不靠谱的执行

我孤陋寡闻，不知道世界上还有哪个企业群体像中国企业这样高度重视执行。虽然没有认真统计过，但执行显然是中国商业语境中出现频率最高的词汇之一。“细节决定成败”等等，甚至“管理”也是表达相同的意思。也有管理学者偏偏反其道而行之，强调“战略决定成败”。并不是说西方企业不重视执行，微妙的区别在于，他们总是说“执行xx”，也就是执行某种目标，或者“谁来执行”，是中低层经理人的职责，但在中国企业那里，执行本身就是目标，高层高度关注。而且有N多管理书籍以执行为名，教人如何执行“执行”，实在很奇怪。不过大家早就见怪不怪了。

看看军事，当然也是管理大家克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说，“如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成一条由一系列战斗相互链接成的锁链，如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值，那么，人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑：这样的占领以后是否会带来更大的不利……只有最终的结局才能决定各次行动的得失。”很多中国企业就是这样不靠谱，由于认为执行本身就有某种价值，是唾手可得的成果，而没有将一系列执行相互链接起来，也不考虑以后是否会带来更大的不利，更没有用战略，也就是最终的结局来衡量各次行动的得失，所以执行总是过犹不及，要么过，要么不及，甚至根本就没有意义。

这种思路有助于理解木桶原理。短板不是比其它板短，而是没有达到最终的结局所需的执行水平。木材永远是有限地，执行执行，经常是达到平均的结果。很多中国企业像真的木桶一样，每根木板一般长，结果尺有所短，甚至只差一步就能成功，寸有所长，又浪费了资源。

更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一家企业的行政告诉我，在执行执行的运动中，他被要求起草本部门的执行条例，自己的职责之一是：“当对方发送传真成功，我快步跑向传真机……”而保洁必须将窗台擦到“用力按下指肚看不到灰尘”，我就“武断”地认为他们的管理层肯定不懂业务的执行。

而和业务相关，又容易执行地是销售，可以分割到单件产品，如果经营大头针，更能细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛，但品牌、研发和客服等部门，也包括销售体系的建设，必须组成一条完整的锁链，就几乎没有如此唾手可得的成果，远比销售数量的增长缓慢。

中国诸多行业大起大落，去年赚十亿，今年亏十亿。市场兴起初期，执行的压力在销售部门，跑马圈地。但到了产品寿命晚期，故障高发，消费者需求细化，压力就日益转移到后端的部门，完成的销量越大，压力越大，也意味着市场初期投入后端的资源越少，总之，失败的原因就是销售执行地太好了。中国企业还热衷于多元化。除了政策的风险，在多个市场达到同等且较低的执行水平，显然要比专注于一个市场不断提升执行容易地多，行百里者半九十。这些市场之间同样也没有相互链接起来，最终的结局是一个大而不强的企业。

更棘手地是相互冲突。据郭士纳(Louis Gerstner)回忆：IBM放弃应用软件市场，因为5000万美元的销售额，激怒该领域的大合作伙伴，停止向客户推荐IBM的硬件，造成10亿损失。当服务部门也向客户推荐竞争对手的软硬件，“一周爆发一次危机”，其它部门“走马灯式地……抗议”，但IBM最终成功地向服务转型。

那些单纯强调战略决定成败的高人，也是因为，如果不考虑执行，战略工作本身很容易执行，仅仅受限于想象力。他们幻想战略仅仅因为自身的宏大，就能激发人们的热情和能力，创造出非常规的执行，变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售唾手可得的成果。近50年前，甚至我们整个国家陷入这种狂热。

还是那家重视执行传真和保洁的公司，在拓展活动中教员工玩这样的游戏，以最快的速度依次传递小球，当产生了最快的队伍以后，提出一个远超过其成绩的目标。最后有人想到，将所有队员的手并排相接，让小球从上面滚过去。这个游戏培养想象力和方法论，但“导师”的结论却是：目标决定行动。

光能区分执行的轻重缓急远远不够，更难地是把一系列执行相互链接，因为环境总是处在变化中，那么每个执行，以及链接的方式都要随机应变，保证预期的最终结局只略有调整，就像巡航导弹技术。但很多中国企业的执行并不是“匹配”而是徒劳地对抗变化。

以小见大，不靠谱的执行，反映出中国企业群体处在价值链的低端，高层对基层经理人，投资人和股市对高层的管理，特别是绩效，既短板，又短线。甚至追溯到传统文化，儒家推崇仁和礼，强调执行的动机和形式，忽视结果和内容。“知其不可而为之”更加不只是能力，而是心理的问题了。克劳塞维茨还写道：“如果指挥官的智力始终集中地用在一系列战斗(就事先所能预见的而言)上，那么他就始终是在通往目标的正道上行进，这样力的运动，也就是说，意愿和行动就具有了一种恰当其分地、不受外界影响的速度和动力。”

2006.12.29

本文授权<21世纪经济报道>