我们看到女秘书回复的邮件只是就事论事，既没有爆料，也没有翻旧账，逻辑清晰，行文流畅。一个成年人的行为具有连续性。作为下属，又是支持性的职位，火爆性子不可能长久，何况做到高级秘书。而且据网上的信息，她曾服务多位总裁，众口难调，可见其职业素养。
强人所难
但又为什么会有“不职业”的做法呢？某报报道：“一位曾在GE和甲骨文服务多年的资深人士告
诉记者，正确的做法应该是，同样用英文写一封回信，解释当天的原委并接受总裁的要求，语气注意要温婉有礼。同时给自己的顶头上司和人力资源部的高管另外去信说明，坦承自己的错误并道歉。”注意：总裁的要求。事实上陆纯初的邮件不仅仅是“谴责信”。最关键地是这一句：“从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室。”邮件在公司内具有“法律效力”，作为总裁，陆无疑拥有制订公司规章制度的权力，将该邮件转发多位高管，不仅泄愤，更是在公示一项新制度。
秘书的岗位职责必然包含和经理“确认”的要求，无须重申，但并不妨碍准时“离开办公室”。不管实际如何，在法理上加班是例外。但现在绝对地“才能”，换一种说法， EMC特此规定：自2006年4月8日起，公司秘书工作时段从法定(!)8小时延长至8-24小时不等，x=max(x1,x2,x3……xn)，xn = 主管的“有事”时间。
要加班一起加，倒也公平。但参考本制度第一个成例，如果秘书尽职地确认经理未带钥匙，计划回办公室，又不方便将钥匙交给物业保安，那么显然必须死等，哪怕到半夜。引申开来，经理有权坐在家里“遥控”秘书加班，至于在家干嘛谁知道，或者不着急回办公室，先去泡泡吧、唱唱歌什么地，反正有人等。
新制度看上去明确，事实上既含糊也荒谬。最极端的情况下，如果轮流每天有一名经理中午“有事”不吃饭，晚上“有事”熬夜，那么秘书将完全不吃也不睡，英勇殉职。女秘书回复道：“你无权干涉和控制我的私人时间……如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。”既是原则，也是执行的问题。
“温婉有礼”的话好说，“接受总裁的要求”事难做。不仅过度承诺，也给自己增加巨大的工作量和不确定性。也许真正“职业”和“正确”的做法就是拒绝。即使拒绝的结果是辞职，只要能顺利地找到下一份高级秘书的工作。
合法伤害权
要命之处就在于秘书职位并没有量化的绩效，风评完全取决于内部客户，也就是经理的满意度。秘书整体上处在公司的较低层，一般由相貌端正、知晓文案的年轻女孩担任，有充足的劳动力供应。但“高级秘书”却是稀缺资源，能出头并非易事，“从到EMC的第一天到现在为止，我工作尽职尽责”。
陆小题大做，不仅自己给出恶评，还转发邮件给多位高管，很容易给人留下“深刻印象”，而且又说：“我曾告诉过你，想东西、做事情不要想当然！”，暗示女秘书屡教不改，或者他对她的素质不高早有“先见之明”。新东家面试时，很自然会从侧面了解她以前的表现，外企高管又是小圈子。即使女秘书对陆不抱任何幻想，此事更可能由收到邮件的其他人“客观”转述：“老板被她锁在办公室外面，教育她想东西、做事情不要想当然。”说者无心，听者有意，又不明所以。很可能谈笑间，女秘书的新工作就灰飞烟灭了。
也就是说，即使女秘书采取“正确的做法”，陆的邮件对她的职业声誉已经造成可观和实质地伤害。所以我很怀疑她两天后的回复并没有意气用事，而是理性地努力修复伤害。更不可能“坦承自己的错误并道歉”，就坐实了污点。也许能换来短期内留下，但长远多半还要继续做秘书。得不偿失，砸自己牌子。
问题是根本没有修复的办法。现体制，高管拥有就像吴思所说的“合法伤害权”，而且行使这种权力如此轻率，仅仅因为钥匙大的小事，成本如此之低，只用发发邮件。但下属却连个说理的地方都没有。女秘书感到绝望又心有不甘，只能采取体制外，“不职业”的方式：打开中文输入法，选取了全体同事的邮件地址……
巴勒斯坦人也是这样对付以色列：你有坦克和武装直升机，我没有，但我有石头和人弹，跟Y拼了。电影<搏击会>中，小白领冲进专横老板的办公室，老板打电话报警，小白领就开始自残，当保安打开门，却似乎是小白领被老板打得不成人形。最终小白领得到一份不用上班的薪水。这一段大快人心，百看不厌。也许正因为女秘书没有错，所以怎么做都是错。批评她“不职业”或者没想明白，或者是儒家流毒：主子圣明，奴才该死，或者是冠冕堂皇的借口，就像她现在找不到工作，很可能有这样的潜台词：“也许你是职业地，但我们公司不能保证没有不职业的高管，所以不能用你。”
女秘书的邮件转发如毛，好评如潮，是对上述逻辑有力的证明：当前公司生态中，高管的“合法伤害权”有多大，又滥用到什么地步。白领们敢怒而不敢言，但敢评论敢转发，拥戴她为“历史最牛女秘书”。但也许女秘书并不牛，只是被逼到这份上。电影<功夫>中小龙女吼道：“给条活路走行不行，不要赶尽杀绝啊！”
断层
即使普通人，忘带东西就歇斯底里，怨天尤人，只能说情商不好。也是“做人最基本的礼貌问题”，包括对女士的礼貌。据说陆今年55岁，子曰：“五十而知天命，六十而耳顺”，已知将顺的年纪，也不是老摇滚青年，还这么冲动。
何况作为高管，商场如战场，孙子云：主不可怒而兴师，将不可愠而致战。为钥匙大的小事就如此之怒之愠，怎么带领企业兴师致战？而且心血来潮，制订没人性，不可行的制度，更令人怀疑陆作为管理者的智商。
那他是怎么坐上这个位置地？有人评价此事“文化冲突”。文化是个很扯淡的说法，上天安排的最大嘛，如塞缪尔·亨廷顿(Samuel P. Huntington)之流，就能掩盖利益冲突。外企管理整体比本土企业民主，但做切片，能观察到一个明显的断层：众多大陆籍经理人在下，少数“非大陆华裔经理人”，以下简称非大，在上。非大主要来自中国香港和台湾地区、新加坡及其他海外华人社区。陆就来自新加坡。当然还有人数更少，权位更高的非华裔经理人，区别在于他们是“中央派来地”，而非大是从一个海外市场到另一个，较多地是被总部调动，有如当年英租界的红头阿三。也有人自己到大陆讨生活，权位比前者就有所不如。
流动始终是单向地，或者说整个大中华区，大部分市场份额在辽阔的中心地带，高管却集中于边缘的几个小岛。上述地区的经济和教育水平确实要比大陆高很多，但总人口也少地多。两个指标加成的结果，无论基于统计还是经验，要远远低于目前非大在外企高管中的比例。
这种状况曾有其合理性。二十年前刚刚改革开放，外企进军大陆市场，很自然从上述地区调兵遣将。几个人甚至只有一个人白手起家，承担较大的政策和商业风险，相应还放弃原先较明朗的前程。其中不乏佼佼者，他们还启蒙了第一代的大陆经理人。劳苦功高，理应权重。
但此后就是简单地平级调动。“平”地是行政级别，不是绝对能力。我和十三亿人竞争，你和不到三百万人竞争，中国的女秘书和新加坡的女人一样多。结果我只能做到高级秘书，你平调一下，就能做到大中华区总裁了。然后你往我头上泼脏水，提出无理要求，我还要“温婉有礼”地接受，认错和道歉。
即使不比人只看业务，平调的非大是否了解这个市场？此前的管理经验是否简单地乘以十百甚至千倍就能移植？埃森哲曾调一位台湾物流专家给和光集团做方案，专业能力强，但台湾面积小，布点容易。其方案在大陆仅设五个大库，其余地区完全配送。结果从西安库送到新疆要五六天时间。还得设二三级仓库。具体到陆，并非直接从新加坡调入中国，此前任Oracle南亚区董事总经理，入主Oracle大中国区后，一分为三，华北、华东和华南分别由原中国区、台湾和香港分公司统领。业界评价这是个“奇怪”的架构，也是沿袭南亚区的经验，是否适合中国市场。
设想如果陆生在大陆，以他的情商，也许终其一生，只能做到EMC的区域经理，根本没有资格教训总裁秘书，而是很解气地转发她的邮件，然后被人事叫去谈话。非大不仅起点高，也有迹象升迁更快，总之人均的机会要显著超过大陆经理人。怎么能不发生“文化冲突”呢？
全球总部不会想不到这些，而且经过多年培养，大陆经理人也有相当储备，却以小搏大，舍近求远，就不仅仅是考虑业绩。经理人就是公司的官僚。参考中国悠久的官僚政治史，削藩的斗争从来没有停止过。非大很重要的一项职能就是约束大陆团队。他们有本土文化，无本土利益，适合扮演这一角色。
海外分公司总有“离心”的倾向。路易·郭士纳(Louis Gerstner)在<谁说大象不能跳舞>一书中，提到公司改革过程中，偶然发现某欧洲区高管屏蔽总部的邮件，还辩解说他的员工不适合看到这些信息，于是将其召到总部，正告他：没有你的员工，只有IBM的员工。不久该主管就离开了公司。
中国大陆市场不完善，加剧了这个问题。当年吴士宏旨在“将微软中国变成中国微软”，最后付诸体制外的方式。传言此事之后，各家外企引以为鉴，推迟了提升大陆经理人的计划。而根据美国法律，揭出了朗讯中国的“贿赂门”事件。陆在上一个东家Oracle期间，强力贯彻总部意志，加强内控和渠道整合等等。他几乎完全拒绝中文交流，公司高层职位逐渐都转入非大之手。但总部同时还要效益，很快将他出局。这次离职据说和秘书门事件无关，总部早有安排，同样是因为业绩不理想。在总部更大的“伤害权”面前，非大也没有说理的地方。
作为前面所说的历史遗产，外企的管理层级普遍在中国区上设置大中华区，管辖两岸三地。大陆市场规模已占绝大多数，且与日俱增。大中华区经常为非大把持。这种架构除了滋长公司政治，对管理纯属多余。高群耀在<体验微软>中评价：“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”微软总部最终于2003年任命陈永正解决这个“世世代代的症结”，整合所有在中国的机构。
非大没有本土利益，也有本位利益，垄断外企高层，对下属滥用约束。还结帮拉派，当然大陆经理人一样，中国文化啊，只不过为什么总是这一帮赢。上述种种都查无实据，但事出有因，权力的断层清楚地在那里。而素质的断层被“职业”巧妙地掩盖了，如今却因为一把钥匙暴露无遗。
不可能永远如此。随着经济增长，中国大陆市场日益重要。外企来华之初，实行“撇脂”战略，如今也需要放低姿态。而本土企业以前“让开大路，占领两厢”，如今较强的一批已经开始仰攻高端市场。像红帽这样新兴的外企，也不再以非大陆地区为跳板，等等，都是大陆经理人的利好。随着时间的流逝，老一代的非大创业者即将荣退，而开放后大陆籍的海归也已成熟，数量亦很可观，更本土行动，也有约束意识，构成非大的有力竞争者，虽然也可能造成新的断层。其中很多人归国不就业而创业，身后并无全球总部的影子，虽然仍要看风投和纳市的走势，但创立之初市场的重心就在这边。
也许扯远了，最终的解决要靠市场化改革。当前大陆的商业环境，公司绩效更多地取决于各种垄断资源，而不是员工的能力和热情，所以高管才能肆无忌惮地滥用“伤害权”。具体到外企，不仅有全球资源和管理的优势，还享受“超国民待遇”，其职位很稀缺，待遇要比本土企业优厚。
有朝一日，本土企业成熟到，在市场能力和就业价值上，都和外企等量齐观，那么大陆经理人得不到重用和尊重，将义无反顾地离开，变成可怕的敌手，外企将不得不以非大陆数千万人选拔的精英对抗十三亿人的精英，胜负可知。聪明的全球总部不会让这种情况发生。
当然不是说要把非大赶回老家去，或者反过来歧视他们这么狭隘，最终的目标是“同工同酬”，完全能力和业绩导向，而不是仅凭一口流利的外语，次之在国语中夹英文，就能混。规则公平，第一代非大的创业精神后继有人，而陆这样不职业的经理人才无机可乘。
曾有一个很超前的案例，1999年，来自香港的李汉生离开惠普后加盟方正，推行激进的改革，但三年后淡出。据说他离开以后还是认为“在国内企业发展空间更大，在外企做得再好，也就是一个螺丝钉”。但有他的前车之鉴，非大进入大陆本土企业并没有像上一代到大陆创业那样成为潮流。华为、联想等企业也会遇到类似的问题，在激励和约束海外分公司之间求得微妙的平衡。宏碁国际化更早，其经验在全世界也颇独特。老宏碁已一分为三，新宏碁重心在欧洲，明基则迁至苏州，成为一家大陆企业。也许约束终究要服务于激励，跨国公司当前这种全球一体的架构即将动摇，特别是差异化价值供应商。
郭士纳还在自传中谈到一份约60页，“我所见到过的最让我吃惊的文件”，标题为<做人力资源、规划和项目副总裁W·E·巴尔迪克(Baldick)的行政助理>，“阐明了为什么IBM的公司文化中会有这么多极其压抑的因素”：
·每时每刻都要身着白衬衫和正装外衣。
·随身携带充足的硬币，以应巴尔迪克不在办公楼时打电话之需。
·巴尔迪克办公室人员的生日聚会应该是15分钟的“什锦”聚会……
·巴尔迪克有3个钟：一个放在办公桌上……3个钟都要天天对时。打电话给9-637-8537以核对准确的时间。
·巴尔迪克喜欢嚼无忧牌薄荷口味无糖口香糖……”
与这种“职业”和“文化”相比，陆实在是小巫见大巫。
2006.5.19
本文授权<21世纪经济报道>
