境，覆盖像UPS的GPS定位、沃尔玛RFID标签这样的应用。传统的PC发生分裂，显示器融入液晶电视，机箱可能彻底消失，或者变成一个纯粹的“计算盒子”，供应后备的计算力，也可能执行和运营商数据中继的任务。人在环境中的“微移动”将借助于蓝牙一类的技术，“宏移动”则由电信运营商支持。

移动终端将成为个人计算的“遥控器”。SmartPhone的发展思路值得推敲。现有几种产品放在裤子口袋里鼓鼓囊囊，非常难看。在技术上完全可以做得更小，甚至极小极小，但就像有人在饭粒上刻唐诗一样，除了证明作者眼神好手不抖，又有什么意义？这样的技术进步是以人机界面的质量下降、也就是应用为代价。如果带宽不成问题，为什么不能把应用全部放到远程，手里只留一个终端呢？业界曾经前后几次发起过NC，均以失败告终。据说比尔·盖茨(Bill Gates)曾嘲笑道：你说的是哪家NC，原来NC是Not Compatible不兼容！之所以屡战屡败和各自为政，可能这些NC都只是LAN NC，不是Web NC。在本地失去的个性化应用的福利，并没有在网络上得到补偿，反而倒退到早前的瘦客户端形态。

网景曾经令比尔·盖茨惊恐万分，有些令人费解。微软用捆绑操作系统的方法，并不太难地就做掉了网景。直观地看，IE只是视窗中为数众多的图标之一。关键还在于目前的网络只支持信息传输，应用集中于本地，也就是运行在视窗之上，微软仍然是“环境”。

由Google带头，门户网站相继推出1G邮箱。如果只用来发送文本邮件，要几千年才能用完这么大的空间？但如果不限于数据，而运行应用，那就是另外一回事。2004年10月，Google在网络搜索引擎上增加了桌面搜索功能。Google消费者网络产品部的主管玛丽莎·梅耶(Marissa Mayer)说：“我们视之为计算机的一个可视化存储器，它非常全面。”有理由怀疑Google正在继续网景未竟的事业，尝试把视窗变成浏览器上的众多图标之一。“Google操作系统”有望创造出成功的NC。如果只包含通讯模块和人机界面，新NC能做成像女士补妆用的小镜子，并且价格肯定在100美元以下。

3C in 1 On Demand

IBM定义随需应变计算环境具备四个关键特征：Integrated, Open, Virtualized, Autonomic。其中，Integrated是指将企业内外数据、信息、应用、流程有机整合；Open是指IT系统和应用遵循业界公认的最新技术标准和规范，如Java, XML, Linux, Web Services等；Virtualized是指在分布式计算环境下，利用"grid computing"等先进技术，共享所有IT资源；Autonomic是指通过人工智能，神经网络等技术，使IT系统做到self-protecting, self-optimizing, self-healing和self-configuring。

让我们先设想一下Integrated和Virtualized的个人环境。早上上班，在公车上打开laptop看<指环王>，半小时后到公司投入工作。中午吃饭时在台式机上继续看，自动从早上中断的地方开始播放，又看了半个小时。晚上到家后，在超大液晶电视上看完其余的部分。这个流程现在也可以做到，但你需要带着一张DVD到处跑，如果你想随时保持100个选择，就得随身背着100张碟。Integrated和Virtualized重在应用，只有技术上Open和Autonomic才能实现。未来个人计算环境中的所有节点都必然包含四个模块：基础层、通讯层、应用IT层和应用电子层，即业界先驱们所设想的“综合性的硬件与软件开发系统”，Open就是这一系统和应用“遵循业界公认的最新技术标准和规范”，即相互兼容。

“基础层”相当于微PC，想象一下把台式机缩小1000倍放到纽扣里面。目前PC业的主流厂商们已经发展出足够多的“核心技术”，不过很可能要“颠覆”，IBM的Power处理器已广泛应用于PS2这样的个人娱乐平台，有望向Intel报当年PC市场的一箭之仇。Linux也要比视窗更Open。但无论如何，应该不会再出现Intel inside一类的标志。好好地做幕后英雄这份很有前途的职业吧，未来个人计算市场的“环境”企业将在“应用IT层”诞生。

IBM在企业计算市场塑造了这样的生态：自身专注IT基础设施和服务，而将二者之间的应用市场交给第三方。IBM为此推出“蓝色伙伴”计划，和SAP等(标识多为蓝色)软件商结盟。IBM的目标是发展200家。相类似，未来个人计算的the One企业将提供“基础设施和服务”，未来的3C厂商，即“应用电子”供应商，扮演IBM蓝色伙伴的角色。

国内某厂商的微波炉曾尝试过内嵌Linux，其误区在于不能为了数字化而数字化。未来有望出现支持一千种洗涤模式的洗衣机、一千种烧烤模式的电烤箱，要做到这些，硬件要足够地精益制造，软件要足够地随需应变，比如电视能基于灯光、用户、内容等各种因素调整最佳的观赏效果、当然也要支持多观众模式。

由此观之，“基础设施”应当是按“行业”划分的某种应用“中间件”，实现基本的洗涤、烧烤功能，并能根据“蓝色伙伴”的产品和服务进行二次开发，相当于“服务”。The One企业应该拥有强大的人体工程学、日用机电生化等“体验研究”团队和应用开发力量。“体验研究”团队和“应用电子”商的研发力量协同工作，研究结果可能导致应用电子和IT层的全面重置，或者只写入软件，并通过运营商/通讯层在相应的节点上自动升级——应用电子层的调整远要比IT层困难。同样不能为了上网为上网。通迅层将承担以下职能：首先，信息共享，打印机、数码相机等外设相当于企业计算的客户端，现在是一种C/S架构。即插即用not enough，我们需要B/S架构，随时随地接入。其次，应用更新。再次，计算力的共享，将应用某种“微网格技术”——联想2003年的一期公司刊物中曾经和信息家电相关提到这一概念，不知下文如何——当电视播放大片时，也许会向待机状态的洗衣机和电烤箱请求资源？最后才是远程管理。

Autonomic主要有两层含义：高可用性和自适应性。苹果和SUN都曾将不够成熟的产品推入市场，结果却大不相同，个人用户非常恼火，但企业的IT人员以解决问题为乐；也包括“即插即用”，买进门插上电源的那一刻，就能自主识别并接入个人环境。而微软亚洲研究院李亚勤指出，“‘聪明’的PC能够根据主人每次的行动逐渐理解他的需求，把握他的心意……变人找信息为信息找人。”

统一的个人环境将以电信运营商为边际与IBM致力打造的企业环境融合。两个环境主要的沟通方式有三种：企业环境中的客户端，提高个人生产力；购物、理财、教育等服务体验、影音、网络游戏等感官体验，满足消费者需要。就像迪斯尼乐园的规划书所说：“这将是人们发现快乐和知识的地方。这将是父母和子女分享快乐时光的地方，是老师和学生找到更好的方式相互理解、进行教育的地方。老一代在这里能捕捉到值得怀念的流逝岁月，年轻一代在这里尝试着挑战未来的滋味。”

随着虚拟现实技术的发展，有朝一日人们甚至能够实现“庄周化蝶”，或者选择在Matrix还是锡安中生活的梦想。

龙的机会

几乎所有业界大佬都已经插上一脚：IBM主攻Power处理器，微软从操作系统到Xbox、IE鼠标无所不包。惠普打印和成像业务的霸主地位巍然不动，Intel inside正在转向Intel everywhere。苹果生来携带消费电子的基因，乔布斯(Steve Jobs)东山再起。戴尔来了，诺基亚有N-Gage。日本虽然老牌消费电子厂商渐呈颓势，但运营商Docomo拥有世界最高的ARPU，最后，谁也不能忽视勤奋的韩国人民。我们也有机会。中国的IT硬件、家电、手机产量都已跃居世界第一。2004年中国企业完成三宗大型国际并购，都与3C有关：联想收购IBM PCD；TCL继合并汤姆逊彩电后，接手阿尔卡特手机业务；京东方整合韩国现代LCD生产线。

中国的个人软件产业几乎全军覆没于盗版，盛大、网易等网游运营商正在重新积聚开发力量。此外的软件“能力”在价值链上都比较远，主要有三种形态：用友、金碟等定位企业级应用；华为提供软硬件服务一体化的电信产品；全球软件外包业呈现美—印、西欧—东欧、日—中三对三的格局。

2004年第4期<商业周刊>中文版封面故事<中国网络热>指出：“中国网络公司依然任重道远。中国所有上市网络公司的总市值还不到100亿美元。这仅相当于eBay公司市值的1/4，雅虎公司的1/3。”但前程远大。该文附有中美对比的图表，提问：中国为什么是网络业务领域的主力军？两条交错的曲线显示：“不用多久，中国的网民人数就会跃居世界第一位……其宽带用户数也将成世界之最……手机用户数目是世界之最……在移动网络领域，中国的地位也与日攀升。”

一语中的，杀手正是应用。一书指出：“SAP是计算机业界唯一一家来自欧洲的最成功的软件公司，占领了企业应用软件领域，美国的软件公司没有在这方面占到先机，这是一种必然还是偶然？”

“这大概与SAP来自欧洲有关……欧洲小国林立，各个国家有各自的语言，商业条例法规，不同的货币体系，各自有不同的做生意的方式和思维方式，因此SAP从一开始设计软件时就需考虑和尽量适应各个方面，以及相同之处，加之德国精益求精的工程师传统，使得SAP的软件设计周密，适应国际化企业的管理需要。‘靠近客户一直是促使我们进步创新的动力。’普拉特纳(Hasso Plattner)说。”中国市场被认为在诸多方面的重要性仅次于美国，并且是世界上内部差异最复杂的经济体。领先的部分完全和世界同步，开始向体验迈进。姚明是中国向美国出口的最昂贵的一件产品。2004年有三部国产电影的票房突破一亿人民币，从业人士希望能赶超韩国电影工业几乎在五年内崛起的奇迹。这些成功还只是序曲，越来越多的年轻人正进入社会，他们拥有更高的收入和更丰富的个性。

中国制造业利润率持续走低，有识之士呼吁掌握核心技术。这一困境真正的原因在我们生产了太多同质化的产品，核心技术也无法改变买方市场。今年还兴起“重工化”的争论，中学政治课本告诉我们，生产资料用于生产生活资料，生产资料产能的扩张最终将进一步加剧生活资料产能的过剩。这些都是“尾巴摇狗”。出路在于赋予产品差异化体验。

由于政策性障碍，中国迟迟不能发放3G牌照，大唐电信的TD-SCDMA标准是焦点之一。虽然拥护者鼓吹由本土制造商占据“10000亿的广阔市场”，难以改变民族标准应用相对落后的现实，这个数字也不过是中国一个月的GDP。但在电信业中下游，我们将征服这个世界。

四十年前，我们的先辈幻想向世界输出革命，他们失败了，未来十年内，我们将努力向世界输出……体验或者别的什么——尚不能定义的事物最有生命力。从3C的制造业到运营商和各种生活资料供应商，从产业到政府和消费者，也许还不能充分地意识到这样的前景，但就像<悟空传>里的小龙女：是不是选择任何一个方向，都会游向同一个宿命？<圣经>中说，“以色列人住在埃及共有四百三十年。正满了四百三十年的那一天，耶和华的军队都从埃及地出来了……”当他们颠沛流离到达神所许的迦南地界，摩西派出探子，四十天后，探子回报，那里，“果然是流奶与蜜之地”。

2005.4.9

青出于蓝

看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。

柳传志

  
2004年12月8日，联想宣布以6.5亿美元现金和6亿美元股票收购IBM PC业务(IBM PCD)。当日联想(0992.HK)股价下挫0.1港元，跌幅3.738%。要思考如何“蛇吞象”，那多半会得到消极的答案。但如果放在产业的背景中考察，整合之后向何处去，这会非常地耐人寻味。

路易·郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>中写道：“对于这些证券分析家，所有重要的事情就是，毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道。至于你是否有最好的计划打通了整条通道(或者是否有计划！)，则不重要。”杨元庆于2005年3月对媒体预测，新联想一年内盈利问题不大。希望这是“整条通道”的一段。
  
戴尔和惠普都趁机争夺市场份额和合作伙伴，但PC作为耐用品，和业务连续性紧密相关，并且具有一定的“锁定”效应，相信大部分客户会谨慎观望。还可以看到这样搞笑的标题：以后退休金要改发人民币了，其实很少人只为钱工作，当然，也很少人只为理想工作。杨提出尊重、坦诚、妥协的沟通三原则，这非常有意义，但前提也是得有一个明确的愿景。