蓝长平二不是一个日本人，而是四个Idea：蓝海战略、长尾理论、世界是平的，web2.0。把它们相提并论，不是因为都正流行，前三个还出了畅销书，依我看，是在说同一个事物，就是商业的未来。但可惜也都如同盲人摸象。
这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以web2.0的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考IT业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价值，一类向差异化厂商甚至最终用户提供低成本的模块，两类相加即蓝海。越来越多模块外包给发展中国家，看上去世界变平了。
而在从前，大部分厂商压制差异化来生产低成本价值，即红海。没有<蓝海战略>说地那样不堪，而是由技术推动制造，再营销大众市场，潮起潮落。少数厂商生产昂贵的差异化产品和服务，可以称为蓝澡盆。生产高度集中在发达国家，发展中国家主要充当原料产地，国际分工结构如同金字塔，世界是尖的。
当低成本价值逐渐饱和，按马斯洛的需求层次理论，大众产生了差异化需求。信息技术进一步降低成本，是为web1.0。然后开始革命：消费者获得“网聚人的力量”和同道中人横向连接，将大众市场细分，“我能”表达需求和厂商纵向连接，推动厂商改造组织和流程，实现“随需应变”。
此前生产也逐渐模块化，从而能将低成本价值外包，也包括离岸外包，同时向价值链高端持续提升，直至差异化。外包进一步降低成本，同时增加模块种类，蓝海才有可能。最初仍然采取“技工贸”传统流程，随着需求的纵横捭阖，转向“贸工技”，蓝海才最终实现。当然这里的贸易绝非搬箱子那样没有技术含量。
两个流程完全是反地，如同倒立飞奔。郭士纳所著<谁说大象不能跳舞>一书记述了IBM从硬件转型服务的艰难历程，硬件和服务分别是企业计算市场的低成本和差异化价值。PC分销厂商复制戴尔的直销模式，会先和自己打架。不过戴尔虽然是贸工技，却仍然提供低成本价值。
看看这四个Idea都摸到了哪里。
撰写<蓝海战略>的两位天才教授观察到厂商低成本差异化的现象，却声称只需将原有的低成本价值拆东墙补西墙，而不是开放和颠覆企业。能看到独特的风景，是因为骑在大象背上，而不是那些骑驴的人没有赶象的小棍，或者从前的管理者和教授全都是战略白痴。这太可笑了。 
低成本，正是两位天才教授极力否定的结构主义：“系统层面的变化是由市场结构的外部因素诱发的……”差异化，正是他们极力鼓吹的重建主义，只能说心虚。“超越产业竞争”更是春秋大梦，正相反，差异化市场的门槛为零，低成本厂商超然局外，一视同仁。而“开创全新市场”也要抱团的消费者需求先行。
<长尾理论>的作者克里斯·安德森(Chris Anderson)几乎观察到全部的现象，但在“丰饶经济学”的思维定式中陷得太深，误以为成本低到极点，就是差异化。他摸过旧大象的小尾巴，消费者被厂商拖着走，当他摸到新大象的长鼻子，消费者已反客为主，仍然以为是条尾巴。
其实传统厂商从未放弃过细分市场，而是放弃产品的个性，侯宝林有个段子讲卖布吆喝，不论高矮，全给扯二尺。差异化则讲究量体裁衣，长尾的“短头”并非相对缩小的大众市场，而是较大的新兴细分市场。传统小厂商上网降成本，还是没个性。“革命是暴动，是一个阶级推翻另一个阶级的暴烈的行动。”
消费者买得起也远远不够，更重要地是，愿意为贴心的产品付出金钱和精力，并和同道中人热烈交流。“生产工具的普及”，“业余生产者”，“集体生产的力量”，“声誉经济”，“不是以商业利益为目标”等等，都本末倒置。也不必为长尾中的“垃圾”产品辩护，只要是按需定制，只能说这个人垃圾。
“eBay还算不上一个完美的长尾市场……为什么没有亚马逊那样的推荐系统、产品评论、价格和等级排名以及其它形式的过滤器？”我认识两个淘宝卖家都只卖自己喜欢的衣服，世上还有什么过滤器比人好用？其实亚马逊才不完美，公认属于web1.0阵营。安德森和这个案例贴得太近了。
托马斯·弗里德曼(Thomas L.Freidman)观察到了低成本价值的国际竞争，但无视差异化而夸大了竞争，这也不能削平反而拔高国际分工的金字塔。他发现美国大象和第三世界小毛驴的脚底板都着地，就兴高采烈地宣布：世界是平的。但我们这些骑驴的人只会往上看，发现骑象的人脚底板比我们头项都高。
真正的平仅存于某些新兴市场，如中国的门户和搜索。环球同此(生产和消费差异化价值)凉热，还是很遥远的事。政治，即财富的分配，在国际和国内，都总是不如经济，即财富的生产那样平。经济越平，反而可能和政治的落差越大，也就越适合索罗斯(George Soros)这样的高手玩漂移，同时把别人挤到沟里去。
Web2.0定义模糊倒不碍事，重要地是商业模式。参考豆瓣始终盈利，是与web1.0网站分成，再早还有“鼠标+水泥”的说法，可知很多Web2.0网站只摸到两根象牙，甚至拿一根冒充两根，但都脱离大象的身体，反而不能卖钱。他们很苦恼，但还是沉迷于象牙加工技术。也许应该试着养一头长象牙的大象。
为什么叫它们Idea，而不是理论什么地，论名字，都是在描述某种现象而非本质，万有引力定律就不叫苹果下坠定律。论内容，都过于迷信技术(战略是商学院的传统技术)，局限生产而不是消费和分配的视角。论态度，都缺乏冷静的观察而迎合了变革时期躁动的心理。
<蓝海战略>给平庸的经理人、<长尾理论>给惨淡的小企业，<世界是平地>给贫困的发展中国家，web2.0给烧钱的网站以廉价的幻想。幻想一定会破灭地。鲁迅先生说：“人生最苦痛的是梦醒了无路可以走。”
2007.1.12
本文授权<21世纪经济报道>
最了解你弱点地是对手。管理学怪才明茨伯格(Henry Mintzberg)始终看MBA教育不爽，写了一大本<管理者而非MBA>，就要尖刻地多，还创立与之竞争的国际实践管理硕士项目(IMPM)。但院长做出如下判断，“很多人愿意也急于解决这一问题，但是都和我一样，并不是很确定该怎么做。”
相应，激烈的入学竞争、两三年时间和大把银子的高昂成本，让有志于管理但天资稍逊的人望而却步。与其说是学费，不如说是营销费用。两年工龄也另有深意，未必能积累多少实践的经验，但足够培养自知之明，有没有实践的潜力，进一步排除掉那些高分低能的聪明人。
或者可以聘请那些有经验不著名的管理者。但企业在这个问题上多半会执行双重标准，他们假装不知道MBA们在商学院学不到实践，但不会承认管理者在商学院执教可以算实践的资历，那么事业处在中途的经理人就不会半路出家。当然，现行学术体系也容不下他们。
耐人寻味地是，文后注解院长开春即将离职。也许他对体制的弊端早就心知肚明，直到此时才敢开诚布公，甚至他游离的想法和作法遭到了学术体系的惩罚。但这短短的一篇纸，就像很多商学院的案例，提供的信息太少。在此祝施老身体健康，工作顺利。
关键的差异在于组织。法国步兵12人一班操作重机枪，其中只有3名步枪兵，训练也较差。德军步兵班则分为两部分，7人突击组配备步枪或冲锋枪，另外4人操作轻机枪跟进掩护。在战术上分别利于防御工事和机动冲锋。为了执行这样的战术，德军“任务导向的指挥系统”赋予前线军官极大的行动自由。
今天的管理者也经常会像当年的法国将领们一样蒙羞，他们不乏规划战略的智慧，已经拥有，也可以新招募相当数量合格的员工，但很少有机会亲手创建，多半继承现成的组织，也就限定了技战术和战略发挥的空间。当组织已不合时宜，失败简直是一定地。
一战于1918年结束，时隔22年，曾经成功的组织遭受了惨败。如果从1984年城市改革算起，中国当代商业史，也是商业组织史到现在也是22年。很多中国企业正面临法军1940年那样的危险，同时给其它企业，可能是本土企业，也可能是外企，创造某种神话的机会。
部分中国企业家也清醒地意识到和西方企业组织上的差距，虚心学习，甚至提出“先固化，再优化”。但这是否能取代或整合现有的组织而不会激烈冲突甚至反而被同化？而且西方企业因市场、技术和历史的不同，组织形态多样，并随着环境而变化。但目前好像只在学IBM。
