合情合理

非洲草原上本没有华南虎，全莉这位“好事者船载以入”。她于2000年创立“保护中国虎”国际联合会，两年后与中国林业局签署合作协议，将上海动物园两只幼虎国泰和希望送往南非野化训练。项目开始就备受争议。2005年8月，希望因结肠炎造成内毒素血症进而急性心力衰竭死亡。当时有摄影师记录下希望艰难地迈过一棵矮树，就此卧倒不动。这个悲剧似乎印证了反对意见。后再运入两只。2007年11月，全莉向世界激动宣告，国泰顺利产下一只雄崽，次年初被网友命名为“周小虎”。

世道总是成王败寇。平心而论，全莉的管理有何不足和启示？项目启动时，有国际动物保护人士刻薄道：“这个富婆以为自己能做点事。”全莉能成为富婆，主要还是自己能做事。她的履历十分骄人：北大毕业、沃顿MBA、Gucci全球品牌认证官。出色的营销和国际化能力为环保事业所需要。但也许正是突出的单科优势，使全莉忽略了常识：管理要整合。她本人显然缺乏动物保护从业背景，似乎事先也未进行充分的可行性评估，包括技术、损益和战略。如果曾评估过，以她的营销意识，媒体采访时不会不提。有两种可能：评估将显示不可行，但对全莉而言不行也得行，或者她根本忽视这个问题。

目前野化尚属成功，但项目启动之初，也许没人能回答：华南虎是否适合在非洲野化。中国方面积累了丰富的圈养经验，了解国内的自然环境，但未必了解非洲。南非方面设计三种野化方案：自学、母狮代养和人工训练，全莉选择第一种。这些方案已在本土动物得到验证，但华南虎来自另一种生态。两者都只拥有该项目所需的一半知识，没有信息显示全莉曾召集某种联席会议，或在其组织内培养跨界专家，进行论证，就直接上马。这么分析，成功有很大的运气。这样的专家系统也能为项目中后期提供支持。特别是按计划，野化的华南虎将回归中国。大型猫科动物只有狮子群居。据分析由于草原地形开阔，相比丛林利于奔逃不利于突袭。自学显示出相似的方向，两只虎曾合作捕捉羚羊。如果由母狮代养，必然更加趋同。中国没有非洲式的大草原，是否需要二次野化？

还能支持公关。野生华南虎即使没有灭绝，种群密度也不足以再生，已知的个体则全是20世纪50年代捕获6只虎的后代，多年圈养和近亲繁殖，机能严重退化，行将就木。即使论证得出的成功概率不大，也能据此游说各界，与其坐以待毙，不如铤而走险。以及部分缓和希望死亡造成的负面影响。

如果说技术尚在两可之间，最多的批评是“浪费资源”。前两只虎的投入已超过1000万美元，计入希望的夭折，投入产出比高达1000万美元/只。3万公顷土地价值400万美元，只/月伙食费2000-4000美元，一只羚羊200美元。对于靠募捐生存的公益组织，都不是小数目。社工更是工薪阶层，不可能像全莉和她的银行家先生能自掏腰包。这样的“成功”没有推广意义。最初全莉寻求在国内建立野化基地，但因“种种原因”未果。有心人都明白种种原因大多能归入官僚主义。不管你是否喜欢，这就是国情，对管理者而言，只能在限定的条件下力所能及。全莉选择远走南非，回避也是一种办法，但最终还是要回来。

有报道称野化期间，国内回归地长期没有落实，直到周小虎诞生才有转机。也就是说全莉在运作一个“钓鱼工程”。如果始终不能落实，野化的华南虎将滞留南非，直到烧光钱，或者送回国内的笼子，前功尽弃。而如果不幸死更多老虎，可能本来能批下来的回归地也要鸡飞蛋打。再次说明成功实属侥幸。

全莉并非个案。现代管理是零散的。每个细胞的基因都保存生物整体的所有信息。但迄今为止，组织的细胞，员工和各级部门，只熟悉自己和接口的工作，对整体所知甚少。当然他们不需要知道全部细节，但至少应该了解结构和流程。一些企业推行轮岗计划，有所改善。只有最高管理者掌握全局，但没有人生下来就是老大，总要从基层某个位置做起，当他最终上位，对组织各部分的经验必然参差不齐，和实际信息比重并不对称。还可以注意到，全莉长期任职的市场线，晋级CEO的机会要小于销售、技术等部。这既由于绩效更难量化，也是所知整体信息更少。全莉从时尚企业的品牌官向环保组织的CEO转型，暴露很多问题：缺乏技术、损益和战略意识，以及政府公关的耐心。

还有一个疑问，全莉在国内碰壁以后，为什么没有考虑在东南亚建立基地？以我粗浅的知识，这里的自然环境比南非更接近华南。运输、饲养和治疗的费用更低。国家众多，条件各异，政府公关有较大的空间。也盛行对虎的崇拜。世界各地的专家可以飞来，等等。但最终却舍近求远，落户南非。

全莉的访谈提供了至少部分的答案。这要从愿景说起。鉴于这个概念已经被国内企业滥用，我更愿意使用詹姆斯·威尔逊在<官僚机构>一书中定义的目标和核心任务。

可以说所有动物保护组织拥有共同的目标，就是保护动物，核心任务却各不相同，决定了组织的资源、技术、管理和文化，等等。例如可可西里的藏羚羊被猖狂偷猎。该保护区的核心任务就是和偷猎者战斗。相应需要配备强劲的枪支、越野车辆和武装人员，提倡艰忍牺牲精神。同样是打击偷猎，另一些国际组织从需求下手，例如系列广告“没有购买就没有杀害”，核心任务就变成高效地公关。部分非洲国家保护卓有成效，以致象满为患，破坏生态，甚至需要适度捕杀。现在让我们用这种思路分析全莉的组织。成立时即确定保护华南虎的目标。有才能保护，所以最初致力于寻找野生华南虎，但没有任何收获。也为其它一些考察活动所证实。于两年后放弃，核心任务转变成野化华南虎，再分解，寻求在国内建立野化基地。

至此一切OK，但在国内碰壁以后，核心任务发生了微妙的偏差。全莉自述保护中国虎的想法，缘起于1998年夏纳米比亚，偶遇一只家养又被遗弃的猎豹，“眼神相对时，短短的瞬间，她竟然读到了一种不可思议的东西—渴望，乞求，还有忧伤。”全莉还有一段话，大意是到了非洲，才知道什么是真正的野生。

答案呼之欲出。全莉是女人，就读英美文学系、任职品牌官，这些经历共同塑造了浪漫的精神世界。游历非洲，偶遇猎豹这两个情境给她留下深刻的印象。别人把华南虎当动物保护，全莉则视为有灵性的同类，“他(她)们”能分享非洲的无边胜景该多好！这个愿望潜移默化取代了原先的目标和任务。就这个愿望而言，无须论证，不算浪费，并且成功。希望之死也不算失败，“他”长眠在这片美丽的大地。或者可以看成消费1000万美金买个独特的体验：我要华南虎在非洲大草原上跑。做人没有理想，那和咸鱼有什么分别？抛开动物保护不谈，既然是自己出钱为理想埋单，也不能简单地斥责。

言归正传，不能得出结论，感性和理性目标绝对排斥。正相反，伟大的理想都完美地结合两者。有人问登山家乔治·马洛(George Mallory)为什么攀登珠峰，他回答：“它在那里because it is there！”马洛最后消失在珠峰8600米处的暴风雪中。登山界还有这样的说法：登山是你此生最不理智的决定。但当你做了决定，此后你的每个行动都必须是理智的。

也可以说所有企业拥有共同的目标，就是盈利，核心任务却各不相同。而为什么说国内企业滥用概念，因为他们的愿景，往往没有界定可执行的核心任务，也不能广泛地激发某种情感，就像本案例，只是高管非常私人的体验。我曾参加某上市公司增发推介会。总裁宣称二十年内进入财富500，当时就有一位老股民站起来提问，有没有具体的计划。总裁愕然道，这是个美好的理想。500个名额对应500条道路，不是小瞧他们，就凭这信口开河，却是一条也不通地。公认企业比政府效率高，社团显然接近政府。这绝不是因为官僚和社工蠢，而是因为他们的任务更难界定，经常要实现多元甚至相冲突的目标。却无法提供企业水平的物质激励，只能用某种精神满足部分地弥补，正如本案例显示，存在偏离甚至偷换任务的危险。但经理人不要得意，随着体验经济兴起，监管强化，必将面对同样的挑战。

2008.4.15