队员们庆幸之余，都赞叹队长有神奇的第六感。这件事引起了科学家的兴趣，经过调查，揭开了真相，实际上并没有第六感。当时的爆炸是由一种罕见的燃烧现象称为复燃引起地：在密闭的空间中，火焰会很快耗尽氧气而减弱，但经过一段时间补充，又会剧烈燃烧。医学已经发现，人脑中有一个预警中心，能通过感官不停地自动“扫描”周围的环境，并与以前的记忆进行对比分析。这名队长从业二十余年，历经无数火灾，当时他下意识地观察到了一些异常：火焰呈特别的颜色，燃烧时没有声音，空气正在大量涌入房子，于是预警中心提醒了他。
救场如救火，管理者也总要充当救火队员的角色。上级随时可能传达指令，碰到擅长跳跃思维地就更惨：老板动动嘴，员工跑断腿。下级也会排队请求解决各种迫切的问题。客户有了麻烦，马上就打电话来抱怨，或明或暗地威胁要更换供应商。当然，也会第一时间这样威胁自己的供应商。
总之，可以说大部分管理者大部分的时间都用来处理各种意外，越接近基层越是如此。必须在几秒或几分钟内做出决策，多半都要像那位消防队长一样，只能凭经验积累的直觉行事，如果一定要有逻辑，既没有那么多精力，等到想清楚，生命和生意也都灰飞烟灭了。
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)就在<管理者而非MBA>一书中斩钉截铁地说：管理不是科学和专业。前者会导致管理实践出现两种机能失调：“定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)”，后者不同于“工程学的确会运用大量的科学原理”，因此“可以在实践之前和情境之外被人传授”，但是“管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了……”而看起来彼得·德鲁克在<旁观者>一书中认为，好的管理者不一定需要管理实践，有业界同仁给德鲁克的自传<旁观者>写序时，就此对明茨伯格表示异议。德鲁克的江湖地位好比王重阳，明茨伯格像东邪，但在我看来，两位大师在这个问题上其实是一致地。
也许德鲁克的意思是未必需要“组织管理的实践”，也就是在政府或企业中当领导，但应当有“生活管理的实践”。管理无时无处不在，个人理财和职业生涯、父母教育孩子、护士照顾病人等等，都有管理之道可循。古人云：一屋不扫，何以扫天下，既是态度问题，也可以当作实践出真知来理解。
实际上管理仍然是科学。人类已经能建造登月飞船这样非常复杂的工程，但由于采取标准化的零件，各种参数都人为设定平衡，也许仍然是个小系统。但对突发事件/情境的管理要求在众多不可控因素中迅速找到可控者，相比之下却是大系统。就像气象，永远无法达到物理那样精密，但并不妨碍它构成一门科学。人类的大脑如何应对复杂的形势，科学家还知之甚少。超级计算机已能战胜国际象棋大师，但其计算方式还是很笨拙，据<中国新闻周刊>总289期报道，“所谓的‘电脑利用穷举法选择最佳应手’指的是棋局的局部……而不是通盘穷举……这就是它中盘计算超强而大局观极差的原因。”
如此我们能将管理分成三层，最简单地是动作，就像消防队员练习如何使用水枪，破门而入和救助受困市民，这些都运用大量科学原理，并能在实践之前和情境之外传授。然后是情境，这就需要像那位消防队长，需要经历无数的火灾，才能发出自己也不明白，但非常正确及时的警报。最难地却是做战略。某种程度上，战略能简化情境：虽然不能预测什么时间地点发生火灾，但可以较准确地估算出概率，从而在全城“科学”地配置消防队。但战略是由情境累积构成，情境又是由动作累积构成，对动作和情境无知无能的情况下，战略就是空中楼阁。
从这个角度，MBA教育是用动作和战略偷换情境管理，更高的EMBA还是执行(Executive MBA)?！我们更需要管理学士和专科生，能按部就班地执行规定动作，还有管理博士，具有丰富的情境经验，进入企业战略部。明茨伯格就主张将MBA分成商业(职能)硕士MB和有实践经验的管理硕士MM。
很多管理的失误也是搞混了这三层。比如用动作误导情境。有个业界的笑话，说生产线给肥皂装盒偶尔会出现空装，某外企组成一个精英团队，设计用X光照射，再用机械臂抓取空盒。但某民企没钱啊，就开一个大风扇对着生产线不停地猛吹，空盒就会被吹走，真是价廉物美。
情境也会误导动作。电影<黑鹰坠落>中有这样的情节，提醒战友和民房保持距离。人在巷战时会本能地贴着墙前进，但这很可能会要了你的命，因为子弹打中墙后会沿着墙体漂移很长的一段距离。克服恐惧，站在大街上镇静地攻击隐蔽的敌人，需要平时严加训练。
不同情境也会相互干扰。几年前我访问一家制药企业时，首先问到研发，这是长期接触IT业的思维定式。东道主委婉地告诉我，国内大部分制药厂都是仿制。因为人命关天，质量控制工作最重要，次之是年审。某期<赢在中国>栏目，评委马云说：天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，因为只想着控制成本。而很多人刚从普通员工升到管理者时并不太难，虽然经验直觉还有待积累，区别在于冲进燃烧的房子作业还是站在外面指挥。但升到第二层管理者，也就是下属开始有下属时，却非常不适应。直接下属每人站在一幢燃烧的房子外面，你却看不见无声燃烧的怪色火焰，只能在总部焦急地等待他们活着或死了回来。
所以战略管理层既要经常深入现场，对动作和情境温故而知新，虽然你可能已经老了，无法像年轻消防队员一样冲锋陷阵。又要在思考战略时，排除特定情境的干扰。西方管理有window manager的说法，管理者天天看窗户，既是说无为而治，也可以作为取长避短，长期和短期事务来理解。
中国经济历来机会驱动，显然更接近情境管理，有很多成功案例。规则缺位，想长期打算也不可为。但是近年来，正如德鲁克所说，“直觉管理者”的日子屈指可数了。另一方面，在中层，需要越来越多积累了“第六感”的消防队长，但这不是建几个豪华商学院能解决地，需要无数企业的尸体铺就。如同马克·塞拉西尼(Marc Cerasini)在<未来战争>一书中引用道：“人类进步的道路上满是国家的残骸。”
2006.9.14
本文授权<21世纪经济报道>
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