豆瓣广场商榷

近日豆瓣推出广场，同时，用哲学的术语，扬弃首页和九点。此举引发一些争议。我也有情绪，首先，多次上过首页，作为既得利益者，本能地反对改革。其次，很多友邻去了其它广场。因此我下面的分析可能不够客观。<豆瓣的去中心化1>中就提出了问题：“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣；而一个所有人共享的广场也正在变得无用。”2相当于改革宣言，给出了答案：“四个广场，给四个不同的人群。你自己喜欢哪个，住进去就好了，别的广场你可以无视。”

豆瓣被公认为长尾理论和web2.0的实践代表。在豆瓣<长尾理论>主页上，豆瓣创始人阿北的评论排第一。这两个流行话题国内都有小圈子。但在我看来，这本畅销书和这些圈子存在很多误解。尤其迷信技术万能，忽视人的因素，后者更难量化和观察。参考拙文<蓝长平二之盲人摸象>

比如去中心，不是目的，甚至手段也不是。去地是生产者中心，不立不破，更重要地立起消费者中心。长尾是政治(权力转移)而非经济(成本降低)问题。也不存在什么细分，每人都是一个市场。消费者中心也无中心。作者克里斯·安德森应该分析亚马逊的单人购买组合，而不是单书销量。后者只是前者的影子。

消费者能夺权，因为获得发布和分享信息的平台，是为多元一体。这种一体也可以视为某种中心。技术的方向，在于发展这些消费者平台，而不是各种厂商过滤器。安德森竟然认为eBay不如亚马逊，因为没有过滤器。实际上有，而且是世界上最好用的，人肉过滤器。

现在回到广场。此前上首页主要依据推荐和回复数。无论对豆瓣还是作者，都可以视为一种生产者中心。伴生很多问题，如人情票，小众评论被埋没，很黄很暴力却上榜，还一度被<功夫熊猫>占满。但一分为四就能解决这些问题，转为消费者中心？当年垄断的中国电信一分为四，有海外评论家称：把一根香肠切成四段，它还是香肠。

为什么四个、这四个，是“借助热点算法，最受豆瓣成员关注的内容将自动出现在广场里，定时更新。”我不懂技术，不过可以想象，豆瓣服务器的数据转成三维图，是座四峰的山脉。这会给人，有决定权的人，错觉，似乎把山谷割断，四峰将长地更高。很成疑问。而且如果换成某个山谷用户的视角，他自己是峰，别人是谷。实际上割断了他的山锋。

世上没有完全相同的两片树叶，也没有两个人关注的信息和人完全重合。以任何方式分组，都会将一些人的一些关注分在外面，一些不关注分在里面，“可以无视”地应该是后者而非前者。除非像脑筋急转弯，炒一颗红豆一颗绿豆，一下分开。但失去分组的意义。广场显然也不能避免这种分裂。四个广场都有关注的信息和人。现在不无视也得无视，但人们长远不会无视自己未满足的需求。

“完全没有广场地带的豆瓣会让我们的视野受限于个人已有的兴趣和朋友的圈子兴趣”，所以应该不完全有，受限于算法？广场有噪音，但也有规模效益。曹操曾说：“设使国家无有孤，不知当几人称帝，几人称王！”

设计者显然期望四个广场日渐差异化。但基于关注分裂和规模效益的原因，我们猜测反而会趋同，至少前三个会，被切掉的山峰重新长出来，当然因为初始用户群设定，可能比主峰低。而城市广场可能差异化，却是变成孤芳自赏的精英小圈子。而所有的峰值都比分裂前低。“一个所有人共享的广场也正在变得无用”，错不在一个，而是共享方式。可参考真实的广场。前首页相当于千篇一律的导游图。但旅游者有自己的视界：越近的景物越大越详细，越远越小越粗略，横看成岭侧成峰，远近高近各不同。取决于不同的观察位置，并随着移动变化。但广场始终只有一个。

个人意见，豆瓣的广场管理者不该筑墙，而是修路，或提供观光车，或某种鹰眼式的工具。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。军工即模仿这种原理改进机载雷达。

我不懂技术，不过可以想象，综合豆瓣全体用户的行为，编成这样一座数据广场：每个“非人主体”，包括书、碟及其评论，活动、小组赋予一个静态位置。用户则赋予动态位置。首页分若干栏，依次显示的标题越多，内容越简略，更新越快。以此模拟近中远景。

每个人的初始位置取决于他此前的活动。当从首页进入某页，相当于在广场移动，首页随之变化，如此往复。景物位置取决于全体用户，鲁迅先生在<故乡>中写道：“地上本没有路，走的人多了，也便成了路。” 卞之琳在<断章>中吟诵：“你在桥上看风景，看风景的人在楼上看你。”某豆友说，书评的价值在于，前人上当，后人乘凉。这样的广场既是“所有人共享”，也是独一无二。2007年一直学习文明史，商业文明起源的关键，就和本文主题有某种共通之处。古希腊人最初像所有的民族一样，按血缘组成氏族，若干氏族组成胞族，胞族组成部落、部落联盟。血缘，从而个人与集体的映射也是唯一和固定的。

但随着工商业发展，交易取代血缘成为社会基本关系。却是多元和流动的。人们以任何方式编组，都会将一些交易关系和对象分在组外，政府没有管辖权。同时将一些无关系之人编在组内。编组本身也不稳定。

雅典经历了三次改革，前两次尝试更灵活的编组，分别按职业和财产数量，都没有最终解决问题。有点像豆瓣的九点和广场。第三次彻底放弃编组，转而以地界确定管辖权，民众按居住地注籍，宣告成功。因为地是不动的。历史从此掀开新的一页。

2008.8.18

To be No.1

<一个字头的诞生>是我的最爱之一。英语名字叫Too many ways to be No.1。本片是黄阿狗的奋斗史，平行展开两种命运。字头相当于黑社会的法人，也是组织的奋斗史。那些刚上路，胸怀大志to be No.1的白领和创业者都应该看一看。特别是应届毕业生，欢迎加入这个操蛋的社会。既将迈入大学的孩子们，也忠告你们少打游戏泡妞，光阴似箭，等发现什么也没学，就快毕业了。黄阿狗32岁还在卖花圈，大宝来找他：“32是男人的一个关口。你32我也32，李小龙就过不了32。你下半辈子是龙是蛇，就看有没种跟我搭档去湛江。”所谓关口，只是市井之徒迷信数字，不过参照职业周期也误打正着。根据经验，职业生涯一年、三年和十年前后是转折点，具体时间视个人情况而定。

一年上路，新鲜感代以工作心态。三年定位，或干脆不定位，混了。混地好已经第一次提升，考虑成家。十年再定位，可能感觉茫然和心累。转行、创业、读MBA、出国、回家SOHO地都有。婚姻也临近七年之痒，没事开开同学会，拆散一对算一对。按中国现行学制，23岁大学毕业，打拼十年，正当32岁。

被阿狗质疑人品，大宝就露出一副暴发户的嘴脸：“卖一个花圈才赚几十块，还要叫人家老板。你就想这样过一辈子？……你看我，戴地是劳力士，眼镜是卡地亚，衬衫是Armani，裤子是Versase，连内裤都是Calvin Klein，你呢，你有个屁呀”，但后面就知道大宝才真地屁也没有，还欠黑星帮很多债。

做白领办企业就像片中阿狗讲：“再穷我们还是洪门的人，面子不能不顾”，但要量力而行。影星威尔·史密斯(Will Smith)批评人们“花没挣到的钱，买自己不需要的东西，向不喜欢的人炫耀。”基金经理彼得·林奇(Peter Lynch)的经验，企业总部大楼的豪华度与股东的投资回报率成反比。

大宝不只找了阿狗，包括他自己拼凑七个人，号称天下无敌的“世纪组合”。这些活宝开会的情景很像创业团队，网络潮以来我有幸旁听过几个。“现在黑社会的新天堂，我敢说一定是湛江，湛江最狠的是哪股势力，你们知道嘛，就是我的干哥哥们黑星帮……”创业团队是这样说：“现在美国最具成长性的商业模式……中国市场这么大，有1%成为我们的客户……兄弟在硅谷的时候……”

世纪组合貌似网罗了不少人才，大宝能忽悠，声称拉到黑星帮的风险投资，小猫人称赌神，大小春兄弟拉皮条，好几个都是拍砖党。这是创业团队的通病：求全责备。一切顺利，也不可能同时开展这么多“业务”。无所不备则无所不寡，很多团队一水儿海归学历外企资历，但缺乏实践特别是本土实践。现在还有多少人知道亿唐？五个哈佛两个芝大七MBA的梦之队，空前“绝后”。阿狗开始质疑大宝人品，兄弟一千多块也骗。世纪组合吃饭按摩，纷纷逃单推账，这么小的担当都没有，更不用说合作大事。第一种命运众人去湛江，最终全军尽没。第二种命运阿狗没去湛江，在机场偶遇小猫，被拉到台湾。小猫接了五湖帮的杀人买卖，但怕地要死，他没有胡吹，需要而不是利用阿狗。最终花开富贵。人们经常遇到这两种“引路人”和合作伙伴，利令智昏而选择前者。

两种命运都不顺，第一种阿狗尤其失败，最后爆发也无力回天。第二种始终很讲义气，坏事也能变好事。而大宝都免不了挂掉，埋尸厨房。结尾重放算命的一幕，算命的说：“这个根本不是问题，台湾大陆也不是问题，问题在于你的心，你的气色乱七八糟，连自己都不知道自己想怎样”。商场也是如此。就算一时走狗屎运，长期总要回归基本面，Back to basic，简称B2B。

阿狗为什么能坚持，与众不同？当然他是主角。不过片中也提供某种理由，是他的职业。“这两年我卖花圈，看见不少人死，有的人死地风风光光，整条街都摆满了花圈，有的人死了，连问都没有人问一声，连个小花蓝都没有。”人生最难勘破生死，我们假定这使他比别人想得长远。职业生涯初期和创业之前，都应该积累些“战略性”经验，比如大公司的基层，某些行业和职位天然接触面广。

基本面除了人品和战略，还有基本技能。第一种命运阿狗不会开车害死人。第二种命运勉强开到医院，救了小猫和二号。某种独有的技能，更可以为职业和创业提供稳定的基础、发展的空间。但一位朋友曾对我抱怨毕业生“硬的太硬，软的太软”，英语计算机车本一应俱全，做事情却不靠谱。

还可以把本片当成这样的案例：市场新生力量如何定位，与传统厂商互动。第一种命运阿狗他们走两个极端，起初对黑星帮抱有幻想，后来又试图黑吃黑。第二种命运起初卖凶杀人和江湖告急，也就是合作项目。当阿狗发现误收了两家钱，明智地保持中立。五湖帮黑白两堂兄弟相残，一起升天。阿狗表现出可贵的义气，正是旧势力缺乏的价值，最终取而代之。

第二种命运阿狗最终花开富贵，脑袋还是中了一枪，坐在轮椅里像个白痴。告诉我们世上没有免费的午餐，成功人士不好当。电影<雀圣>里面有句话，都说香港遍地黄金，你知道黄金下面埋着多少尸骸。

八十年代盛产英雄主义的黑帮片，弹雨和白鸟齐飞，发哥共兄弟一色。不知不觉我们那一代观众已经老去。<一个字头的诞生>拍摄于1997年，却极尽滑稽荒诞。商场何尝不是如此？曾经打破铁饭碗需要很大勇气，网络如泡，一时多少豪杰。到如今白领只是一种民工，创业也多小富即安。唉。

2008.8.13

多谋善断

一位德国陆军上尉尤里奇·哈伯特(Juric Hobart)从美国陆军装甲兵学校受训归来，为德国<军事技术>杂志撰文，分析两军决策体系的差异。<世界军事>杂志加以编译，并附中国军官的再评价。这个论题也能给企业以启示。1897年，少校艾伯温·斯威夫特(Ebwin Swift)以一本法语版的普鲁士兵书为蓝图，创建美国陆军决策体系，沿袭至今。但在哈伯特看来，法国人和美国少校都曲解了德军的决策思想，更注重方法，原著强调地是结果。

德军奉行“任务导向”，指挥官须精确传达作战目标，但不拘泥执行的细节，“与其它命令协调”即可，下级拥有很大自由。美军决策相比显地冗长和琐碎。如决策第二步任务分析下面分17步，德军则只分5步。还充斥详尽的“草图”和“简报”，有的简报多达100张PPT，讲一遍要两个小时。德军营级单位报告通常不超过20分钟。上尉估计，美军决策需要德军三倍时间，相应参谋也多地多。

上尉没有下结论孰优孰劣，仍然是方法，最终取决于“人员的因素”。中国评论员也指出“合适才是最好的”，但又援引史里芬计划(Schlieffen Plan)的案例，显然倾向前者：史里芬任德军参谋长期间(1891-1906)制定对法作战计划，像“一部戏剧的剧本那样精确死板”，但一战中执行走样。翻译和理解偏差是常事，但百年来两军交流频繁，两次大战是对手，冷战是盟友，怎么会没有人发现并纠正这种“曲解”？中国评论员可能也注意到自己的倾向性，只是泛泛道“从近几年的战场表现看，美军似乎没有被这种决策模式拖累”。

显然都有深层的原因。以我有限的战史知识推测，可能有这样几个：美国的邻邦非友即弱，旧大陆远隔重洋，因而战略上主动，能从容布局。德国正相反，强敌环伺。无论任务导向的灵活，还是史里芬计划的死板，都旨在进攻，打破这种困境。二战德军将闪电战发挥到极致，最终仍不能避免两线作战。法军长期对德国持守势，防御显然比进攻更重视方法。

战略差异还影响人员的因素。冷战以前，美军平时只维持很小的规模，战时大量征召平民。德国素有军国传统，兵多将广。上尉之所以强调人，德式体系的前提是将精锐官兵配置一线，以胜任较大自由。美国在历次战争中都拥有巨大的资源、科技优势。美军参谋绝对更多，反而说明有经验的军官相对少。详尽决策更能发挥技术和后勤之长，弥补战术之短。确实合适才是最好的。

企业也根据实际选择模式。欧美市场决定企业也存在某种类似军队的差异。欧莱雅集团一位HR全球副总裁曾亲临上海交大招新：“我们有500个品牌，每个品牌像一条船，我邀请你们中最优秀的登上甲板，祝你们30岁之前成为船长。”郭士纳在<谁说大象不能跳舞>中指出：好的战略始于大规模定量分析，这是一种困难和艰巨的分析任务，需要智慧、洞察力及冒险精神。近年来全球商业转型，美国大企业，以GE和IBM为代表，变革相对成功，欧洲以西门子为代表，则比较艰难。我们猜想与两种决策体系也有一定的关系。美式体系必然集权，来自基层或外部的CEO能强力推进变革。德式体系分权，战术上灵活，变革却迟滞。

中国从计划经济开始工业化，适合量大质小的国情。但最终也步苏联后尘，像史里芬计划一样脱离现实。穷极思变，改革开放造就一批短平快的本土企业。封面文章<华为—土狼向狮子的演进>写道：“土狼是什么？……以对中国本土市场无与伦比的适应性和理解能力，运用各种‘不规范竞争手段’，在复杂的利益关系中灵活穿梭，使狮子(指外企)的技术优势变得苍白无力。”

但大量企业主还是像官员一样三拍：先拍脑袋(决策)，再拍胸脯(决心)，最后拍大腿(坏了)。非常手段是双刃剑，隐藏巨大的政策风险。出来混，早晚要还。三十年来也毁了太多人和企业。

也许到了否定之否定的时候。一些本土企业已经做大，小企业成功在于把握机会，大企业成功在于少犯错误，可以学习美式体系。又要防止官僚主义，继承发扬土狼精神。其中更有少数在某个市场领先，无论保守优势还是攻取新市场，都需要细化决策。

美式体系强调方法，或能有效消除非常手段的隐患。还解决其它一些问题。中国文化鼓吹牺牲，很多员工严密封锁自己的经验和客户，离职一起带走。强调方法有利于共享，当然还需要配套的绩效改革。

又该怎么做？至少高管先实现集体决策。企业达到一定规模，应创建独立的决策支持团队。英国军事思想家富勒(John F. C. Fuller)分析拿破仑(Napoleon Bonaparte)的失败，“战争延长以后，就变地十分庞杂，参战兵力也相当可观。如果没有组织良好的参谋部，一个人不可能有效管理战争，即使是天才……”

但中国拥有博大精深、源远流长的忠臣、弄臣、太监、师爷、秘书文化，却没有参谋文化。明朝内阁和清朝军机处相当于某种参谋机构，但至今电视剧津津乐道其中的勾心斗角、尔虞我诈。在国人眼里，这样的部门并非专业分工，而是权力通道，指望挤进中央或外放诸侯。

企业的参谋部常冠以战略部之名，职能部门也可能有自己的决策支持模块，如市场部的调研。很多本土企业尚示建立战略部。有战略部也未必有效地运作。企业的各级将领是否具备虚心、远见和果断。战略部无权调动业务部门，军中有戏言，参谋不带长，放屁也不响。还是绩效，只有落实整体长期绩效，才能赢得业务部门的配合，也是战略部唯一的绩效。

还要建立战略人才职业发展路径，既和业务部门有交流又相对独立、连续。没有这些，难得青年才俊。众所周知MBA为战略部量身定制，受过全面的方法训练，尤其擅长PPT。不过我对这种教育抱有浓厚的成见，建议选拔有实践经验无本位利益的年轻经理，给他们配备PPT纯熟而廉价的大学生助理。

军队和企业最终都是结果导向的组织。所以注重方法，因为某些形势下方法有力地决定结果，相对独立于具体环境。或者可以将决策过程分为事前事中决策和事后总结，有限的“知本”如何分配到各环节，收益最大。唐太宗有两个宰相，房玄龄多谋略，杜如晦善决断，配合默契。这就是成语“房谋杜断”的由来。传说戴高乐(Charles de Gaulle)谈他用人之道：人有聪明和勤奋两种品质：聪明勤奋地，可以当将军。聪明懒惰地，可以当参谋，愚蠢懒惰地，可以当士兵，让做什么做什么。愚蠢勤奋地不能要，只会坏事。

2008.8.10

营销的大局

对于恒源祥惊世骇俗的十二生肖广告，恶搞之余，也有不少评论从营销角度分析，多关注战术，在此再探讨一下营销战略，以及更大的文化冲突。

战略

战术和战略总是相对地，就广告而言，不妨将一个和一系列广告分别界定为战术和战略的区间。后者并非前者简单相加，所谓战略，要始终凸现核心价值，即卖点。这个相对容易，营销部门可以建议，但最终由CEO和产品部门决定，营销人员一般也能不打折扣地执行。

人性喜新厌旧，很快会审美疲劳，广告需要不断推陈出新，这还是战术，也不难，年轻的营销人充满创意。难在兼顾二者，万变不离其宗，就上升到战略。好比散文的最高境界是形散神聚。感性非常微妙，因人而异，卖点则理性统一，变化缓慢。难免顾此失彼。我们小时候写散文，不是形散神散、就是形聚神聚、形聚神散。<少数派广告>的作者，曾任电通创意副总监的王峥认为，广告最原始的力量就是：重复。“收礼就收脑白金”具备一个中国大陆地区广告少见的优点：单纯。在我看来，重复更多地是在战略，不用说重复自己，竞争对手的广告卖点也高度雷同，废话，不雷同就不叫竞争对手。

战术上则体现为重复某种风格，常看广告，某些厂商如IBM、阿迪，在品牌标识闪现之前就大致能猜中。同行也会约定俗成某种表现方式，比如卫生巾广告全是清澈的蓝色液体。

明朝才子解缙如果生在今天，一定能成营销大师。传说他曾手书对联一付：门对千根竹，家藏万卷书。竹林是权贵家的，巧妙地借势营销。权贵有意斗气，派人把竹梢都斩断。解缙就在上下联各补一字：门对千根竹短，家藏万卷书长。权贵不罢休，又派人将竹根挖尽，解缙再添两字：门对千根竹短无，家藏万卷书长有。如果这是个系列广告，在诚信、创意和战略上都无可挑剔。

恒源祥发言人声称，就是想引起观众注意，也有评论认为广告只是引子，实际上炒作事件，是公关行为。从这些角度，无疑非常成功。但根据上述分析，其战略乏善可陈。从“羊羊羊”开始，卖点是什么呢？充其量能看出些童趣，但恒源祥不是童品厂商。公关同理。

退而求其次，恒源祥显然还想保持某种形式的连续性，曾推出“牛牛牛”，最终十二生肖齐上阵。但再下面呢？就像那个太监笑话，没有了。当然未必没有其它创意，网友就贡献了一些。但开启新的信息流，卖点和形式都断裂，无论旧广告多么“成功”，收益都不能顺延，必将随着时间淡忘。脑白金的境界比恒源祥高，尽管形式粗浅甚至恶俗，卖点却非常非常明白和执着。

这是中国企业的通病，营销缺乏战略意识，在营销和产品，营销部门和其它部门，各营销行动间，都是脱节的。一些厂商重金礼聘顶尖的营销人才和代理，但都是执行者，不可能代替管理层战略决策。他们可以在职权内执行某种战略，但效能和时限都大打折扣，营销经常需要其它特别是产品和销售部门配合，代理一年一签，这么短的战略聊胜于无。做出精彩的个案，白瞎了营销的投入，二者并不矛盾。网上可以看到对国际4A广告公司的抱怨，也许应该反省自己。

2007年也是一个案例：金猪。很多商家借机造势，先不管金猪还是土猪的争议，中国人春节置办年货，西方人圣诞节赠送礼物，传说日本巧克力厂商炒作情人节，这些都一年一次，转眼就到。但五行和十二生肖排列组合，六十年才能轮回。人生有几个六十年啊？

战略是相对的，营销战略最终服从企业整体战略，后者又受限于利益相关者战略：股东的投资理念、员工的职业规划和政策的连续性，等等。中国保健品、消费电子等诸多行业大起大落，改革也是长期摸着石头过河。李鸿章评价：“中国处在三千年未有之大变局”这一变局至今仍未尘埃落定。更大的战略缺失，营销战略就是空中楼阁。

二体社会

光听恒源祥这个名字，就知道是家老字号。1927年创立于上海四马路(今福州路)的一家毛线商店。1956年社会主义改造中转为国营，计划经济就没有独立的主体，何况品牌。改革放权让利，2001年MBO又转为民营，老字号重获新生。这三个时代转换如此剧烈，即使历代管理层有心打造长青的品牌，也不可能实现。绝大多数中国企业要年轻地多，只经历一到两个时代。但同样要面对我称为二体社会的困境。

现代化有两种模式。在西方更准确说西北欧，是内生地，经历数百年的漫长历程，在西方以外，根据与西方相对而不是真实的地理，统称东方，是外生地。两者构成因果，东方的外生正是回应西方的冲击，因而非常激进。中国的近代史就开端于1840年鸦片战争。从洋务运动，直到我们生活的时代，以开放促改革，外生的现代化仍在进行中。

如何回应西方的冲击，东方社会的精英严重分歧：中体西用还是全盘西化？历史证明，这两条路线都失败了。最终创造出的新社会，套用洋务派的说法，是西体东用，简称西东。教科书的说法，马克思主义的普遍真理与中国的革命实践相结合，也是这个意思。

西东社会不能立即取代，而是与传统社会长期共存，如同孤岛被汪洋包围。又像连体婴儿，是种病态，但如果强行切开会死人。西方社会是多元一体，而在东方，传统社会是一元地，西东社会也是，和组织高度重合，最早是军队，然后有企业和政党。是为一元二体的社会。外生现代化就是两个社会的斗争史。

这个主题非常宏大，在此只讨论消费品的营销。营销面向具体文化中的人，二体社会差异悬殊且激烈斗争，因此上述的困境，具体而言，就是企业在二体中只能选择其一作为目标市场，不可兼得。外企很自然定位西东市场，本土企业势单力薄，没得选，主打传统顾客。

一些分析家早就注意到这种现象，但以纯商业思维分析：外企采取“撇脂”战略，定位高端市场，相应本土企业定位低端，或称为农村包围城市。但高端和低端还是一个市场，可以向另一端延伸产品线。实际上尽管西东社会的平均收入高于传统社会，两个市场各有高低端，彼此却是割裂的。割裂不全是城乡差距，曾有报道海归博士毒打老婆，说明他的人格分裂为两个社会。

恒源祥的营销就很贴切传统顾客的接受能力和消费习惯。传统顾客，特别是年长的主母，样本就是我妈，购买家纺产品时更依赖经验而非品牌，不厌其烦地货比三家。营销只要能引起她们的注意，摸一摸样品，就算成功，剩下的取决于质量和手感。恒源祥做到这么久这么大，这两样应该过得去，能在挑剔的比试中胜出。脑白金、非常可乐、国产手机，等等，在传统市场都有自己独特的门道。尽管放弃西东市场，但广告所有人都能看到。看惯西式的精妙广告，很自然不屑。少数人更是愤怒，捍卫思想自由的信条，但他们都忘记，自己不是顾客。也不可能不受他们影响，这是困境的另一面：只有顾客是传统地，其他利益相关者股东、员工、媒体、政府和合作伙伴，多属于西东社会。他们内心缺乏认同，对企业就是损失。当年国产手机异军突起，有同仁甚至怀疑统计数字，说认识的人没有一个用地。

这些企业也不愿固步自封。奥运赞助花钱如流水，不乏失败的先例，恒源祥敢上，就显示其志向。人们感情再留恋，传统社会终将消亡。现在的女孩子很少会做针线活了。当未雨绸缪。但设想一下，传统市场的现在，西东市场的未来，两手都要抓都要硬，难。外企面临反向的挑战。1998年，时任可口可乐CEO的艾华士(Doug Ivester)游览上海夜市后表示，“要和茶叶蛋竞争”。

值得关注，近年来复古蔚然成风。覆水难收，不可能回去，现代人聊以寄托情怀。比如女红，曾是自然经济的性别分工，男耕女织，唧唧复唧唧，如今则不具备任何实际的功能。这也许是老字号们跨越二体社会的大好机会，但要把握地住，还得在品牌经营上勤加磨练。上述思路，还有助我们理解很多流行的商业主题：比如国际化，若连更近的国内西东市场都搞不定，又怎能迈过欧美市场更大的鸿沟？中式管理，有多少是西体中用的中用的智慧，有多少是传统的，不客气地说糟粕？中国创造，是积极开创人类史无前例的新事物，还是被动地回应西方创造？

奥运在即，很多广告借题发挥。从营销战略的角度，奥运营销只是一个大的战术行动，五年十年更久之后做什么？从二体社会的角度，奥运不仅是个中西合璧的象征，更能深远地推动中国的转型。我们的企业，准备好了嘛？

2008.8.6