商业扯淡: February 2008

<士兵突击>一再热播，粉丝大军热议剧情和人生，我就不狗尾续貂了，换个角度当作案例，讨论一下职场和管理。

艺术人生节目最后，主持人问导演康红雷和编剧兰小龙，现实生活中许三多和成才谁会成功，康回答每个人都是许三多和成才的合体，兰则坚信是许三多。他们有自己的理解，在我看来，从管理的角度，也是许三多的赢面更大，但并不意味着他能像剧中那么成功。

七连散伙时连长高城拿许三多出气，你只有兵的表，没有兵的里。表里都是军人的共性，但绝非千篇一律。本剧就为我们展示各军事单位之间的显著差异。用来衬托许三多这朵大红花的绿叶也全都个性鲜明。军队是大型组织，我军有约二百万官兵。要整合如此多的单位和个人，能战能胜，对管理是严峻的挑战。

许三多PK成才

许三多的口头禅“好好活就是有意义，有意义就是好好活”是个循环论证，实际上没什么意义。有意义地是被这句话激励做了什么。许三多在三连五班坚持勤务、训练和修路，改变了落后集体的精神面貌。也许就这样到复员，回家种田或出来打工，一直有意义地好好活。

但编剧派出一架直升机，接着是团报记者，许三多就此进了七连，完成职业生涯的首次提升。这件事的性质就变了。原来好好活和有意义还是不够地，应该给予物质奖励。剧中许三多就是喜欢修路，修成就是最大和最后的奖励。但现实中如果有额外的收益，动机就不纯了。

编剧显灵不只这一次，在招兵家访时派出慈悲的史今，而不是生猛的伍六一或高城，肯定把许三多拒之门外。在演习中派出袁朗“击毙”成才，再被许三多俘虏。及时解散七连，既成全许三多的忠义，又让他攀上老A的高枝。许三多确实很努力，但如果没有这些机缘巧合，本剧就无从演起。

高城对许三多还有个评价，大意是说他抱紧每一根稻草，不知不觉已经抱住一棵参天大树。如果说成才是短期机会主义者，那许三多就是长期机会主义者。难得才叫机会，现实的许三多更能把握地住。老A在化工厂的演习，成才就提前放弃，许三多在“绝望中尽了最大的努力”。成才被老A打回原形，也被发配到五班，发扬许三多精神，终于卷土重来。

导演说人人都是许三多和成才的合体。中国人确实有种普遍的心理，得意的时候像成才一样急功近利，不得意时其实内心并没有像许三多一样淡定，只是用有意义、好好活之类的空话自欺欺人、搞行为艺术，一面幻想有什么东西从空中嗡嗡地飞来，把自己捞出眼下的困境。

但机会带来收益，相应就有危机带来损失。天屎眷顾你就掉你田里，厌弃你就掉你头上。统计成千上万人的一生，机会和危机的概率相等。破坏又比建设容易，所有好坏机会的损益相加，必然为负数。长远和整体来看，不管哪种机会主义都注定失败。但人们对此往往健忘，只记得少数一步登天的幸运儿。

排除机会的负和，实际上是和边际收益递减规律较劲。增长来自投资而不是生产率。通过拐点以后，也许比别人“成功”，但与投入越来越不成比例，是巨大的浪费。中国几千年“精耕”农业，几十年计划经济，直到今天的“世界工厂”，始终跳不出这个怪圈。

个人单项许三多惨胜，但团体赛稳赢。本剧大力渲染同袍情谊。史今的牺牲自不用说，昔日七连的弟兄帮助许三多摆脱心理的阴影，重回老A。老A的弟兄则慷慨解囊，帮他渡过家庭的危机。经典西方战争片，如<兄弟连>、<黑鹰坠落>突出同样的主题。

既是深厚的感情，从理性的角度，也使组织的产出远大于分散的个人之和，不矛盾。十九世纪欧洲的军事理论家将军队称为“集体人”。企业具有法人资格，也隐含这样的认识。现实的成才从一个小蛋糕分得一大块，多半不如许三多从一个大蛋糕分得一小块。

成才曾在演习中被袁朗甩狙，知道他的厉害，老A复选时却没制止二十七号挑战袁朗，惨遭开除。袁朗就以这个理由把成才扫地出门，大意是说你只当他是竞争对手而非战友。不只这一回，老A初选的终点，许三多和伍六一互相扶持，伍六一最后拉开放弃的信号筒。成才却丢下他俩飞奔而去。

很多国内企业推崇员工相互竞争，因而误读杰克•韦尔奇(Jack Welch)的末位淘汰法。在他们眼中，成才是优秀员工。但上面的事例显示，这种竞争更多造成内耗而非自强，因为破坏比建设容易。GE同时实行团体计酬，包括员工持股，是全公司的团队计酬。那配套的末位淘汰法也应依据团队而非个人绩效，竞争地就是合作。袁朗采取了正确的做法，成才才是末位员工，对团队贡献为负。

看似相反的行为也是同样的精神。七连改编不只是完成裁军任务，所承担的尖刀职能分散到各连。袁朗拆开了自己、齐桓、吴哲和许三多的完美组合。显然这些安排都能提升更大团队的效能。

同期的两部电影<集结号>和<投名状>，分别被网友戏称为组织靠不住和兄弟靠不住。九连掩护主力撤退，全体阵亡。团长当时未必料不到自己将一生有愧，还是没有下令吹集结号。谷子地也最终原谅了他。或许这正是组织比个人可靠的原因。我军历史上屡次以弱胜强，胜在集中兵力，我专而敌分。往往有九连这样的部队浴血阻击援军。

当组织成长到一定规模，确实兄弟靠不住。<投名状>是清末民国一系列军事集团的缩影。今天民企群体也处在相似的历史阶段。我们已经看到很多基于人身关系的企业失败，另一些正艰难地尝试建立愿景和体制。

短期和长期、个人和组织，都属于战术和战略。局部最优不意味整体最优，反之亦然。主持人的问题就很成问题，换了我，会反问：“怎么才算成功？为什么要成功？”袁朗则有句对白：“那些坚持不抛弃不放弃的人们，为此抛弃了什么，放弃了什么，你知道吗？”

组织突击

许三多生在一个郁闷的家庭，母亲早亡，父亲和大哥是一对活宝，就二哥还有点血性，也就不奇怪“天生一副熊样”。村支书的儿子成才却是人精。本剧就是两人在军队的奋斗史。史今，许三多命中的贵人，作为军队的人力资源主管下乡家访。本不想招他，但感同身受，毅然承诺。成才父亲则在别处走后门。多少代农民的儿子就这样通过参军改变了命运。

他们穿上军装，学习各种技战术。但更重要的变化，兵的里，直接看不到。军人和平民是不同的生活方式。特别在发展中国家，军队总是最现代化的部门，与传统社会格格不入。我军自诞生起，就以改造社会为己任，而不是消极适应。史今家访的尴尬，许三多转士官，平生第一次跟父亲叫板，七连和老A同样排斥成才的小聪明，这些都可以当作“文化冲突”理解。

如果不好好说国语夹英文单词就算白领，企业没有军民这样的分野。但中国企业同样广泛存在文化冲突。当然，他们常把企业文化挂在嘴边，但正统的管理学，这个词指不同企业文化不同。而这里说的是，所有企业，专指市场化企业，与农业社会和国营企业文化不同。

中国人大部分三代内都是农民，城市历来是政治中心，后来实行计划经济，尚未进入商业或市民社会。毕业生相当于企业的新兵，冲突更强烈。中国教育是科学的表，科举的里。旨在将社会分层，根本不培养实际的能力。虽然灌输集体价值观，始终以个人进行残酷的学业竞争。参考拙文<营销的大局>，外生现代化如何撕裂社会。

据说海尔的制度建设是从“禁止随地大小便”开始的，远大规定“员工每天刷牙两次，每次不少于三分钟”。这些是文化的初级阶段，还有更多更潜移默化的东西。但很多企业就此止步不前。外企和国企继承更大实体的文化，民企有文化建设的全权却不做。我们妄加揣测，他们只有企业的表，没有企业的里。管理者西装革履下面，还是成老汉那样的村干部。

集训完毕，许三多表现欠佳，被分到三连五班。五班看守驻训场和输油管，驻地远离大部队，位于荒漠深处，枯燥而艰苦。最多曾派驻一个排，显示该任务有其重要性。但没有绩效，也就没有职业发展的空间，因而被军中戏称“班长的坟墓，孬兵的天堂”。各方面都与七连、老A这样的精英连队有天壤之别。

每个企业都有相对核心和边缘的部门和职位，有时委婉地分别称为利润中心和成本中心，几乎必然厚此薄彼。管理学就对前者长篇大论，对后者轻描淡写。剧中三连指导员选择一种外紧内松的管理方式：批评了五班长老马，却没有采取具体措施。严管理不能改进不存在的绩效，只会打击本来就低落的士气。连部为五班通自来水，说明应尽可能提升边缘部门员工的福利。现实中，还可以让新晋员工轮换，或者指派史今这样有爱心的管理者，创造家庭气氛。

许三多修路，显示边缘部门管理的另一个难题。没有人甘于边缘地位，都会努力发起新项目，创造业绩接近核心，相应核心部门拼命保护自己的地位。剧中皆大欢喜，但现实要棘手地多。上级当然不应该打击前者的积极性，但新项目会占用旧任务的资源，现实中边缘部门经常满负荷，不可能像五班那样天天打牌。还可能与其他部门特别是核心部门职能重叠，引发冲突。

这是个两害相较取其轻的问题，也许应分配边缘部门一个小而独立，且具有成长性的项目。现实不能像剧中那样处理，许三多的高升开了先例，后来的员工会花样百出地“创新”。或许正确做法是只奖励荣誉。但也不能忽视，对管理而言的少数情况，对创新而言的多数情况下，创新总发生在边缘区域。IBM大型机的黄金时代，服务也只是个小部门。

接下来的七连拥有极强的荣誉感，激发全员战斗力，但也并不完全是好事。除了前面讲到，局部最优并不意味着整体最优，当七连在演习中遭遇更强的精英连队老A，战损高达九比一，以及最后被战略裁员，士气都受到沉重打击。换作普通连队，也许反而表现稍好。

战略裁员波及广，并非员工过错，因而执行非常困难。参考几年前联想战略裁员时的著名网文<公司不是家>，让许三多留守是明智决定。七连已不复存在，他还坚持连务条例，做卫生打开水，两人成列。这时候高城却失魂落魄，非常地失控。他显然更适合开拓而不是善后工作。

同为精英连队，老A的管理方式与七连又大有不同。如果说七连还是大工业时代的组织，以伍六一为代表的员工勇猛顽强，高城为代表的管理者简单粗暴、行之有效。那老A就是信息时代的组织。作为特种部队，招募多元背景的员工，应对复杂的战情分工协作。袁朗在训练场上将部下逼入绝境，在生活中却是人性管理，非常风趣体贴。

袁朗煞费苦心地策划化工厂反恐演习，希望创造实战的体验，许三多和成才展现自己的本质，却骗不过高智商的吴哲。但他聪明反被聪明误，之后与毒贩的战斗中心理难以适应。剧中其它单位也存在同一问题。这是由军队的性质决定。詹姆斯·威尔逊(James Q. Wilson)在<官僚机构>一书中指出，军队的效能只能在战争中检验，但战争不是想有就有。

因此和平时期军队对程序一丝不苟，被称为程序型组织。“如果它动，就向它敬礼，如果它不动，就捡起它，如果它太大，捡不起来，就在上面画画。”许三多在五班修路，在七连狂练腹部绕杠，在老A反恐演习伏击毒贩。谁也说不清这些活动有多大作用，但使军队保持适度紧张，真正的战争到来时才不会手足无措。

企业并非如此，每天进行商业的战争。但商学院面临相似的困境，再精彩的案例也远不如商业实践复杂，学习效果只有在毕业若干年后才能验证。但至今没有更好的办法，免不了被批评“重分析轻实践”。

据说观众们强烈要求<士兵突击>拍续集，复员后继续有意义地好好活。我们不妨意淫下企业版的续集。一个梦幻组合：史今管理边缘部门，招募许三多式的员工。高城管理工业型核心部门，招募伍六一式的员工。袁朗做CEO，也能胜任信息型核心部门，招募吴哲式的员工。市场高涨时，多招募成才式的员工，突击业绩，等到市场下跌，再把他们全开掉，节省成本。