权责对等

二战结束后，美军进行了调整，航空兵部队(AAF)彻底脱离陆军。昔日同袍随即发生组织冲突。地面部队将领不情愿和航空兵将领分享指挥权，甚至担心被强大和风光的航空兵控制，所以不反对空军独立，但坚持保留一定数量的飞机。而空军希望掌握所有的空中力量。1948年西礁会议达成的协定有利于空军，陆军不得装备重于5000磅的固定翼飞机，朝鲜战争马上显示出这种安排的失策。陆军试图修改协定，未能成功。后来陆军有个聪明的将军发现了固定翼的局限，于是大量装备旋转翼的直升机，当今各国军队都采取同样的配置。

两种飞机空中支援效能的优劣，始终有争议。这不重要，重要地是，直升机完全听命于陆军。通常的看法，这类案例反映官僚体制与生俱来的扩张性，权力多多益善。从军官和文官到经理人，莫不如此。但詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在<官僚机构>一书中指出，关键在于组织务必使任务和权力匹配。

陆军军官并非只是觉地能召唤飞机很威风，经验告诉他们，在战术上合适的时间和地点出动空中支援，在技术上精确打击敌方的，避免误伤己方的地面部队，都需要拥有相应的指挥权。空军军官也不是不屑扫射地面，经验告诉他们，适合执行这种任务的飞机行动缓慢，受到敌空军高速战斗机的威胁。必须保证同等的灵活性，但是高速飞机不适合支援陆军。

空中支援从属于陆军的核心任务：陆战，但几乎和空军的核心任务：空战和战略空袭(轰炸敌军的后方)无关。这两项任务都是单独执行，承受全部胜负后果，但和地面部队协同攻击，就很难计算飞机的贡献比例，陆战最终取决于步兵占领，战绩主要是地面部队地，但如果陆战不力，空军却要分担战败的耻辱。同理，虽然在陆军比在空军的地位高，这支空中力量想加入空军，那就有望改飞核心任务飞机，而留在陆军，不可能转行操纵步枪和坦克，或升任陆军指挥官。就这个角度，直升机的劣势反而是优势，在技战术上都不能改飞空军的核心任务，只能兢兢业业地支援地面部队。

朋友所在公司也遇到类似的问题，每条产品线都希望拥有自己的市场专员，但市场部希望集中所有相关的职位。相信每家企业都程度不同地存在这种冲突，只要任务和权力存在分离和重叠。当尽力使之匹配，而非简单地斥为公司政治。企业是高度绩效导向的组织，即使是政治，也必然体现在业务上。

产品经理并非只是想要更多预算和人员，他们必须完成数字，当然希望市场工作最大程度推进产品短期的销售。市场主管也不仅仅是固守自己的地盘，他们负责经营公司的总体形象，很自然倾向于规划和实施整合所有产品和公司形象的营销方案，相应要集中权力和资源。

市场人员能给高管留下印象，并记入履历地，都是那些更体现创意和执行力的超级项目。但这些项目对销售往往没什么直接地帮助。有帮助地是大量短平快的营销活动，但在市场人员看来，这些活动都没什么技术含量。有些活动的短期效益显著，但长远损害公司形象，也会遭到市场部的“打压”。朋友公司的业务相对短线，产品经理得到了自己的市场专员，理论上还接受市场部指导。沟通费时费力不说，预算和人员都已脱离市场部控制，这种指导能落实到什么程度。换作更小或更长线的公司，再或者这家公司所在行业逐渐成熟，也许会是相反的安排。

这些市场专员们就像陆军的直升机，以销售为工作重心。如果打算终生从事这个事业，也许不利于提升能力和职位，那应该谋求到市场部去。但对新人而言，大活动量，独当一/全面，正是锻炼的机会。还可能产品线做大，独立为子公司，有望创建和领导市场部。那时产品线分化，又会重演这种冲突。

我猜想这种现象在中国企业很普遍。我们的市场，即任务变化很快，但管理，即授权体制还不成熟。经过20年发展，很多中国企业已形成相当的规模和内部分化，任务和权力脱节的可能也越大。外企的组织经验更丰富，但有不少案例，本土团队和全球总部之间激烈地冲突。

组织已然双重薄弱，传统文化更呈两个极端，中庸之道其实是和稀泥，指望个人的觉悟来弥补体制的不足。帝王心术源远流长，甚至故意割裂任务和权力，令下属互相牵制，以维护高管的权威。这在历史上是宋朝积贫积弱的重要原因。过犹不及，都无助于解决甚至加剧组织的冲突。抽刀断水水更流，忽略动态流程的关联，在静态组织图上划分权责，如同让空军控制所有飞机，分地越清，也就越扭曲。要真正地分清，高管应该深入基层考察任务与权力，而不是端坐在会议室里调节矛盾。

2007.3.14

授权<21世纪经济报道>