2007年8月8日神州数码(HK：0861)发布公告，两家股东向三家PE(私人股权投资基金)及一家现CEO郭为的全资公司转让42.94%股权。联想控股放弃控股地位，GA完全退出，郭为持股由0.1%增至10.29%，据传所需资金来自其薪酬和金融机构提供过桥贷款。该交易有待国资委审批。神码将转型IT服务。
这个日期很可能想讨个彩头，不如这宗交易本身有戏剧性。张艺谋执导电影<英雄>以色彩多元叙事，黑泽明电影<罗生门>和金庸小说<雪山飞狐>用过同样的架构。神码的股权变更也令人发散思维，什么角度或颜色？取决于谁讲给谁听。六祖慧能说：不是风动旗动是心动。
第一个是红色，象征意识形态。郭是经理人，联手外资PE收购大笔国资，很可能触犯某些义士的神圣信条，将此事说地丑恶不堪，上网一呼，应者云集。如果出现这种行为艺术，会不会影响审批？个人倾向于否定的答案。
这个日期很可能想讨个彩头，不如这宗交易本身有戏剧性。张艺谋执导电影<英雄>以色彩多元叙事，黑泽明电影<罗生门>和金庸小说<雪山飞狐>用过同样的架构。神码的股权变更也令人发散思维，什么角度或颜色？取决于谁讲给谁听。六祖慧能说：不是风动旗动是心动。
第一个是红色，象征意识形态。郭是经理人，联手外资PE收购大笔国资，很可能触犯某些义士的神圣信条，将此事说地丑恶不堪，上网一呼，应者云集。如果出现这种行为艺术，会不会影响审批？个人倾向于否定的答案。
有很多原因：郭为历史功劳不小，PE最近比较红，运作相对规范，神码总部在北京等等，最重要地是筹资目的。想想并购IBM PC业务激发的民族感情吧，只需反问：你不赞成中国企业走出去？义士们就无语了。但今后其他项目未必有这样的内外条件。很多人对PE推动国有产权改革寄予厚望，但参考历史，不把自己搞臭就不错了。
第二个是白色，象征人世苍茫。报道称是PE们要求郭为持股，但份额高达一成，资本爱才如此，有违逐利的本性。也可以今后分批授予，更具激励效果。通常是管理团队持股，CEO占最大份而非独享，报道未提及神码其他高管。其实股权来自联想控股，更可能出自本意，但要借PE之名，这很耐人寻味。
据说联想控股此举是为联想并购Packard Bell筹资，可能要价达8亿美元，以致于放弃控股。退而求其次，通过老人郭为间接掌握局面，授予其大比例股权巩固和加强CEO的权力。还有种可能，要从六年前一段往事说起。
联想分拆在当时颇有争议，柳传志对外也说是爱才。比较符合人情的猜想，杨元庆和郭为的德才都足以接班，但大位只有一个。教父害怕兄弟相争危及公司而分家，既没有废长立幼，也避免某种玄武门之变。神码只分到约30%员工、营收和20%利润。联想的国际并购更拉大差距。六年后神码10.29%的股权是否对小儿子的补偿？但为联想新并购筹资，个人借贷巨款，股价看齐PE而非期权，怎知不是又一次牺牲？如人饮水，冷暖自知。
联想分拆在当时颇有争议，柳传志对外也说是爱才。比较符合人情的猜想，杨元庆和郭为的德才都足以接班，但大位只有一个。教父害怕兄弟相争危及公司而分家，既没有废长立幼，也避免某种玄武门之变。神码只分到约30%员工、营收和20%利润。联想的国际并购更拉大差距。六年后神码10.29%的股权是否对小儿子的补偿？但为联想新并购筹资，个人借贷巨款，股价看齐PE而非期权，怎知不是又一次牺牲？如人饮水，冷暖自知。
第三个是蓝色，象征IBM。郭为肯定比我聪明，但我作为局外人，可能比他超脱。很怀疑郭为有两个心结，第一个是做IBM，具体就是做IT服务，这个梦联想的老人都有，但杨元庆碰壁以后放下了。于是就有第二个心结，做成杨元庆做不成的事。
神码占国内IT服务市场份额仅次于IBM和惠普。但2007一季度财报显示，IT服务亏损2000万，IT金融服务亏损4000万港元。这个老三也许就是亏来的。其实做服务主要的成本是人工，不像产品要摊销巨额的固定资产。但国内做项目乱杀价很正常。是盈利的小公司好，还是不盈利的大公司好？
郭为的神码今后还要转型服务。已经转了七年，策略不外以分销补贴服务。其实钱不成问题，遍地游资，这次不就请(忽悠?)来三大PE？也许最大的问题，分销和服务的人和组织冲突，如同IBM和Dell不可能合并。差异化模式越强，低成本模式就越弱。转型成本之高，不如成立新公司。
据说郭为重读七年前的麦肯锡报告，“还是觉得IT服务值得一搏。”报告指了三条明路及榜样：供应链(英迈和利丰)、代工(伟创力)和IT服务(当然是IBM)。如果报道就是原文顺序，供应链放在首位，应该最重要也最可行。我很怀疑郭为早认定IT服务，直接从报告第三部分看起，怎么样，麦肯锡也是这么想。
哪个或几个故事是真地？为了赚这点稿费，费这么大劲瞎编，容易嘛我。
2007.8.13
本文授权<中国企业家>
这是否老生常谈的多元化问题？所谓“化”，要有变化的过程。通常多元化出于投资人或管理者主动，比如国内一些“高科技”公司在股市或政府圈到钱，去做房地产。阴阳相生，有的公司也会“一元化”，比如90年代，诺基亚卖掉了已有百多年历史的林业部门，“如同卖掉祖母的小屋”。
套用危机青蛙的典故，“人造”多元化首先是机会，又如投身沸水，进入新市场初期形势极其严峻。必须动员巨大的资源，特别是懂行的人，全力一跃，生死由命。自然多元化首先是危险，像温水煮青蛙，看上去形势一片大好，实则潜移默化，等感觉不妙，已经跳不起来了。
选择并非只有左和右。企业计算市场同样发生过自然多元化，90年代，随着价格和技术的门槛降低，信息系统逐渐分化为硬件、软件和服务，每类下面还能再分。当时的CEO约翰·艾克斯(John Akers)曾计划把IBM拆成几家一元公司，但路易·郭士纳(Louis Gerstner)接任后，找到了新的一元：服务。
说到底，“元”是什么？某种习惯的看法，是政府统计年鉴的分类：机械、电子、化工等等，每类下面还能再分，总之以工艺和产品为准。随着大规模生产转向大规模定制，这种分类法已经过时。综上所述，元，应当是企业能力和客户价值的合理搭配。基于这样的定义，个人倾向于一元企业更成功。
对于国内大量人造和无关的多元化，没有什么好说，只能看成历史的过渡。儒教和计划经济都认为，世界是种原地循环，或者只有数量的增长，很多管理者就没有环境变化的意识。国人擅长建设渠道，但局限于从上往下铺货，从下往上反馈就稍逊一筹。而那些立志百年老店的中国企业，要学会协调专注和灵活。
力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”
销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。
郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>就登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。
1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。
同理，虽然在陆军比在空军的地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机，而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。
朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。
抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。
据说打坐的那群人中不乏GE等知名公司的当家人。近来美国商界又“发现”了印度式管理，为什么要说又？因为他们还发现过日本和中国式管理。那些东方管理经典，以<孙子兵法>和<薄伽梵歌>为代表，并非刚出土的文物。为什么直到此时，才成为某种可以称为管理的东西？
+20061222132021916.jpg)
同处在价值链低端，被发包方管理，大部分企业甚至从未经营过完整的流程，所谓中国或印度式管理目前还只是美好的理想。而对于美式管理，与其嘲笑他们喜欢炒作概念，不如当做开放的心态来学习。引以为鉴，日本智者谆谆教导美国经理人质量圈等理念的时候，可曾想到有今天？
而直营海外客户，目前很多中国产品尚能保持，飘洋过海仍比西方本土生产便宜，主要的威胁是贸易壁垒。印度企业也许能将更多海外服务岗位转移到印度，但那些只能本土生产的高端服务，例如商业咨询，只有语言优势远远不够。耐人寻味地是，中国制造业和印度服务业正在努力开拓对方的市场。
国内有媒体报道了印度企业高度的社会责任感，似乎与我们形成鲜明对比。其实都反映了公共管理的欠缺。冈纳·缪尔达尔(Gunnar Myrdal)在<亚洲的戏剧>一书中评价南亚都是“软国家”，所谓责任感是无奈委婉的说法。而中国企业社会责任的呼声越高，越折射出政府的GDP崇拜和监管不力。
拉马克早于<物种起源>50年写成<动物学哲学>，设想动物在环境影响下，经常使用的器官逐渐增强，不常用的则退化。在上面的例子里，就是狮子和羚羊腿上的肌肉越跑越粗壮。如此这般用进废退，并且代代相传，最终产生新物种。但深入研究表明后天获得的性状不能遗传，其中很著名和变态的一个试验，连续切断22代老鼠的尾巴，第23代仍然拖着尾巴出世。
同样，企业基因/管理架构相对稳定，尽管人财物和信息总是在高速运动中。相似基因/架构的企业，也可能表象差异悬殊。竞争分成两层：所有企业都要奔跑提升能力，但始终在基因/架构允许的范围内，少数的基因变异，经过市场选择，优胜劣汰，进化出商业新物种。
虽是生物学的门外汉，但我知道现存和“化石”企业中，过渡物种同样罕见，也许能提供某种启示。传统PC厂商从分销转直销的努力全都失败了，这些过渡物种还没接受市场选择，内部机能已经紊乱。他们不是没有直销的基因，大客户始终以直销方式运作，但在小企业和个人市场，就被屏蔽了。
研究表明，DNA链条各个环节常有多种基因组备选，表达之一而屏蔽其余。那些x%鸟-(100-x)%恐龙，要么夭折在蛋里，要么沉睡在基因中，仍然长成100%的恐龙。与“间断平衡”强调的地理隔绝正相反，通过广泛的交配，最终有一天，凑齐100%的鸟，从恐龙蛋里钻出来，飞上云宵。
约6亿年前，在几百万年“很短”的时期内进化出绝大多数无脊椎动物门，被称做寒武纪生命大爆发。另外一些时期则发生大灭绝，比如人们熟知的约6500万年前，恐龙消失了。过去十年我们见证了全球网络公司的大爆发大灭绝，未来也许可以期待中国企业群体的某种突变，而不是整天跑地上气不接下气。
Segway问世已有六年，始终叫好不叫座。太贵不说，单价5000美元，4万人民币，在国内能买辆不赖的小车了。续航里程也有限，新款i2和x2型分别能跑约38.6和 20 公里。有位好事者乔希·考德威尔(Josh Caldwell)驾Segway环游美国，每晚要充15块电池。一辆吉普车跟拍他的行为艺术，顺便运电池。
不能简单地责怪诺德目光短浅，经理人的作用就是消除不确定性，平衡短期和长期收益。但这种战略短期收益也很可疑。四个轮子不是如果，是已经，人们想要Segway给点新意。放弃“自动平衡”的技术优势和眼球经济，又没有传统汽车巨头财大气粗、驾轻就熟，竞争力何在？
这两种误区在国内都更为严重。有多方面原因：多年计划经济没有市场意识，缺乏成熟的经理人和投资人，更不用说技术和商业的通才。管理水平有限，技术和市场导向难以协同。中国人的思维方式重经验轻逻辑。体制的惰性太大。
卡门和多尔的失望，诺德的妥协也是同样的原因：伟大的产品，不仅仅源于产品本身，更有赖于围绕这个产品构建的系统。技术创新之后还要有应用和制度的创新。卡门“想要解决的别人却不认为是问题”，光站上踏板改变重心解决不了问题。这也许不是Segway的失败，而是四轮汽车太成功了。
四轮汽车系统百弊从生，但短期内还难以废弃。也许可以指望石油资源枯竭比预计地更快，海湾爆发大规模冲突，各国签订更严格的环保条约，核聚变成功商用，提供无穷的廉价能源等等。当代经理人需要国际政治和技术视野，但管理应建立在可控的基础上。卡门哀叹：“生命对于渐进主义者来说实在太短暂。”
这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以web2.0的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考IT业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价值，一类向差异化厂商甚至最终用户提供低成本的模块，两类相加即蓝海。越来越多模块外包给发展中国家，看上去世界变平了。
此前生产也逐渐模块化，从而能将低成本价值外包，也包括离岸外包，同时向价值链高端持续提升，直至差异化。外包进一步降低成本，同时增加模块种类，蓝海才有可能。最初仍然采取“技工贸”传统流程，随着需求的纵横捭阖，转向“贸工技”，蓝海才最终实现。当然这里的贸易绝非搬箱子那样没有技术含量。
低成本，正是两位天才教授极力否定的结构主义：“系统层面的变化是由市场结构的外部因素诱发的……”差异化，正是他们极力鼓吹的重建主义，只能说心虚。“超越产业竞争”更是春秋大梦，正相反，差异化市场的门槛为零，低成本厂商超然局外，一视同仁。而“开创全新市场”也要抱团的消费者需求先行。
消费者买得起也远远不够，更重要地是，愿意为贴心的产品付出金钱和精力，并和同道中人热烈交流。“生产工具的普及”，“业余生产者”，“集体生产的力量”，“声誉经济”，“不是以商业利益为目标”等等，都本末倒置。也不必为长尾中的“垃圾”产品辩护，只要是按需定制，只能说这个人垃圾。
为什么叫它们Idea，而不是理论什么地，论名字，都是在描述某种现象而非本质，万有引力定律就不叫苹果下坠定律。论内容，都过于迷信技术(战略是商学院的传统技术)，局限生产而不是消费和分配的视角。论态度，都缺乏冷静的观察而迎合了变革时期躁动的心理。
最了解你弱点地是对手。管理学怪才明茨伯格(Henry Mintzberg)始终看MBA教育不爽，写了一大本<管理者而非MBA>，就要尖刻地多，还创立与之竞争的国际实践管理硕士项目(IMPM)。但院长做出如下判断，“很多人愿意也急于解决这一问题，但是都和我一样，并不是很确定该怎么做。”
相应，激烈的入学竞争、两三年时间和大把银子的高昂成本，让有志于管理但天资稍逊的人望而却步。与其说是学费，不如说是营销费用。两年工龄也另有深意，未必能积累多少实践的经验，但足够培养自知之明，有没有实践的潜力，进一步排除掉那些高分低能的聪明人。
或者可以聘请那些有经验不著名的管理者。但企业在这个问题上多半会执行双重标准，他们假装不知道MBA们在商学院学不到实践，但不会承认管理者在商学院执教可以算实践的资历，那么事业处在中途的经理人就不会半路出家。当然，现行学术体系也容不下他们。
耐人寻味地是，文后注解院长开春即将离职。也许他对体制的弊端早就心知肚明，直到此时才敢开诚布公，甚至他游离的想法和作法遭到了学术体系的惩罚。但这短短的一篇纸，就像很多商学院的案例，提供的信息太少。在此祝施老身体健康，工作顺利。
关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。
今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。
