彼得原理新解

彼得原理名列N大管理定律前列，“任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了<彼得原理>一书。读者翻开扉页，就能赫然看到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”，一定百感交集。普遍的理解，这是由于组织总是用权力奖励业绩，“假设有足够的时间和阶层，每个员工终将晋升到不胜任的阶层，从此停滞不前。”而最根本的原因，人不是上帝，无所不能。庄子云：吾生有涯，而知也无涯，以有涯逐无涯，怠也。这么说来，彼得原理再也不能更正确，但是再也不能更没用。

胜任的标准又是什么？如果一项任务不违反自然的规律，承担的员工生理和心理健康，并且拥有足够的资源和时间，总能够完成，也就是胜任。想想愚公移山的故事。问题是现实中资源和时间永远稀缺，所谓胜任者是组织所能获得、性价比较优的人选，并没有绝对的标准。下不保底，也上不封顶。传说球王贝利(Pele)最满意自己的进球是下一个，华为的任正非赞扬某个下属进步很大，以前非常差，现在是比较差了。杰克·韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，当确定伊梅尔特(Jeff Immelt)时，另两人离开，多家财富500强企业虚位以待。他们就做不来GE的CEO，或者其他公司内部绝对没有能当家的人？

阴阳相生，权力既是彼得原理中造成不胜任的罪魁祸首，但也激励人们以有涯逐无涯，从非常不胜任变成比较不胜任，或者从胜任变成更胜任，这两种说法其实没有区别，管理的知也无涯。<战国策>中有五百金买马骨的故事，向天下人表达了君王的诚意，一年内就有三匹活的千里马送上门来。

员工主动离职的情况下，通常按劳务协议提前一个月通知雇主。到期还不能补上，往往由同级别的员工兼职。如果有足够的时间，总能找到胜任的人，问题是长期出缺和兼职，一定会造成很多问题，甚至兼职者因心力交瘁而离职，造成更严重的出缺和兼职。正常升迁和开除员工需要补缺的情况下，组织有更充裕的时间做决策，但问题的性质是一样地。

如何“破解”彼得原理还有很多奇谈怪论。比如按能力而不是业绩晋升。但实践出真知，还能有什么方法比业绩更好地衡量能力，莫非要靠推荐或考试。还有分离管理和专业职位，实际上不存在纯粹的管理和专业问题，外行管理内行是个笑话。就知道说这些话的人从没做过实务。

这些观点也可能代表了既得利益者，唐朝的白衣宰相李泌评价：“夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”，“非才”就是彼得原理，而“难制”说明已经把业绩变现为权力的人不希望被新人的功绩取代。按无关业绩的能力提拔，往往蜕变成任人唯亲或者金玉其外、败絮其中，总之“上面”的位置更巩固。

既得利益存在于上下之间，也内外有别。晋升通常都优先考虑内部人，而不是外部也许更有能力的候选者，此前的业绩归于别的组织，甚至是竞争对手。但是当组织迫切需要变革时，正相反，机会之门就对外人敞开。路易·郭士纳(Louis Gerstner)和卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)的人生由此改变。

彼得原理也不乏反例，很多人晋升不到他能胜任的阶层。按照更著名的马斯洛需求理论，只有1%的人能够实现自我价值。中国文人的历史更是写满了郁郁不得志，从屈原贾谊李白苏轼一直到今天的愤青。天下兴亡，匹夫有责，关键是没让他承担责任，权力又总是和责任联系在一起，实际上是匹夫也想有权。

常常只是一厢情愿。明朝散文大家王世贞想做尚书，当权的张居正回信将他比作“吴干越钩，轻用必折”，也就是样子货。饱读诗书尚且如此，普通人更容易高估自己。有个管理小试验，让吃完酒席的人自报刚才的酒量，其总和一定会大于实际喝掉的酒水。这也是为什么公司人事一定要严守工资的秘密。

但也事出有因。排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是锉子里面拔将军。权力的分配却是赢者通吃，整个组织呈金字塔架构，也就是说能力按算术级数增长，权力却是按几何级数增长。越往上，能量/权重，简称为能权比也越小。现在我们也许能更深刻地理解彼得原理并尝试加以修正。首先，并不需要假设“有足够的时间和阶层”，其实管理者比他们的下属，包括从前的同事略胜一筹而已，但所处理的任务却繁重地多，通常认为管理幅度是7-8人，可以等同于7-8倍。在这两层意义上，所有的管理者都不胜任。

其次，可以推导出彼得悖论：任何层级组织里，1.每个人都晋升不到他能胜任的阶层。2.每个人都晋升到他不能胜任的阶层。胜任是对上级、对人力资源的性价比而言，不胜任是对下级，对事所需的能力而言。一个人的天花板是另一个人的地板。有兴趣的同学可以探寻一下这个悖论包含的哲学思想。

根据彼得原理，当员工晋升到不胜任的阶层，导致组织效率下降。但根据彼得悖论，既胜任又不胜任，无所谓下降，或者说始终效率不足。也许聪明的组织生存方式，是比同级员工稍用功些，但只发挥自己真实能力，也相当于上级能力的几分之一，这样既有晋升的机会，又使业绩的产出与权力的收益对等，很公平。

这也是下级总对上敷衍、上级不断向下施压的原因之一。领导不好当啊。特别是现实的权力金字塔并非如彼得原理假设无穷级，塔项不仅能权比最小，而且只有相对不胜任了。约翰二十三世(Pope johm XXIII)感慨道：“我常常半夜醒来，想到一件大事，决定要向教皇报告，于是我爬下床，然后想起我自己就是教皇。”那么，为何如此没效率的制度能长盛不衰呢？也许只有这样才能建立组织，从而解决个人再优秀也无能为力的诸多问题。即使一加一小于二，但还是比一大。通过牺牲个人的效率成就了组织的效能。情商至关重要，其中就包含了团队精神。对公司政治、家族企业也不能一概地否定。

要彻底破解彼得原理，除非取消层级组织，参考各种对网络型组织的预测。但那还是比较久远的愿景。短期内也许有这样两条可用：优化授权机制，管理者尽量将事权下放，满足大家的控制欲和成就感。物质激励，特别是期权制度，财富不同于权力，可以对应业绩按算术级别增长。

2006.9.29

本文授权<21世纪经济报道>

境由心生

前几天CCTV10探索·发现栏目播出了一个很有意思的管理案例。有次有支消防队赶到火场时，看起来火势已变小，于是队员们冲进燃烧的房子作业。队长则站在外面指挥，但他突然感到一阵莫名的恐惧，下令队员立即撤出。队员们很奇怪，但还是执行了命令。他们刚出来，房子就爆炸了。队员们庆幸之余，都赞叹队长有神奇的第六感。这件事引起了科学家的兴趣，经过调查，揭开了真相，实际上并没有第六感。当时的爆炸是由一种罕见的燃烧现象称为复燃引起地：在密闭的空间中，火焰会很快耗尽氧气而减弱，但经过一段时间补充，又会剧烈燃烧。

医学已经发现，人脑中有一个预警中心，能通过感官不停地自动“扫描”周围的环境，并与以前的记忆进行对比分析。这名队长从业二十余年，历经无数火灾，当时他下意识地观察到了一些异常：火焰呈特别的颜色，燃烧时没有声音，空气正在大量涌入房子，于是预警中心提醒了他。

救场如救火，管理者也总要充当救火队员的角色。上级随时可能传达指令，碰到擅长跳跃思维地就更惨：老板动动嘴，员工跑断腿。下级也会排队请求解决各种迫切的问题。客户有了麻烦，马上就打电话来抱怨，或明或暗地威胁要更换供应商。当然，也会第一时间这样威胁自己的供应商。

总之，可以说大部分管理者大部分的时间都用来处理各种意外，越接近基层越是如此。必须在几秒或几分钟内做出决策，多半都要像那位消防队长一样，只能凭经验积累的直觉行事，如果一定要有逻辑，既没有那么多精力，等到想清楚，生命和生意也都灰飞烟灭了。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)就在<管理者而非MBA>一书中斩钉截铁地说：管理不是科学和专业。前者会导致管理实践出现两种机能失调：“定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)”，后者不同于“工程学的确会运用大量的科学原理”，因此“可以在实践之前和情境之外被人传授”，但是“管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了……”

而看起来彼得·德鲁克在<旁观者>一书中认为，好的管理者不一定需要管理实践，有业界同仁给德鲁克的自传<旁观者>写序时，就此对明茨伯格表示异议。德鲁克的江湖地位好比王重阳，明茨伯格像东邪，但在我看来，两位大师在这个问题上其实是一致地。

也许德鲁克的意思是未必需要“组织管理的实践”，也就是在政府或企业中当领导，但应当有“生活管理的实践”。管理无时无处不在，个人理财和职业生涯、父母教育孩子、护士照顾病人等等，都有管理之道可循。古人云：一屋不扫，何以扫天下，既是态度问题，也可以当作实践出真知来理解。实际上管理仍然是科学。人类已经能建造登月飞船这样非常复杂的工程，但由于采取标准化的零件，各种参数都人为设定平衡，也许仍然是个小系统。但对突发事件/情境的管理要求在众多不可控因素中迅速找到可控者，相比之下却是大系统。就像气象，永远无法达到物理那样精密，但并不妨碍它构成一门科学。

人类的大脑如何应对复杂的形势，科学家还知之甚少。超级计算机已能战胜国际象棋大师，但其计算方式还是很笨拙，据<中国新闻周刊>总289期报道，“所谓的‘电脑利用穷举法选择最佳应手’指的是棋局的局部……而不是通盘穷举……这就是它中盘计算超强而大局观极差的原因。”如此我们能将管理分成三层，最简单地是动作，就像消防队员练习如何使用水枪，破门而入和救助受困市民，这些都运用大量科学原理，并能在实践之前和情境之外传授。然后是情境，这就需要像那位消防队长，需要经历无数的火灾，才能发出自己也不明白，但非常正确及时的警报。

最难地却是做战略。某种程度上，战略能简化情境：虽然不能预测什么时间地点发生火灾，但可以较准确地估算出概率，从而在全城“科学”地配置消防队。但战略是由情境累积构成，情境又是由动作累积构成，对动作和情境无知无能的情况下，战略就是空中楼阁。

从这个角度，MBA教育是用动作和战略偷换情境管理，更高的EMBA还是执行(Executive MBA)?！我们更需要管理学士和专科生，能按部就班地执行规定动作，还有管理博士，具有丰富的情境经验，进入企业战略部。明茨伯格就主张将MBA分成商业(职能)硕士MB和有实践经验的管理硕士MM。

很多管理的失误也是搞混了这三层。比如用动作误导情境。有个业界的笑话，说生产线给肥皂装盒偶尔会出现空装，某外企组成一个精英团队，设计用X光照射，再用机械臂抓取空盒。但某民企没钱啊，就开一个大风扇对着生产线不停地猛吹，空盒就会被吹走，真是价廉物美。

情境也会误导动作。电影<黑鹰坠落>中有这样的情节，提醒战友和民房保持距离。人在巷战时会本能地贴着墙前进，但这很可能会要了你的命，因为子弹打中墙后会沿着墙体漂移很长的一段距离。克服恐惧，站在大街上镇静地攻击隐蔽的敌人，需要平时严加训练。不同情境也会相互干扰。几年前我访问一家制药企业时，首先问到研发，这是长期接触IT业的思维定式。东道主委婉地告诉我，国内大部分制药厂都是仿制。因为人命关天，质量控制工作最重要，次之是年审。某期<赢在中国>栏目，评委马云说：天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，因为只想着控制成本。

而很多人刚从普通员工升到管理者时并不太难，虽然经验直觉还有待积累，区别在于冲进燃烧的房子作业还是站在外面指挥。但升到第二层管理者，也就是下属开始有下属时，却非常不适应。直接下属每人站在一幢燃烧的房子外面，你却看不见无声燃烧的怪色火焰，只能在总部焦急地等待他们活着或死了回来。

所以战略管理层既要经常深入现场，对动作和情境温故而知新，虽然你可能已经老了，无法像年轻消防队员一样冲锋陷阵。又要在思考战略时，排除特定情境的干扰。西方管理有window manager的说法，管理者天天看窗户，既是说无为而治，也可以作为取长避短，长期和短期事务来理解。中国经济历来机会驱动，显然更接近情境管理，有很多成功案例。规则缺位，想长期打算也不可为。但是近年来，正如德鲁克所说，“直觉管理者”的日子屈指可数了。另一方面，在中层，需要越来越多积累了“第六感”的消防队长，但这不是建几个豪华商学院能解决地，需要无数企业的尸体铺就。

如同马克·塞拉西尼(Marc Cerasini)在<未来战争>一书中引用道：“人类进步的道路上满是国家的残骸。”

2006.9.14

本文授权<21世纪经济报道>

管理没有神药

最近，诸多媒体报道了有关部门联合查处电视购物节目“医药黑广告”的事情，出于职业习惯，我不由联想到管理学领域也有很多虚假宣传，其手法与医药黑广告异曲同工，如出一辙。试以<中国新闻周刊>的报道一一对应分析之。

“他们都在目前科学界还没有很好解决的问题上动脑筋。拿减肥来说，迄今仍然是一个世界难题，现在已有的医疗减肥手段……减肥者必须忍受一定程度的痛苦，而且减肥成功后还容易反弹……患者或受众对销售的这种产品……内心要有‘赶紧解决问题，慢慢来不行’这种非常急切的要求。”

中国商业20年，目前可以说到一个转折点。很多企业已经做大，甚至远销海外，成为隐性冠军，但在管理上还是靠机会、经验、家族甚至江湖手段等等的大杂烩。同时竞争却日益激烈，WTO大限已至，外国的贸易壁垒却层出不穷，国家经济战略也正在从“中国制造”向“中国创造”转型。

就能理解中国的管理者们也普遍想“赶紧解决问题，慢慢来不行”，其急切比减肥有过而无不及，减肥还是个人的事，管理者们肩上都扛着偌大一份家业，甚至事关成千上万人生计。加之目前中国企业高管的主力是60前生人，因为历史原因，没有受过系统的管理教育，就有部分人被管理黑广告忽悠了。

如同医药黑广告最多的是丰胸和减肥，市场上那些所谓管理圣经和速成培训最多地是营销和人事，因为最容易实现短平快收益，企业整体的问题也总是直接暴露在这两方面。我曾经很想找到一本深入浅出讲制造管理的书，后来又想找一本讲工美设计管理的书，但可惜看来没有能结合专业和管理的作者。

相反却有太多曾像我认识的某人那样，津津乐道坐飞机向空姐要到电话号码这样的“营销技巧”，但是要到电话和把空姐娶回家还有十万八千里的距离。一个基层销售也应该具备这样的技巧，但只要上升到管理，即使只带两三个人的营销主管，就多少要考虑系统作战，何况企业并非只有销售部门。

网上流传一份营销总监辞职信写道：“还是回到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？……如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。”
  
实际上，任何管理变革都“必须忍受一定程度的痛苦”，而且“成功后还容易反弹……”痛苦和反弹是因为冲击到现有的利益格局，甚至最后会改到改革者自己的头上。更要和大部分人的惰性作斗争，即使已经建立科学的制度，还是要通过长期潜移默化，甚至巴甫洛夫式的强制训练，使习惯成自然。

“即使本来已经有一些解决问题的办法，电视直销公司也要在广告中毫不客气地把这些常规的办法否决掉。”在那些管理圣经中也经常能看到非此即彼的对立，比如创新还是执行这样的伪问题。实际上创新的每个细节都要执行，执行也总会突发新情况，需要因地制宜。

多年以前有夕阳产业和朝阳产业的说法，但没过几年，朝阳产业突然也沦为旧经济了，再没过几年，新经济突然也沦为web1.0了。web2.0又要被什么新奇概念颠覆，大家拭目以待。说实话不如去看莎士比亚的悲剧。管理学更应该关注新与旧之间传承的东西，变化的过程。

“那些所谓减肥前后形象对比……小摄影棚里用各种技术手段做出来的。”而管理圣经连小摄影棚都免掉，只需要凭空把任何成功案例附会到它的理论上。但任何成功都是万事俱备，系统作用的结果，其中不乏那些管理圣经的思路，但它们很可能只是非常次要的条件。

例如20世纪90年代美国的犯罪率开始下降，专家从经济、法治、老龄化、毒品市场等各方面分析。但斯蒂芬•列维特和斯蒂芬•都伯纳合著的<魔鬼经济学>予以一一驳斥，指出70年代联邦法院裁定堕胎合法。第一年就有75万女性进行了堕胎手术。这些没有出生的孩子生于贫困家庭的概率比正常婴儿高50%，单亲的概率则高60%，这两个因素都导致更高的犯罪率。

所以当你看到这样的表述：某某知名公司采用我们的理论，取得多么光辉的成就，建议你另辟蹊径，根据掌握的信息，思考它们是否有更重要的成功原因。这会是个不错的头脑体操，有助于提升管理能力。

最可乐地是，“它们可以将身体其他部分的脂肪转移到胸部，丰胸减肥同时完成。”也不能指望任何管理措施能同时解决两个或以上的问题，更不用说像那些管理圣经承诺地包治百病。实际上经常要用至少两个措施来解决一个问题，因为解决方案未必能解决已有的问题，但肯定会带来新的问题。

减员肯定不会增效，只能激励人们装作努力工作，同时偷偷地努力找下家。如果你是纳斯达克上市公司，还会让人事的录音在网上广为流传，成为各大媒体头条。如果市场形势大好，招了很多销售干将，将极大地促进业绩。但市场跌落一定比你预想地早和快，要请他们走人却更慢和难。

要知道，不论中西，这些以管理圣经和速成培训谋生的人不外乎学院、媒体和咨询公司出身，总之都靠嘴和笔吃饭，也就是说长于管理信息而不是管理。我这么说也不能把自己摘出来。多年以前我走马观花读完<麦肯锡方法>，到今天只记住这么一条：写一件事要分成三个部分，并且相互穷尽。

他们/我们因职业的关系，见过无数管理的猪跑，但不曾承担过管理的重大责任，就很难悟到管理的本质。美国某媒体曾追忆二战中的英雄事迹，有人写信来大骂虚伪，媒体惊奇地发现，此人居然是塞班岛的战斗英雄，他对记者说，当年如果能跑掉，就当不上英雄了。

医学讲究对症下药。很多管理著作和培训本来很好，但未必适合或者也夸大了药效。例如目前正火的<蓝海战略>，在我看来就未免超前。目前中国除了人工成本低，制度成本都高，是红沙漠，低成本同质化的红海正是我们努力的方向，除了个别领域，低成本差异化的蓝海也许是下一代经理人才考虑的事情。

中国企业缺乏性价高的医生，多半只能靠自己久病成医。要抛弃幻想，忍受痛苦，坚持不反弹。痛苦更不能流于形式，有多少企业曾轰轰烈烈开展学习管理圣经的运动，一学再学，甚至逼大家写作业，优秀作文发奖金。痛苦是够痛苦，但效果如何，只要回想一下自己当年期末考试完，把书扔河里的喜悦就知道了。

2006.9.7