有人找到牧羊人：“我愿为您服务，告诉您有几头羊，您需要支付我一头羊作为报酬。”他调动卫星拍照，忙碌计算，报了个数，果然正确，就牵了一头走。牧羊人叫住他：“如果我猜出你的职业，能否还给我？……你是做管理咨询地。”“你怎么知道？”牧羊人回答：“第一，你不请自来。第二，你告诉我地是我已经知道的事实。第三，也是最重要地，你不懂我的业务，快把我的牧羊犬还给我，我还要靠它放羊。”
有个国内的咨询顾问有段时间总飞到南方做项目。每次客户都派司机去机场接他。他坐在车里，都非常恐惧，项目做了两周，他提出方案将整个行政部包括这名司机开除，因此他担心司机要和他同归于尽。急中生智，忽然想到，我只用两周就发现行政部多余，老板管理N年，怎么可能没有发现，原来是下不了手。既想通此理，司机也没有拼命，做完这个项目，他就辞职转行，再不做咨询。外来的和尚会念经，洋咨询也比土咨询厉害。埃森·拉塞尔(Ethan M. Rasiel)在<麦肯锡方法>里讲过一个类似的故事，只是形势相反。在一家制药公司的重组项目中，顾问走访一位中层管理者，此人拿起咖啡壶倒咖啡，但手抖地太厉害，放下壶再试一次，还是不行。最后把杯子硬靠在壶边才倒出咖啡来。
我去一间熟悉的餐厅吃晚饭，发现服务生的上衣口袋多了把勺子。于是叫来相熟的亨利打听。亨利告诉我，老板最近请某咨询公司作业务流程重组(BPR)。经过两周分析，发现33.333%的餐桌就餐过程中勺子会掉在地上。服务生口袋里放一把备用勺，能将生产率提高17.365％。正说着，邻桌叮当一声，勺子掉了，只见亨利从容地给客人换上，我不禁非常佩服。
我又留意到所有服务生西裤的拉链外有根细绳，和隐形胸罩带一样的质地。亨利环顾四周，贴过来小声说：“好眼力！顾问分析发现服务生每班次平均小便5.125次，每次小便后平均花1.306分钟洗手和烘干。建议我们在那儿系上绳子，以后小便时直接拉出来，避免手接触，就不用洗手和烘干，既提高劳动生产率，又节约水电费……”我对该咨询公司更加钦佩，不过还有一点小疑问：“亨利，你们怎么能不用手把它放回去呢？”亨利又一次环顾四周，更贴近更小声说："我不知道其他人是怎么解决，我是用那把勺子……”
经久不衰的笑话往往蕴含生活的智慧，也是寓言。上面这些寓言都暗示一个根本的问题：管理咨询有什么用？拉塞尔将咨询公司和客户的关系比做医生和病人，该说法在业界非常流行，但一点也不贴切。只有顾问自己和幼稚企业这么认为。人们被病痛折磨时，医生就像神，因为医学非常专业。但客户和咨询公司是同行，无论企业还是管理人员，在自己领域浸淫的时间绝对超过后者，很多企业内部设立咨询部门和职位，很多管理人员也有MBA文凭，甚至咨询从业经验。医生也会生病，不是转行的概念。一定套用这个比喻，相当于小医生给老医生咨询。
小医生凭什么更高明呢？医学和管理都是实践科学，极其重视经验，年轻人多半如第一个寓言，知之为知之，不知为不知。一位咨询顾问的心得，初到一家公司，如果还没有摸清这个公司到底有什么问题，就说“我认为你们公司的沟通有问题”，对方肯定点头称是。一个行业必须建立在稳健的基础上。但从<麦肯锡方法>和其它一些从业者的自我标榜，看不见这个基础。
看得见地是这本书比较薄，当然书的价值不能用厚薄衡量，更充满狂妄自大和好为人师，比如“客户团队成员还必须意识到：与麦肯锡合作是一段有意义的经历。必须让他们明白，至少他们可以学到其它地方绝对学不到的东西，对职业生涯大有裨益。他们还有机会实现一场真正的变革……”
除此之外是些街知巷闻的“技巧”，如何处理信息、沟通和搞定客户等等。不客气讲，都是末技，只有结合真正的价值才有意义。攸关生死，医生态度恶劣，病人也会忍受。无足轻重，街头商贩巧舌如簧，路人不屑一顾。不仅咨询之道，管理也是整合的系统、连续的流程，整合和持续运营的职责，无人可以代劳。咨询项目通常只覆盖企业部分业务和时段。因此咨询公司主导的项目，总沦为信息孤岛，就像最后的那个寓言。
第四章居然是在麦肯锡生存，其下第16节，出差带三宝：护照、票和钱，或雨伞、太阳镜和安全套。太可笑太污辱读者了。你你可以污污辱我的人人格，不不能污污辱我的智智商。拉塞尔先生意犹未尽，三年后又攒出<麦肯锡意识>。我勉强读到一半，实在不能忍受和前一本雷同而作罢。他就职麦肯锡也是三年，这么短时间能否掌握行业和企业的真谛，不过已经比大部分咨询项目漫长多了。
管理咨询行业已存在多年，我们探讨一下更低但更强的基础。是什么让小子无知无畏？“客户的自我诊断往往并不比病人强。有时给我们的问题表达地极不清楚……许多成功企业，甚至其核心团队，都没有结构化思维……”原来这就是“其它地方绝对学不到的东西”：处理信息，注意：不是处理现实的能力。
但企业成长到一定规模或环境显著变化，确实需要立法，将隐性的知识转为可见的文字。及确定对内对外沟通的格式。这正是咨询公司的强项，或者说某种高级文秘。詹姆斯·威尔逊在<官僚机构>一书中指出：政府的绩效难以衡量，因此批发烦琐的规章，受指责时可以为自己辩护。企业的官僚机构强不了多少，看，我已经分析地头头是道，失败不能怪我。咨询公司也这样应付客户。
第二个寓言指出另一种价值，咨询公司中立。这才是内部人真“学不到”的东西，为什么客户花大钱雇佣咨询公司来告诉自己已知的事实，以及咨询业充斥各种技巧。知之(政治)为不知，不知(管理)为知之。但考虑性价比，老板为什么不在内部眷养一两头鹰犬，先放出来咬人，再杀之以平众怒，请参考历代酷吏传。或者东方朔、小说<尘埃落定>主人公这样大愚若智的角色。
这个思路还是设定政治从属于目标，是种必要的成本。但如果政治本身就是目标呢？发起项目总有某种正当的理由，也许进驻企业后才能领悟真实的意图。继续坚持名义的目标，不会有任何人支持，抽身离去？那就辜负了客户，真实的客户不是企业，而是其中的一派。部分国内咨询公司会投机，但成王败寇，谁也不能保证押中。发挥咨询的强项，用精妙的文案包装斗争手段、巩固斗争成果？息事宁人？个案也没有借鉴意义。看着办吧，这个问题已经超出管理的范畴。
拉塞尔反复强调不要重新发明轮子。麦肯锡精心维护PD(业务发展)数据库，保存过往项目和内部研究资料，供顾问查询。隐去客户名称和数据，提炼其中的管理思想。如此以咨询公司为中介，竞争对手乃至整个商业实现知识共享。这也许才是管理咨询最大的价值，比医生更贴切的比喻是知识银行。知识的自我增值能力远远超过金钱。拓展这个比喻，急于改进管理的中国企业必须明白自己该借多少，怎么花。很有技巧。例如咨询公司常派老练的顾问打单，企业可以在协议中点将，要求其参与项目全程。还会大量轮替培训新手，企业应充分利用这些人力。
中国本土咨询公司的“知本”还不够雄厚。改革只有20余年，两者都需要时间。国际知识银行的利息太高，而且与本土实践有距离。
中世纪末期，随着欧洲工商业的发展，为调剂资金时空分布的失衡，在意大利出现了银行。19世纪下半叶，美国大企业两权分离，分化出经理人。同样，随着经理人阶层的成长，出现各种管理知识银行。除了咨询公司，还要算上商学院和财经媒体。宾夕法尼亚大学1881年开设第一个商科教育项目。麦肯锡成立于1923年，<财富>、<福布斯>、<商业周刊>分别创刊于1917、1929和1930年。
管理咨询能否实现类似的变革？企业管理团队的弹性一向逊于其它的职能部门：市场扩张的速度超过经理人的招聘和培训，市场衰退时裁员比例却更小，非主动离职者的补偿也更丰厚。企业变革必须兼顾正常运营，需要额外的人手。引进咨询公司相当于借贷，但对客户而言，顾问的可控性不如员工和外包伙伴。
听起来很荒谬。公认管理是企业的核心能力，也外包了还剩什么？外包决策出自管理层，怎么可能外包自己？也许我们应该用全新的角度思考，企业、管理和外包这些司空见惯的概念。
传统企业有明确的边界，产权经济学特别强调。但外包开始模糊这个边界，随着外包的范围越大，时间越长，结果越难界定，越强调协作的规则。关于咨询项目事前定价还是计时收费的争议，也侧面反映这一问题。或者说外包关系介于企业和市场之间。传统管理居于企业中心，整合各项职能，当边缘全部外包，也就不再成为中心。
大胆猜测，企业终将消亡，代之于某种姑且称为“小企业群”，或借用IT的术语“域”。传统企业麻雀虽小，五脏俱全，而新的小企业只包含部分商业职能。众多这样的单位，在其中管理职能单位的协调下，能面向特定目标，迅速组合成所需规模和效能的企业。任务完成，即告解散，面向新目标重组。Less is more，比传统企业更大更灵活。而管理单位将从今天的管理咨询公司继承诸多基因。
硅谷一向领风气之先，已经出现虚拟CXO。其中一些是自由职业者，供企业咨询，以股权作为回报。一些是咨询公司，如布伦纳(Brenner)管理集团的虚拟CXO，可能同时为六七家公司工作，期限最长18个月。
<三国演义>第三十七回写刘备一顾茅庐。进至中厅，只见门上大书一联云：“淡泊以明志，宁静而致远。”
2008.4.29
“一50后的导演加一60后的编剧加一堆70后的演员拍出一80后的片子。说实话我怎么看这片子怎么像黑80后的……其实是要给我们讲关于50，60，70后的那批人的故事。用80后做线索来讲述他们多有本事多成熟多理智，体现出了他们和80后的鲜明对比。我觉得要这么一想吧，这片子里的弱智情节才显得合理多了。”这个角度耐人寻味。包括同类片，多大程度分别表现年龄和时代特点？
20世纪是中国变革最激烈的一百年，两次改元：1911年清朝覆灭和1949年人民共和国成立，两波大乱：1937-1945年抗战和1966-1976年文革，这四段历史造成各代知青命运的巨大差异。每个读者都可以回忆自己人生见证的历史大事。这里主要讨论世纪下半叶及对商业的影响。
柳传志于2000年交班给杨元庆(1964)和郭为(1963)，也就是隔代相传。西方商业有类似的例子，1981年GE董事长雷吉·琼斯(Reg Jones)交班给时年44岁的杰克·韦尔奇。有董事提议先由另一名58岁的高管过渡。雷吉认为如果这样做韦尔奇一定走人。韦尔奇执政20年后，再传于时年44岁的杰夫·伊梅尔特。
已经神化(庸俗化？)的70后，在我们的断代史中却一分为二。70-75生人在第二轮增长期间进入职场。1995年张树新(1963)创办瀛海威，标志中国进入网络时代，世纪之交掀起创业的热潮，以60末70初知青为主力，如王志东(1967)、丁磊(1971)、李彦宏(1968)。因而将60-75划为一代，受益于改革最多。
还潜移默化了文革的思维方式，也是愤青的发泄方式。在网上看愤青泄愤，有时会恍若隔世，从这个意义上，文革仍然没有结束。有网友将75-85生人命名为“奔奔族”，理解也许流于表面。
实际上在超女中85后已经显示自己的力量，比父兄们提前出场。2005超女出人意料地成功，评头论足的都是85前，不论攻击李宇春还是解读为中性审美，都没有跳出传统文化简陋的二元价值观，实际上玉米可能最欣赏地是她的台风。
青春偶像剧都是骄奢淫逸，关键奋斗这个名字触犯众怒，主人公还颠来覆去絮叨。网友提议改名<天降强爹的幸福生活>。这暗示了典型的85前风格，迷恋行为艺术，说话做事不衡量结果，纯为表现某种精神，剧中即奋斗精神，也就是传说的装B，并且一厢情愿地认为发扬精神必能成功，就是传说的YY。这也许正是本剧热播的秘诀。而85后正因为更自我，才不会做给人看，工作和兴趣结合更密切，物质成就更高，但未必把奋斗天天挂在嘴边。
网友关于85后零星地评论，没什么好话，总结有两个方面：作风和态度。作风问题在<奋斗>中表现地似是而非。正因为性更开放，85后才不会吃窝边草，剧中三对男女居然吃了两次半。最后向南放弃瑶瑶回到杨晓芸身边，悬崖勒马怕只有75前干得出来，参考电影<一声叹息>，85后多半也是不吃回头草的。
两千年前有个知识青年李斯，看见厕所的老鼠又瘦弱又胆小，谷仓的老鼠又肥硕又嚣张，由此确立伟大的志向。1957年，主席寄语留苏学生：“世界是你们的，也是我们的，但归根结底是你们的。你们青年人朝气蓬勃，正在兴旺时期，好像早晨八、九点钟的太阳。”
2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年11月，全莉向世界激动宣告，国泰顺利产下一只雄崽，次年初被网友命名为“周小虎”。
但也许正是突出的单科优势，使全莉忽略了常识：管理要整合。她本人显然缺乏动物保护从业背景，似乎事先也未进行充分的可行性评估，包括技术、损益和战略。如果曾评估过，以她的营销意识，媒体采访时不会不提。有两种可能：评估将显示不可行，但对全莉而言不行也得行，或者她根本忽视这个问题。
这样的专家系统也能为项目中后期提供支持。特别是按计划，野化的华南虎将回归中国。大型猫科动物只有狮子群居。据分析由于草原地形开阔，相比丛林利于奔逃不利于突袭。自学显示出相似的方向，两只虎曾合作捕捉羚羊。如果由母狮代养，必然更加趋同。中国没有非洲式的大草原，是否需要二次野化？
最初全莉寻求在国内建立野化基地，但因“种种原因”未果。有心人都明白种种原因大多能归入官僚主义。不管你是否喜欢，这就是国情，对管理者而言，只能在限定的条件下力所能及。全莉选择远走南非，回避也是一种办法，但最终还是要回来。
还可以注意到，全莉长期任职的市场线，晋级CEO的机会要小于销售、技术等部。这既由于绩效更难量化，也是所知整体信息更少。全莉从时尚企业的品牌官向环保组织的CEO转型，暴露很多问题：缺乏技术、损益和战略意识，以及政府公关的耐心。+Img2966.jpg)
现在让我们用这种思路分析全莉的组织。成立时即确定保护华南虎的目标。有才能保护，所以最初致力于寻找野生华南虎，但没有任何收获。也为其它一些考察活动所证实。于两年后放弃，核心任务转变成野化华南虎，再分解，寻求在国内建立野化基地。
就这个愿望而言，无须论证，不算浪费，并且成功。希望之死也不算失败，“他”长眠在这片美丽的大地。或者可以看成消费1000万美金买个独特的体验：我要华南虎在非洲大草原上跑。做人没有理想，那和咸鱼有什么分别？抛开动物保护不谈，既然是自己出钱为理想埋单，也不能简单地斥责。
公认企业比政府效率高，社团显然接近政府。这绝不是因为官僚和社工蠢，而是因为他们的任务更难界定，经常要实现多元甚至相冲突的目标。却无法提供企业水平的物质激励，只能用某种精神满足部分地弥补，正如本案例显示，存在偏离甚至偷换任务的危险。但经理人不要得意，随着体验经济兴起，监管强化，必将面对同样的挑战。
