商业扯淡: 不完美考核

中国的传统文化推崇言必行、行必果的圣人。郭士纳(Louis Gerstner)就不抱这样的幻想，他在<谁说大象不能跳舞>一书中非常肯定：“人们只会做你检查地，而不会做你期望地。”经济学家关于委托-代理的博弈写了很多论文，组织的实践则发展出一些虽不完美，但能实施的绩效工具。力求完美的同时，不妨听听詹姆斯·威尔逊(James Q.Wilson)在 <官僚机构>一书中怎么说：“在管理层看来，政府部门在两个主要方面存在不同：业务人员的的行动，并且其行动的结果是否能被看到。第一个因素涉及产出……产出由部门做的工作组成。第二个因素涉及成果，产出如何改变世界。”

“观察到产出和成果或难或易。在极端的情况下，有四种部门：产出和成果都能看到，产出可以看到，成果不能看到，成果可以看到，但产出不能看到，产出和成果都不能看到”。分别被威尔逊称为生产型、程序型、工艺型和解决型组织。借鉴这种思路，来研究一下企业。

顾名思义，制造业/部门属于生产型组织，产出和成果都能看到，容易检查。科学管理的先驱费雷德里克·泰勒(Frederick W. Taylor)经过大量试验，发现铁锹的最佳容量是21磅。相应用钱激励工人，在管理史上留下经典地对话：“施米特，你是值高价的人吗？……我真能一天挣1.85美元(当时美国钢铁公司装卸工人日薪1.15美元)？我怎么不是值高价的人？我值。”

也正因为如此，生产型组织普遍存在某种格雷欣法则(Gresham's Law)：成果能量化的工作挤掉不能量化的。很多重要，但模糊的环境改变，感性的客户需求和长期的技术进步都被忽视。GE开展6σ 3年后意识到：除了方差(数值范围/执行力)还要考虑期望(平均值/需求)，于是提出新口号：6σ，在于客户，为了客户。

梅奥(George E. Myao)的霍桑试验扩展了泰勒。工人的产出能看到，但是什么导致这样的产出却未必显而易见。抱怨工作环境，可能想偷懒，也可能因亲友病死的经历，对健康敏感。即使重赏，工人出于兄弟义气也会压低最大产能，而管理者很难和他们打成一片，就无法了解和抵消这种作用。

今天产品正逐步被服务取代，相应白领占劳动力的比例也与日俱增，所构成的组织多属于后三类，检查的难度很大。六西格玛深刻地改变了GE等很多公司，但杰克·韦尔奇(Jack Welch)坦率地承认：“我很难找到什么例子来说明六西格玛对律师和咨询人员有何益处……他们的生活与方差无关。”不过期望还是有地。

对于非专业的管理者，服务的产出只有部分能看到，律师引用成形的法律，战略咨询公司引用成形的分析工具，但具体引用哪些法律工具，如何应用于客户，都很难观察。有的成果容易看到，比如官司打输了，律师事务所是工艺型组织，另一些不容易，战略调整要好多年才逐渐显现成果，咨询公司是解决型组织。

很多服务行业就采取与制造企业不同的架构，合伙人制相当于专业的管理者或专业人员的自我管理。更多的流程透明了，但这并不意味着成为生产型组织，服务业天然差异化，又总和客户一起工作，远离同事的视线，比后方多掌握很多信息。为避免道德风险，会计师们要承担无限责任。

再来看职能的分工。财务部接近于生产型组织，尽管也很专业，所有管理者都必须具备相当的财务知识。财务部还辅助管理者进行检查，如果已确定期望，检查工作的成果容易看到，但到了战略财务层次，接近解决型组织。1999年亚信的考核指标只有收入，次年增加了毛利和应收账款，第三年毛利换成净利润。

人力资源部门有很多格式化的事务，而最核心的招聘及培训，产出可以看到，成果(如果有成果的话)却不容易看到。“人才”、“能力”等等概念都是见仁见智。程序型组织的管理倾向于采取标准的程序。招聘主管非常重视文凭和工作资历，他们未必不知道这样做的局限，但如果最终所用非人，能借此辩解自己已经尽力。销售甚至没有办公桌，产出看不到，但能拿回来真金白银的订单。销售虽然不算专业人员，销售部门可以归入工艺型组织。程序型人员拿固定工资的同时，销售从订单(成果)中获得丰厚的提成。也正因为这样的激励和约束，工艺型员工可能不择手段，通过贿赂欺诈获取成果，中国不成熟的体制，加剧了这种风险。

市场工作让公众看到企业的光环，但市场部的产出并没有明确的程序可循，成果也正如那句名言：“不知道哪一半广告费白瞎了”。对解决型员工的管理同样集中于容易量化的方面，市场部频繁地制造新闻点，约请大量媒体，然后催记者发稿，做一大本剪报，满意地展示出来。

套用28原则，20%的问题会被80%的客户问到。在CRM等软件的支持下，客服人员处理这些问题的产出和成果更加清晰。而另外那些问题，一部分能协同其他部门提出可行的解决方案，实在解决不了，客服人员也会尽量表现出解决的诚意，挽留住客户。总之客服部门对标准程序不离不弃。

业务和职能人员以外的管理者，尤其CEO，是员工、股东和传媒关注的焦点，但战略工作的产出和成果很难衡量，尽管很多战略决策多年以后变成神话或笑柄。高管的薪资体系涵盖企业中长期收益，但其实更多的时候也为格雷欣法则挣扎：季度财报要比基业长青更容易看到。郭士纳评价，公司在90天中所做的只能是管理收入。<商业周刊>就登过一个如何管理收入的段子：某著名电信公司由副总裁带队，指挥员工连夜将产品搬到某地，即可入账。一名员工跑地太急，摔倒在地。尽管如此，第二天发布的季报还是比预期低了1美分，于是股价狂跌了N多。