但是双重标准至今也没有确切的证据直接加以证明，只能用数字来因果倒置。这种逻辑有诸多疑点：目前的社会环境，没人敢在公司制度中设置任何刚性的“双重标准”。不少国家的军队禁止妇女担任战斗人员，这种有其实践和文化“合理”的限制在公司中只存在于一些基层的体力劳动，但管理者是中高级的白领。那么只能归罪于柔性的“潜规则”。但商业公开实行残酷的丛林法则，公司是强烈业绩导向的组织。内部人会非常清楚地意识到潜规则的存在，如果对女性的歧视可以堂而皇之地存在，那么就不能阻止其它各种歧视被用来谋利，如此一来，将严重地削弱整体的效率。最终不“歧视”女性的公司将受益。
“歧视”的成本收益越到上层越显著。<谁说大象不会跳舞>和<逆火>两本书都详细描述了董事会选拔CEO漫长而曲折的过程。即使董事会主要由男性构成，而且多少会有大男子主义，但如果任由“歧视”影响了判断，拒绝了能力更强的女CEO，最终会反映在公司业绩上。谁也不敢拿巨大的股东价值来开这种玩笑。
那不平等的结果又作何解释？“一些经常把自己打扮成忧患先知的新生代女权主义者过度宣扬了女性特质，追求一种承认差异性的平等，其实这是女权主义非常糊涂的倒退。女性在高端商业智力市场的能力同男性没有任何结构性的区别。”谁说过管理是纯智力的游戏呢？实际上正是无差别的平等构成最大的歧视。
好莱坞的一些电影例如<异形>，有这样的套路：一个团队遭遇巨大危险，男性成员先后死于非命，一个聪明勇敢的女性幸存到最后。这些电影没有“过度宣扬”女性特质。她们有强壮的肌肉，能够熟练地操作各种生产和战斗工具。但是这些“英雌”成功的同时就是大部分女性的失败。标准看上去公平，却预先就有利于部分人，现实中最后的幸存者多半是男人。试想如果比绣花或者生孩子，也不用执行双重标准，女性稳赢。
同理，阻碍女性经理人上升的正是根深蒂固的“男性”管理文化。业绩往往得益于更阳刚的风格和行为模式。女性经理人要取得同样的成功，必须比男同事更加生猛，才能弥补与生俱来的不足。理论上，她们在管理上具有细心、亲和力等体现女性气质的优势，但实际上，成功的女高管往往非常地男性化。早期的工业是劳动密集型，很自然工人以男性为主，女性只能承担辅助工作和操持家务。最初的管理者来自工程师，虽然以知识见长，也不能完全脱离体力劳动。而随着大规模生产向小规模、多品种生产的转变，间接的流转成本逐渐赶超直接的生产成本，发达国家的白领数量逐渐赶超蓝领，职业女性也越来越多。
但工业的周期仍然呈脉冲式，较长的时间内相当大的产能闲置，但某些时刻出现生产和销售的高峰，是高峰时刻而不是闲置期决定了公司的业绩。对于白领而言也不仅仅是智力的竞争，或者智力没有显著差异，狭路相逢勇者胜，最后就是体力的“消耗战”。高强度的脑力劳动对体力的透支甚至比体力劳动更大。
决定公司业绩的同时，也决定了个人的业绩。女性确实在智力上不输于男性，但体力的差距无庸置疑，形容工作压力大常说“把女人当男人用，把男人当畜生用”，这还是区别对待了。而权力的分配又是赢者通吃，体力的差距尽管对业绩绝对的影响不大，但对女权就是致命地，她们从中层开始，就输得“心服口服”。第二个“平等歧视”则是公司政治。公司业绩导向，掩盖了取得业绩和取得权力这两件事并不完全统一，既要促生产，也要“抓革命”。业绩相同的情况下，必然是更富进取心/攻击性的员工得到提升。公司默许甚至鼓励这种斗争，因为能转化为工作的积极性。当然也是能力的一部分，在对外商务谈判中就非常实用。
女性在生理上要弱于男性，从小受到的教育也有差异，男孩打架是家常便饭，女孩却连脏话也不能说。在权力斗争中失败地不只是女性，也包括性格平和的男性。依据经验，中层或副职男性管理者的“女性气质”要强于更高或正职的主管。二者互为因果，既是他们位置的要求，也是他们的个性只争到这么大的权力。
此外，至今的管理都是基于授权的管理。取得授权的规则也许是公平地，但授权中的双方天然就不平等，而在具体的情境中，授权方未必比被授权方高明，这就需要一些“雄性气质”来掩饰，才能扮演好授权的角色。惠普前CEO卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)就是一个典型的例子。第三种平等歧视则是协作。历史上女性加入职场的时候，就发现所有的团体都以男性为主，沟通方式也是男性地。要么改变自己的女性气质，完全采用男性的沟通方式，这很困难，要么就被孤立。男性在个体上已经具有生理优势，更获得集体力量的优势。即使一个男性团体由女性领导，也改变不了什么。
比如黄段子，是“粗俗”的男性之间自幼年就开始分享的小乐趣，如今立法将其列入性骚扰，确实有力地保护了职场中的女性，但也无形中把她们排除在男性的圈子外。但可能是过度补偿，我们也能发现一些女人在公开场合肆无忌惮地谈论性和戏谑男人，对方只能不自然地干笑。
最麻烦地是，女性，特别是美女，会破坏男性的合作。这是一种古老“兽性”的延续：雄性动物为争夺雌性而打斗。有笑话讲：为兄弟两肋插刀，为女人插兄弟两刀。就有违管理的原则：同级的员工平等，并且只能为业绩，或者也包括权力竞争。为了维护团结，将女性屏蔽在外，也不能简单地视为歧视。
而男性间的合作，不论在现实还是文艺中都备受称颂，成为人类团结的象征。西方女权主义者有“姐妹情谊”的说法：女性联合起来争取权利。其实并不存在男性联合压制女性的“阴谋”。“兄弟情谊”体现在战场上、流水线旁、办公室里，取得了骄人的成绩。历史上却很少以女性为主的团体，更不用说建功立业。但是2005年出现了一例。超女的空前成功，有赖于歌迷团体的推动。在我看来，这是一种网络型组织，采取基于事件/问题的管理。说来话长，简而言之，在这种管理中，所有成员具有平等的广播和回复权，基于网络形成虚拟讨论/工作组。达成共识需要耐心细致的沟通和有原则的妥协。
显然这种管理更适合女性气质。结果也证明这一点。第一名李宇春的玉米和第二名周笔畅的笔亲无疑都以女性为主，第三名张靓颖的凉粉有说男性，也有说女性居多。只有第七名叶一茜的支持者确定是以男性为主。这里我们发现了一种对男性的平等歧视。女性团体第一次胜利了。
到今天还对女性的管理能力持怀疑态度的人根本不懂历史。在人类文明最初的阶段，是一个完全由女人统治的世界。男人从事的捕猎是一个高风险高收益的生意，女人们采摘果实却能够提供稳定的收入，并且她们还生产了劳动力。直到农业社会形成，妇女的地位才每况愈下。
而女性在职场中的东山再起，直接归功于女权运动，更重要是第三次浪潮的推动，白领丽人在体力上的弱势并不像在农业和工业中那样明显。目前即使在军队中的前线岗位，也有越来越多的铿锵玫瑰。
女性群体在公司权力阶梯上还有很长的路要走。首先要她们自己努力，同时也是所有人必须面对的问题。在公司层面，与其在高层拔苗助长，不如在基层从长计议。有趣的是，<商业周刊>在2003年中期发表了一篇封面文章<新的性别鸿沟>，提出了很超前的一个忧虑：“为什么男生在学业上会落后于女生？这对经济、商业活动和社会有何影响？”
只是时间问题，商业必将转向更加鼓励共享、整合、长期价值、渐进创新等等更女性或中性的价值观。未来世界，女性领导的价值网络生生不息，男性盘据的金字塔组织则风雨飘摇，这个愿景有点戏剧性。作者生为男人，也许应该感到不妙，但作为一个已脱离公司体制的自由撰稿人，很想看个乐子。
2006.4.28
本文授权<21世纪经济报道>
案例
卡莉·菲奥里娜
据统计，<财富>美国500强的CEO此前只有两位女性，排名331的玩具生产商马特尔公司的吉尔·巴拉德(Jill Barad)和排名471的金色西部金融公司的玛丽安·桑德勒(Marion Sandler)。卡莉·菲奥里娜更胜一筹，惠普排名全美第17大公司，并且第一次有一家名列道琼斯工业指数的公司由女性统领。
C-level以下，白领女性分享到的权力同样和占劳动力的比例存在巨大差距。研究组织Catalyst的数据显示，2002年，美国有一半经理人是女性，其中却只有15.7%担任公司的主要管理职位。在这部分人中，又只有1/3直接负责公司的运营。
造成这种差距的原因众说纷纭。首先因为种种原因，工科类专业的男生一般多于女生，未来就会产生更多的男性技术官僚。女性职业生涯更多从职能部门或岗位开始，而不是像男同事那样背业绩，也就意味着更多的升迁机会。菲奥里娜人生第一份工作就是在一家名为马科斯—米利恰普的房地产中介公司做前台。
但这些都不足以解释已在业务上独当一面的女性主管们同样较少地进入高层。也许是传统在作怪，古代各大文明都认为女性在智力和品德上不完善，“惟女人与小人难养也”。如今没人敢公然歧视，但始终暗流涌动。同时，在一些治理开明或者前卫的公司，正是为了表示与这种偏见势不两立，破格提拔女性担任高管。
此前各界显然更多地关注这样做积极的方面，但是菲奥里娜的案例也指出了弊端所在：她们在承担更大的责任之前没有积累足够的经验。一项统计表明，女CEO的平均年龄是51.5岁，而男CEO为55.4岁。在信息时代，按照摩尔定律，四年相当于二又三分之二代。而菲奥利娜出掌惠普时更年仅44岁。
当然年龄不能代表一切，但就像哈耶克(F﹒A﹒Hayek)认为最重要的经济学命题是分离知识的协同，这种能力不可能一蹴而就。六年前，菲奥里娜入主惠普的消息公布时，朗讯董事会主席亨利·沙赫特(Henry Schacht)评价道：“卡莉是很了不起，但她需要做一份准备工作：至少花5年时间自己开公司。”在彼得·伯罗斯(Peter Burrows)所著<逆火>一书中，菲奥里娜曾就读的史密斯商学院院长鲁迪·拉蒙(Rudy Ramon)回忆她对学院的女性MBA项目无动于衷。“她并不反对这样做，这并不是男人与女人的问题……不反对女人们团结起来打破性别歧视，但是她从心底里认为这只跟一个人的业绩有关。她对玩这种性别游戏不感兴趣。只要你业绩很好，谁也不敢轻视你。”
话虽这么说，即使机会均等，但游戏规则却可能事先就偏向于一方。在当前的管理文化中，“业绩很好”往往得益于更阳刚，也就是更MAN的风格和行为模式。一个管理人员回忆菲奥里娜刚到惠普时激进的新政：“她还没有得到足够的支持，就开始攻击最核心的问题。”
在参加的第一次高管会议上，菲奥里娜就给了Unix服务器业务主管比尔·罗素(Bill Russell)一个下马威：“你要完成那些数字，不能有借口。如果你不能完成，我会找到能完成的人。”此人后来对同事说：“我是一个相当坚强的硬汉，这是我在这儿的名声，但我这辈子从来没有那样丢脸过。”
菲奥里娜坚持独断专行，不愿意有一个COO来分享她的权力，这据说是导致她下台的直接原因。而在业界同行，“两人执政”有许多成功的榜样，比如比尔·盖茨(Bill Gates)和鲍尔默(Steve Ballmer)，戴尔(Michael Dell)和罗林斯(Kevin Rollins)。
此外，菲奥里娜的案例显示，女性经理人完全能够胜任内部营销。在内部，团队合作中进行营销有时比在外部代表公司推广更重要和微妙，特别是在惠普这样的大公司，没有一个人可以简单地说“是”，而许多人都可能说“不”。但长远来看，这只是必要的工具，决定性地还是“业绩很好”。女性被认为在沟通方面具有优势，但另一方面，这种优势往往是出于男性同事性别角色的扮演：好的是绅士风度，差的是“不跟女人一般见识”，但都不能和对价值的认可混为一谈。
惠普多年沿用一种简单的程式发布季报。但在一次相关会议上，CFO韦曼正在阅读财报草稿，菲奥里娜突然站起来，笑着哼起哈罗德·阿伦(Harold Arlen)的老歌：“鲍勃，你应该强调‘积极的东西’。”她边唱边摇摆，还用一只手打节奏。据一个与会者说：“我好像不小心进入了朱莉·安德鲁斯(Julie Andrews)的电影。”
2005.2.22
网络技术长期专用于军事和科研，直到1995年网景上市，标志互联网时代开始。中国互联网产业于2002年迎来“第二春”，无线增值业务为增长点之一，也是与美国互联网业的重要区别。
而超女团体的管理是基于问题/任务。当任务产生时，“距离”最近的成员向全体广播，很多人保持沉默，部分回复垃圾信息。但也可能出现有价值的反馈，得到更多反馈。发布者与有益反馈者即围绕任务形成一个虚拟的讨论/工作组。在一般的论坛中限于讨论，但超女团体能付诸拉票的行动。
当然，现实中不存在纯粹的基于授权或任务的管理。传统管理非常强调“以任务为中心”，各大流派多有宏论，网络型组织也会分解任务，其过程类似层层授权。区别在于两者的相互从属关系。对应不同的从属关系，也就分别有两种基于授权和任务的管理。
基于授权的管理能有效地压制冲突。即使授权、绩效和奖惩不合理(任务)，授权人也能利用职权把它“变成”合理，说你行，你就行，不行也行。代理人更接近任务，能利用信息不对称把它“变成”合理，上有政策，下有对策。当多个代理人发生冲突，由授权人裁决。此外还设置各种安全机制，对付各种“坏人”，包括工业间谍，某种程度上相当于传统组织的棕子。
现在还很难预测网络型组织对商业的影响，会否将大公司分成很多小单位。也许基于授权的管理更适合处理重复事务，但在变化的环境中，基于任务的管理效能更高：管理更民主，兼具规模和灵活。罗素(Bertrand Russell)在所著<权威和个人>中批评的“管理部门是公开的君主和寡头统治”既将动摇。
