不靠谱的执行

我孤陋寡闻，不知道世界上还有哪个企业群体像中国企业这样高度重视执行。虽然没有认真统计过，但执行显然是中国商业语境中出现频率最高的词汇之一。“细节决定成败”等等，甚至“管理”也是表达相同的意思。也有管理学者偏偏反其道而行之，强调“战略决定成败”。并不是说西方企业不重视执行，微妙的区别在于，他们总是说“执行xx”，也就是执行某种目标，或者“谁来执行”，是中低层经理人的职责，但在中国企业那里，执行本身就是目标，高层高度关注。而且有N多管理书籍以执行为名，教人如何执行“执行”，实在很奇怪。不过大家早就见怪不怪了。

看看军事，当然也是管理大家克劳塞维茨(Carl von Clausewitz)怎么说，“如果不习惯于把战争或战争中的各个战局看成一条由一系列战斗相互链接成的锁链，如果认为占领某些地点或未设防的地区本身就有某种价值，那么，人们就会很容易把这样的占领看作是唾手可得的成果……就不会考虑：这样的占领以后是否会带来更大的不利……只有最终的结局才能决定各次行动的得失。”很多中国企业就是这样不靠谱，由于认为执行本身就有某种价值，是唾手可得的成果，而没有将一系列执行相互链接起来，也不考虑以后是否会带来更大的不利，更没有用战略，也就是最终的结局来衡量各次行动的得失，所以执行总是过犹不及，要么过，要么不及，甚至根本就没有意义。

这种思路有助于理解木桶原理。短板不是比其它板短，而是没有达到最终的结局所需的执行水平。木材永远是有限地，执行执行，经常是达到平均的结果。很多中国企业像真的木桶一样，每根木板一般长，结果尺有所短，甚至只差一步就能成功，寸有所长，又浪费了资源。

更会倾向于执行容易执行的执行。曾有一家企业的行政告诉我，在执行执行的运动中，他被要求起草本部门的执行条例，自己的职责之一是：“当对方发送传真成功，我快步跑向传真机……”而保洁必须将窗台擦到“用力按下指肚看不到灰尘”，我就“武断”地认为他们的管理层肯定不懂业务的执行。

而和业务相关，又容易执行地是销售，可以分割到单件产品，如果经营大头针，更能细化到一分钱。这么说当然不是否认销售工作的重要和艰辛，但品牌、研发和客服等部门，也包括销售体系的建设，必须组成一条完整的锁链，就几乎没有如此唾手可得的成果，远比销售数量的增长缓慢。

中国诸多行业大起大落，去年赚十亿，今年亏十亿。市场兴起初期，执行的压力在销售部门，跑马圈地。但到了产品寿命晚期，故障高发，消费者需求细化，压力就日益转移到后端的部门，完成的销量越大，压力越大，也意味着市场初期投入后端的资源越少，总之，失败的原因就是销售执行地太好了。中国企业还热衷于多元化。除了政策的风险，在多个市场达到同等且较低的执行水平，显然要比专注于一个市场不断提升执行容易地多，行百里者半九十。这些市场之间同样也没有相互链接起来，最终的结局是一个大而不强的企业。

更棘手地是相互冲突。据郭士纳(Louis Gerstner)回忆：IBM放弃应用软件市场，因为5000万美元的销售额，激怒该领域的大合作伙伴，停止向客户推荐IBM的硬件，造成10亿损失。当服务部门也向客户推荐竞争对手的软硬件，“一周爆发一次危机”，其它部门“走马灯式地……抗议”，但IBM最终成功地向服务转型。

那些单纯强调战略决定成败的高人，也是因为，如果不考虑执行，战略工作本身很容易执行，仅仅受限于想象力。他们幻想战略仅仅因为自身的宏大，就能激发人们的热情和能力，创造出非常规的执行，变不可能为可能。那就也会迷恋行政和销售唾手可得的成果。近50年前，甚至我们整个国家陷入这种狂热。

还是那家重视执行传真和保洁的公司，在拓展活动中教员工玩这样的游戏，以最快的速度依次传递小球，当产生了最快的队伍以后，提出一个远超过其成绩的目标。最后有人想到，将所有队员的手并排相接，让小球从上面滚过去。这个游戏培养想象力和方法论，但“导师”的结论却是：目标决定行动。

光能区分执行的轻重缓急远远不够，更难地是把一系列执行相互链接，因为环境总是处在变化中，那么每个执行，以及链接的方式都要随机应变，保证预期的最终结局只略有调整，就像巡航导弹技术。但很多中国企业的执行并不是“匹配”而是徒劳地对抗变化。

以小见大，不靠谱的执行，反映出中国企业群体处在价值链的低端，高层对基层经理人，投资人和股市对高层的管理，特别是绩效，既短板，又短线。甚至追溯到传统文化，儒家推崇仁和礼，强调执行的动机和形式，忽视结果和内容。“知其不可而为之”更加不只是能力，而是心理的问题了。克劳塞维茨还写道：“如果指挥官的智力始终集中地用在一系列战斗(就事先所能预见的而言)上，那么他就始终是在通往目标的正道上行进，这样力的运动，也就是说，意愿和行动就具有了一种恰当其分地、不受外界影响的速度和动力。”

2006.12.29

本文授权<21世纪经济报道>

社会责任“咕咚来了”

小时候学过这样的童话：森林里的动物们边逃边喊“咕咚来了”，原来只是木瓜熟了，掉到湖里发出“咕咚”的声音，虚惊一场。最近的舆论正在热烈讨论企业的“社会责任”。这是个非常美好的字眼，但读了几篇文章，发现多半也是“咕咚来了”，连社会责任是什么也没有弄清楚。他们明示暗示的社会责任大致分成两类，区别在于和企业运营是否相关。第一类是对社会的“应付款”，企业获得了收益，或造成损失，却没有埋单。又按照相关程度分成三种。第一种主要包括消费者和小股东价值。这是企业的基本教义，如果也算社会责任，那就没别的责任了。不过也牵涉到国情，姑且算作社会问题。

第二种更“社会”一些，责任也很明确，如劳工福利和环境保护。第三种比较微妙，也许适用“不诉不理”的原则。科斯(Ronald H.Coase)在<社会成本问题>一文中引用一宗民事诉讼，法院禁止糖果商使用机器，以免噪声和震动妨碍相邻的诊所工作。科斯认为，交易成本为零时，禁止与否最终没有区别。

主要讨论前两种。出来混，早晚要还地。但指望企业自觉还债不现实。竞争在毫厘之间，自觉的企业就会比不自觉的成本高，甚至失败。杀人放火金腰带，修桥补路无尸骸。有人立论履行社会责任也能带来收益，但不能给出明确的证明，何况中国企业大部还处在低成本的红海，中国的消费者普遍价格敏感。解决之道在于社会从企业外部一视同仁地强制讨债。实际上“社会责任来了”越喊地声大，越说明社会讨债力小。首先，缺乏利益表达和整合的机制，有公信力的中介组织，“应付款”就是糊涂账，其次，各级政府替社会讨债义不容辞，但实际上往往持默许的态度，甚至就是既得利益者，企业欠债的保护伞。最后，相关的社会团体也不够强大。

但是反过来看，责权利对等。要求企业对社会负责，那么社会对企业仁至义尽了吗？我们的立法、行政和司法效能、科教、文化和传媒水准，恐怕还不如企业。特别是在诸多领域，例如土地、金融等要素市场还存在非常严重的行政垄断，需要深入改革。社会还企业越多越快，企业还社会也越多越快。

第二类说白了就是捐款。世界首富比尔·盖茨(Bill Gates)“捐出一个巴菲特(Warren E .Buffett)”，次富巴菲特也倾尽家产，赢得国人一片喝彩。最离奇的观点，某评论家撰文<富人为什么一定要捐赠>，“富人和穷人之间的契约”，契约应当是双向地，纵观全文，我的理解就是收保护费，不知和黑社会的区别在哪里。

但好像没人关注为什么不是两人所创建的微软和伯克希尔—哈撒韦公司捐款，而且实际捐出的是股权，微软则拥有400亿美元的现金，黑社会收保护费可只收现金，不收股权。巴菲特的观点就是答案：公司任何慈善事业的支出，都应该由公司的股东做出决定，股东有权决定自己的钱应该作何用途。

所以第二类社会责任就是可疑地。如果两人还是留给后代或者卖给他人，对公司而言，应付的股东权益其实没什么差别。公司并未捐款。理论上只要符合公司章程，股东们能动用股东权益之外的资金捐款，但数额稍大，势必影响正常的运营，负责的股东不会这样做。

郭士纳(Louis Gerstner)所著<谁说大象不能跳舞>有一章指出，“2001年美国慈善捐款总额已超过2030亿美元(1970年850亿)。而公司捐款总额只有110亿美元，占公司税前总收入的1.2%。自1970年以来……这个比率就没有多大变化……世界其它地方，也很少有公司给非营利组织捐款的传统。”

但中国企业和企业家还做不到用股东权益捐款。国有企业没有人格化的股东，股东权益是国家的钱，理论上全部都应服务于社会，当然实际还有差距。国有企业家的合法收入也较少，还有大师高论“根本不需要激励”。而民营企业普遍是民营企业家的影子，即使以个人名义捐款，也可能挤占公司的现金流。

实际上民营企业的财务普遍存在两种极端的状态：要么资金高度紧张，短融长投，稍有闪失全局崩溃。要么从不借债，搁置大量现金，二者都反映国内金融和制度的落后和扭曲，也都难以行善。中国古人就喜欢把金子埋在地里，反映出他们的生活存在巨大的不确定性。比尔·盖茨和巴菲特虽天纵奇才，他们与世长辞之日，基金会也有信心行使股东权益，支持慈善事业。但中国的民营企业连传给亲儿子，都未必能保证继续正常运营，何况外来的基金会？我们应当先改善公司治理，再谈社会责任也不迟。股东权益还要外部的金融和司法体制来保证。这里也有社会对企业的欠债。

但在郭士纳看来，企业可以捐献能力：“我坚决主张，公司在慈善活动中……能而且也应该超越写支票的层次……最重要地是，公司知道如何规划、管理自己的资源……如果美国所有公司都能思考将独特技能和资源用于解决社会问题，那么给社会带来的效益，可就远远超过110亿美元现金捐款的很多很多倍了。”

还有一种暧昧的企业捐款。2006年2月，三星集团宣布李健熙总裁家族无条件向社会捐献8000亿韩元(约合8.28亿美元)，并就非法提供大选资金、三星爱宝乐园债券变相赠送等事件正式向国民道歉。黑金事件反映出东亚突出的政企不分。赠送事件则被认为是保证独子李在镕接管家族对企业的控制权，公私不分。

东亚还传承儒家传统，用黄仁宇的话说：“以道德代替技术”，因此不能“数目字管理”。综合上述分析，中国企业“社会责任”的缺失最终都能追溯到公共和公司管理的低能。而那些社会责任的布道士们，多半不懂经营，但居高临下地教训或审判企业，想必颇有快感，也能树立自己的道德品牌。

西方企业的社会责任也经历过长期培养。19世纪80年代末，纽约中央铁路公司决定停运纽约到芝加哥一条免费的客货两用路线。记者就此采访公司创始人之子、现任负责人威廉·范德比(William Henry Vanderbilt)：“难道公司不是为了公众的利益而运营地吗？”回答是：“让公众见鬼去吧(The public be damned)！”

2006.11.30

本文授权<21世纪经济报道>

打卡的民工

我在一家美国制药公司开始职业生涯的时候，翻阅公司历史文档，有一件小事颇令我感动。几年以前，部分员工对打卡制度表示不满，于是公司总裁，一位老美亲自去门口把打卡机拆下来。文档中附了几张黑白的照片，记录了当时革命的过程。先辈们的事迹早已掩没在档案中，后进的员工仍然受益不浅。我最终选择了IT业，同时开始打卡的生活。初次见到打卡机的实物，是一个大电子钟样的东西，上面开口，将自己的纸卡塞入其中，一声轻响，再取出来，就记下一个时间。由于从前养成的习惯，刚进公司经常忘记打卡，因此无谓地损失了不少辛苦赚到的工钱。

迟到总是难免地，劳动人民的智慧是无穷地，扣钱是有可能避免地。如果你已经发现自己无可救药地迟到，就先不打。那家公司是8:30上班，等到下班，18:00-18:30之间，将卡塞入打卡机，务必眼急手快，机器将打未打之时，不多不少地向上提，就能打在早上而不是晚上的格子里，再正常地打晚上的格子。然后用透明胶带小心地将早上时间前面的1粘掉，就没有迟到。

每当看到同事晚上打卡时像练瑜伽一样专注或者自己被普通同事看到，都会发出会心的微笑。再换工作，偶尔也会温馨地回忆。浪漫的机械时代已经过去了，人类进入了信息社会。现在打卡都用电子设备，再也不能发挥这样的聪明才智。一般是绑定门卡，我后来去的那家公司是在Lotus上开发了一个打卡模块。

而且只有这一个模块。几年后我得以深入接触Lotus，才知道其功能可以有多么丰富，当初这家公司只开发打卡模块实在浪费。最夸张地是，由于打卡如此方便，所以一天要打四次，中午午休一个小时要打两次。员工们也充分地利用IT，在任务计划中设置打卡模块按时启动，中午就不会遗忘和误时。

但早上迟到还是难免地，如果能联系上已到岗的同事，一般都会热心地帮助打卡，谁也不能保证自己天天准时。结果每个人都熟记很多同事电脑的开机密码。同理，那些打卡功能和门卡绑定的公司，员工一般都会把门卡放在办公室里。提着一堆门卡向门口走去，心中一定洋溢着助人为乐的幸福感。

但是道高一尺，魔高一丈。后来就听说有公司在门禁安装了指纹识别系统，并具备打卡功能。人的手指不是壁虎的尾巴，切下来长不出新地，就再也不能做好人好事了。再后来有天在城铁上听到两个人窃窃私语，其中一位的公司也推广了这种先进经验。他还是不甘心，说要找公安局的朋友，做副指模……

我不知道他只是过过嘴瘾，其实每天把闹钟提前半个小时。或者这是违法行为，为了多睡一会，不值得这么拼。再或者即使能做副指模，技术发展这么快，以后还可能要测带体温的指纹，视网膜的血管什么地。但回首往事，与老板奋斗，其乐无穷，我知道员工们是永远不会屈服地。

但我已经放弃了斗争，转做自由职业者，再也不用打卡了。有次给家广告公司写几个案例，每个案例都要用到一张信息系统的拓扑图。交了任务以后，合作伙伴转达客户意见，拓扑图合适则加，不合适则不加。我问合适可有明确标准，答没有，于是我随机打开一篇，删去图，传过去，说其它都是合适地。顺利通过！

通过这个小小的插曲，我忽然想到，那家外企痛快地拆掉打卡机，并非有人性的表现，因为他们能够精准地考核绩效，早到晚到任务必须按时完成，何妨大度地卖员工一个人情，那些严格打卡的公司也不是没有人性，管理者不知道业务上什么合适什么不合适，但打卡机能细化到分和秒。

农业和工业产品高度同质化，资本家更“科学”地设计了流水线，员工只是一颗血肉的螺钉。但白领们虽然也自嘲“复杂工作简单化，简单工作重复化”，信息工作的绩效却没法同样精益求精。管理的差距就更加放大，其下者就像我当年用过的Lotus，界面空空如也，只有一个孤零零的打卡模块。最变态地是美国一家软件公司，开发的软件用以监控员工的鼠标移动距离。有鉴于此，绩效的理论和实践也正像打卡机一样不断进化。比较有代表性的如平衡计分卡，提出并回答顾客如何看我们？(外部角度)，我们必须擅长什么？(内部角度)，我们能否继续提高并创造价值？(创新和学习角度)，我们怎样满足股东？(财务角度)等问题，此外还有一打以上的新工具新方法。

这些创新持之以恒地推广，也许有朝一日也能拆掉打卡设备，但我很怀疑这种思路治标不治本。某位经理解释什么是组织文化，和某位法官关于色情文学的说法如出一辙：“我不能给它下定义，但我看到它的时候心里就明白。”“我不能给它下定义”也许要比各种精妙的绩效工具更明智。

而“看到它的时候心里就明白”，最明白的是亲自执行的员工。如人饮水，冷暖自知，自己到底有没有尽全力，做的东西是精品还是垃圾。据说当年人民公社每天敲钟干活，记工分，农民积极性非常低。等到改革包产到户，却马上就换了一种精神面貌，因为现在勤奋的收益/偷懒的损失全部都由自己承担。也许根本的矛盾在于，信息经济发展到今天，在业务上创造力、决策权已经越来越下放到基层，但利益的分配还是高度地集权。管理学者们正兴致勃勃地讨论网络型组织，但是几乎看不到有人讨论网络型的利益格局。他们都是温良的改革家，或者也是既得利益者，当然不会革自己的命。

网上流传一个四川和湖南话的段子：
四接桑最同库地丝洒子思青哩？桑板！
有更同库地拉？田田桑板！
有崽同库地吗？甲板 ！
那崽崽同库滴哩？白甲板！

2006.11.23

本文授权<21世纪经济报道>

向动物学管理

自然界物竞天择，适者生存，商业也存在激烈的竞争，二者颇有相通之处。中国的企业家就喜欢用动物来比喻自己的管理方式。虽然便于员工和传媒理解，但可惜很多比喻经不起认真推敲，齐老讲：学我者生，像我者死。实际上反映了管理的粗放和扭曲。狼文化不知何人原创，反正拥护者甚众。其内涵是什么没有共识，在我看来就两个字：狠和忍。更由一本叫<狼图腾>的书发扬光大，甚至立志改造中国的国民性。但史载明朝中期蒙古犯边，重点抢掠铁锅，抢回去happy地烧水做饭，可见奉行狼文化的组织虽然气势壮观，却一点技术含量也没有。

二战中纳粹德国的潜艇部队却发展出很有技术含量的“狼群战术”，不带感情色彩，既富有灵活性，首先发现敌舰的潜艇就成为管理者，近来IT业的SOA(面向服务架构)，管理学的网络型组织的思想在其中都有体现。又有规模效益，将有限的资源在空间和时间上集中使用。相比狼群战术，中国企业普遍协同缺乏广度深度，对变化反应迟缓。这种组织和管理的低能，狼文化却指望用个体的激情和奉献来弥补，而所谓奉献，其实是压榨员工。产业和市场形成之初，还勉强能弥补，甚至有更多的短期收益，但随着技术和客户成熟，就纷纷作鸟兽散。明基李焜耀撰文指出：“苍狼式、游牧式的经营模式，对社会总体价值的影响应该是破坏大于创造。”

某企业家感悟鹰的重生。这是一个毛骨悚然的过程：“鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉……”

原来还是狠和忍。但生物书上似乎没有这样的记载。只能查到军事技术有模仿鹰眼的原理。鹰在高空盘旋，先用低分辨率、宽视野的视网膜外围，在广阔的原野上搜索目标，再用高分辨率、窄视野的视网膜中央，仔细观察可能的猎物。同理，企业也应该有宏大的愿景，同时能准确地把握细节。中国企业则处在两个极端，部分企业家眼高手低，志大才疏。中国广阔的市场正好给他们提供了想象的空间。更多的企业善于把握机会，但机会转瞬即逝，就大起大落。具体到这位企业家，直接引发感悟的是两次国际并购的失利，其原因恐怕是外围视野窄，中央分辨率低。

另一位企业家国际并购相对顺利，不久就表示：“如果兔子和乌龟在大街上比赛，毫无疑问兔子将会获胜。如果双方在泥地比赛，乌龟则有很大机会成为获胜者。”该企业尚未走出国门时就常提到“沼泽地优势”，看起来有信心在国际市场上复制国内PC市场久经考验的模式。

但据说和乌龟同属爬行类的鳄鱼，非常谨慎，如果上岸，一定沿原路返回。但反应又非常迟钝。非洲人就发明一种捕鳄的方法，用食物引诱鳄鱼上岸，在其经过的地面布置朝上的利刃，鳄鱼往回爬，就会将自己柔软的腹部从头到尾剖成两半。商业史上有很多案例，当环境变化，从前成功的原因就导致现在的失败。

其实上面是三位一体：在市场上得势就狠，失势则忍，对自己狠，狠完了忍，忍完了狠，其实还是乌龟在泥里原地打转。狠最终取决于实力而非意志，也就只有忍是可行地，美其名曰忍者神龟，这就是很多中国企业的生动写照。终究无法跟真正的狼和鹰对话，却很可能遭到剖腹的命运。如此低水平的竞争就造成众多行业产能严重地过剩。家电、PC、手机等等，起来一个，做滥一个。北极旅鼠的数量会周期性地剧烈增减。传说每当繁殖到一定数目，大群旅鼠就会浩浩荡荡冲向大海或悬崖。同理，低端市场的空间有限，无论怎样狼文化，鹰的重生，还是乌龟爬泥巴，最终都免不了集体自杀。

这些比喻经不起推敲，因为往往只是模仿动物表面的气质而不是内在的规律。仿生学Bionics一词，是由拉丁文bios，意为生命方式，和“nlc”，意为具有……的性质，组合而成。郭士纳(Louis Gerstner)虽然也用<谁说大象不能跳舞>做书名，但翻开书，几乎找不到可以随意解释的文字。

也因为企业内部的分裂。既缺乏利益共享，只能用神话催眠员工白白奉献，又缺乏信息沟通，以支持科学地决策，稳健地创新，只能依赖运动式的管理，不断向下施加压力。运动前用鹰的重生这样的故事进行动员，运动后未必能重新飞翔，但肯定有人和旅鼠一样的下场。

长颈鹿的血压很高，才能向大脑供血，抬头吃到别的走兽吃不到的树叶，同时脖子上坚硬的皮肤束缚住血管，低头喝水时不会脑溢血。科学家采用这种原理改进了飞行服。如上所述，很多中国的企业不如长颈鹿，一旦做大，要么对基层失控，要么管理者不堪重负，甚至过劳死。还因为我们总是用传统的思维做现代的商业。儒教推崇仁和礼，似乎只要心诚，装个样子，就能感动天地，解决所有的问题。舆论则同样用道德和文学来审判企业。这边自比苍狼和雄鹰，那边偏说是土狗和山鸡。对企业管理和商业环境没有任何提升，全都是扯淡。

有情可原地是，中国才改革20余年。自然界和西方经济，都是经过漫长的时间，才进化出现有的物种和如狼似鹰的卓越企业。见贤思齐，中国企业当放宽视野，循序渐进地提升管理，既不安于沼泽的现状，也不急于披上狼皮和拔掉稚嫩的羽毛。祝一路走好。

柳传志说过：“当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小。当你是火鸡，人家是小鸡的时候，你会觉得自己很大，人家会觉得咱们一样大。只有当你是只鸵鸟的时候，别人才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高。”

2006.11.17

本文授权<21世纪经济报道>

穷人的管理学

2006年诺贝尔和平奖颁给孟加拉国的穆罕默德·尤纳斯(Muhammad Yunus)。这位“穷人的银行家”首创“微信用”体制，专门向传统银行不予考虑的贫民创业者提供小额贷款。世行中国扶贫贷款项目也有这样的口号：“给穷人一个机会，涵盖他们的能力”。这些都令人反思现行金融和慈善体制的不足。

借到钱以后，是否也需要“穷人的管理学”和“微经营”？和金融业如出一辙，当前的“管理产业”，包括经理人市场、商学院、咨询公司、IT产业等等，都主要面向大中型企业，而有意无意地忽略了小企业，尽管它们在劳动力和GDP中占据更大的份额，也更需要持久地提升管理。

最现实的问题是价格。目前的管理产业总要求一定的“最低消费”，就把小企业拒之门外。小老板即使管理不在行，多半也是由自己或亲友运营企业，倒是不用找CEO，但多少要雇些员工，稍有层次的经理人都开价很高。商学院教育的成效始终存有争议，学费却与年俱增，咨询公司更是按小时计费。

财务软件、ERP厂商倒挺积极，纷纷推出迷你版产品，IT业就流传一句笑话：小企业是公厕，谁都可以上。这些产品往往随着价格也降低性能。但小企业往往只是规模小，管理复杂程度未必不如大公司。SAP就称之为中小型业务(Business)，而非中小型企业(Enterprises)。其次，小企业管理往往是不同地。例如，大公司的每个岗位都高度专业化，小老板和他为数不多的员工却都是多面手，但针对特定问题或情境还是有明确的分工协作，分工的程度虽浅，最难把握地是随机应变。一些从大公司开始职业生涯的创业者，表现反而不如小企业出来的人，这是很重要的原因。

大公司会设置复杂的管理层次，反应速度自然下降，严重者即所谓“大企业病”，因此强调向基层授权。小企业就不存在这个问题，但为了获得规模经济和分工协作的好处，会努力加入各种商业生态，比如大企业主导的价值链，或者像“xx一条街”这样的小企业集群。

相应大企业更需要内部激励。杰克·韦尔奇(Jack Welch)言传身教“不断裁掉10%的最差员工”。在他自传的最后，记述有个服装店老板请教，自己雇了20个伙计，是否也该让两个走人。第一CEO给出了肯定的回答。这有待商榷，赏罚分明，GE这样的大公司，同时还会给予10%最优员工丰厚的奖励，而20人的小企业能提供安逸的饭碗和家庭的气氛。差异还体现在企业成长的不同时期。相比大公司重视防范风险，小企业更强调把握机会。机会可遇而不可求，机遇又偏爱有准备的人。但迄今为止，风险管理已形成规模可观的产业，911之后更逆市上扬，而机会管理好像只有风险投资涉足，经理人和商学院还是喜欢从容不迫地讨论宏大的战略。

幸存的小企业，极少数能成长为财富500强，大部分将固守一个稳定的细分市场，但都有管理合理化、标准化的需求。戴尔(Michael Dell)回忆他辍学创业之初，仍然保持着大学生的作息习惯，每天早上员工们在公司门口闲逛，等老板起床，不久他就将钥匙“授权”出去。授权钥匙简单，更高的需求该如何满足？

放大到企业史来看，管理学诞生于大工业/大公司时代，管理大同小异。有这样的说法，美国快餐业的老二根本不需要战略，老大在哪里开店，跟着在隔壁开一家就是了。而且普遍奉行“撇脂”战略，先经营价值最高的客户。管理产业给大公司开这样的药方，自己也身体力行。

身处大工业，小企业不能做大，就会被吞并。或者大公司将自己不屑做的事外包给小企业合作伙伴，管理产业只需设计出完美的价值链管理体系，从外部规定小企业，就不再关心其内部的经营。沃尔玛对其供应商的管理已经达到实时补充一个灯泡的精度，很多企业的内控也望尘莫及。世道快变了。高端管理市场渐趋饱和，要知道，财富500强也只有500家企业。更重要地是，原先的大工业日益差异化，解体成众多细分市场，每个都能容纳一定数量小企业，并且掌握最终客户。大公司则退居二线，为众多小企业提供标准化的低成本价值，“涵盖他们的能力”。例如PC业和芯片业的代工模式。

这些低成本价值包括管理资源。相信管理产业也会发展某种代工模式。财务软件已走在前面。1984年，斯科特·库克(Scott Cook)心疼当会计的老婆天天加班，创立了Intuit公司，定位个人和小企业财务。Intuit意为直觉，通过在可用性试验室长期观察用户体验，改进界面，普通人凭直觉就能操作。

还有一种愿景是网络型组织。如果小企业集群足够模块化，沟通足够便利，能应特定需求组成虚拟企业，实现不亚于大公司的规模经济和分工协作，事毕解散，又保证灵活性。就像小时候看过的卡通片<变形金刚>，第一部里面有五个挖地虎可以组合成大力神。到第二部组合更是层出不穷。回头看中国企业，迄今仍然热衷于财富500的排位游戏，对内不惜以行政命令打造产业航母，对外则开展连串激进的并购。也许以中国之大，做大并不难，但做强是另一回事，在管理上有所创新更不简单。此外，500强全部的工作岗位，也只能吸纳中国劳动力的零头。

同期，主要是民营企业却在很多“小”市场的国际竞争中获得隐形冠军。近年来关于职业经理人、家族企业等等的大讨论中，可以感受到这个群体热切提升管理的心情。但正规的管理产业对他们还是关注不够，更多地是一些所谓“中国式管理”、“销售圣经”之类的江湖郎中在卖力忽悠。

继往开来，我们对“穷人的管理学”，对中国的小企业抱有谨慎的乐观。20世纪初的美国总统卡尔文·柯立芝(Calvin Coolidge)评价：“美国的事业是企业”，也许有一天，我们的领导人能够自豪地宣布：“中国的事业是小企业。”

2006.11.2

本文授权<21世纪经济报道>

彼得原理新解

彼得原理名列N大管理定律前列，“任何层级组织里，每个人都将晋升到他不能胜任的阶层”。劳伦斯·彼得(Laurence J. Peter)于1969年出版了<彼得原理>一书。读者翻开扉页，就能赫然看到：“谨以此书献给在不胜任阶层工作、游戏、情爱、生活与死亡的芸芸众生”，一定百感交集。普遍的理解，这是由于组织总是用权力奖励业绩，“假设有足够的时间和阶层，每个员工终将晋升到不胜任的阶层，从此停滞不前。”而最根本的原因，人不是上帝，无所不能。庄子云：吾生有涯，而知也无涯，以有涯逐无涯，怠也。这么说来，彼得原理再也不能更正确，但是再也不能更没用。

胜任的标准又是什么？如果一项任务不违反自然的规律，承担的员工生理和心理健康，并且拥有足够的资源和时间，总能够完成，也就是胜任。想想愚公移山的故事。问题是现实中资源和时间永远稀缺，所谓胜任者是组织所能获得、性价比较优的人选，并没有绝对的标准。下不保底，也上不封顶。传说球王贝利(Pele)最满意自己的进球是下一个，华为的任正非赞扬某个下属进步很大，以前非常差，现在是比较差了。杰克·韦尔奇(Jack Welch)的接班人三选一，当确定伊梅尔特(Jeff Immelt)时，另两人离开，多家财富500强企业虚位以待。他们就做不来GE的CEO，或者其他公司内部绝对没有能当家的人？

阴阳相生，权力既是彼得原理中造成不胜任的罪魁祸首，但也激励人们以有涯逐无涯，从非常不胜任变成比较不胜任，或者从胜任变成更胜任，这两种说法其实没有区别，管理的知也无涯。<战国策>中有五百金买马骨的故事，向天下人表达了君王的诚意，一年内就有三匹活的千里马送上门来。

员工主动离职的情况下，通常按劳务协议提前一个月通知雇主。到期还不能补上，往往由同级别的员工兼职。如果有足够的时间，总能找到胜任的人，问题是长期出缺和兼职，一定会造成很多问题，甚至兼职者因心力交瘁而离职，造成更严重的出缺和兼职。正常升迁和开除员工需要补缺的情况下，组织有更充裕的时间做决策，但问题的性质是一样地。

如何“破解”彼得原理还有很多奇谈怪论。比如按能力而不是业绩晋升。但实践出真知，还能有什么方法比业绩更好地衡量能力，莫非要靠推荐或考试。还有分离管理和专业职位，实际上不存在纯粹的管理和专业问题，外行管理内行是个笑话。就知道说这些话的人从没做过实务。

这些观点也可能代表了既得利益者，唐朝的白衣宰相李泌评价：“夫以官赏功有二害，非才则废事，权重则难制”，“非才”就是彼得原理，而“难制”说明已经把业绩变现为权力的人不希望被新人的功绩取代。按无关业绩的能力提拔，往往蜕变成任人唯亲或者金玉其外、败絮其中，总之“上面”的位置更巩固。

既得利益存在于上下之间，也内外有别。晋升通常都优先考虑内部人，而不是外部也许更有能力的候选者，此前的业绩归于别的组织，甚至是竞争对手。但是当组织迫切需要变革时，正相反，机会之门就对外人敞开。路易·郭士纳(Louis Gerstner)和卡莉·菲奥里娜(Carly Fiorina)的人生由此改变。

彼得原理也不乏反例，很多人晋升不到他能胜任的阶层。按照更著名的马斯洛需求理论，只有1%的人能够实现自我价值。中国文人的历史更是写满了郁郁不得志，从屈原贾谊李白苏轼一直到今天的愤青。天下兴亡，匹夫有责，关键是没让他承担责任，权力又总是和责任联系在一起，实际上是匹夫也想有权。

常常只是一厢情愿。明朝散文大家王世贞想做尚书，当权的张居正回信将他比作“吴干越钩，轻用必折”，也就是样子货。饱读诗书尚且如此，普通人更容易高估自己。有个管理小试验，让吃完酒席的人自报刚才的酒量，其总和一定会大于实际喝掉的酒水。这也是为什么公司人事一定要严守工资的秘密。

但也事出有因。排除少数天才的存在，可以认为同一级别的员工在能力和经验上相差无几，晋升实际上是锉子里面拔将军。权力的分配却是赢者通吃，整个组织呈金字塔架构，也就是说能力按算术级数增长，权力却是按几何级数增长。越往上，能量/权重，简称为能权比也越小。现在我们也许能更深刻地理解彼得原理并尝试加以修正。首先，并不需要假设“有足够的时间和阶层”，其实管理者比他们的下属，包括从前的同事略胜一筹而已，但所处理的任务却繁重地多，通常认为管理幅度是7-8人，可以等同于7-8倍。在这两层意义上，所有的管理者都不胜任。

其次，可以推导出彼得悖论：任何层级组织里，1.每个人都晋升不到他能胜任的阶层。2.每个人都晋升到他不能胜任的阶层。胜任是对上级、对人力资源的性价比而言，不胜任是对下级，对事所需的能力而言。一个人的天花板是另一个人的地板。有兴趣的同学可以探寻一下这个悖论包含的哲学思想。

根据彼得原理，当员工晋升到不胜任的阶层，导致组织效率下降。但根据彼得悖论，既胜任又不胜任，无所谓下降，或者说始终效率不足。也许聪明的组织生存方式，是比同级员工稍用功些，但只发挥自己真实能力，也相当于上级能力的几分之一，这样既有晋升的机会，又使业绩的产出与权力的收益对等，很公平。

这也是下级总对上敷衍、上级不断向下施压的原因之一。领导不好当啊。特别是现实的权力金字塔并非如彼得原理假设无穷级，塔项不仅能权比最小，而且只有相对不胜任了。约翰二十三世(Pope johm XXIII)感慨道：“我常常半夜醒来，想到一件大事，决定要向教皇报告，于是我爬下床，然后想起我自己就是教皇。”那么，为何如此没效率的制度能长盛不衰呢？也许只有这样才能建立组织，从而解决个人再优秀也无能为力的诸多问题。即使一加一小于二，但还是比一大。通过牺牲个人的效率成就了组织的效能。情商至关重要，其中就包含了团队精神。对公司政治、家族企业也不能一概地否定。

要彻底破解彼得原理，除非取消层级组织，参考各种对网络型组织的预测。但那还是比较久远的愿景。短期内也许有这样两条可用：优化授权机制，管理者尽量将事权下放，满足大家的控制欲和成就感。物质激励，特别是期权制度，财富不同于权力，可以对应业绩按算术级别增长。

2006.9.29

本文授权<21世纪经济报道>

境由心生

前几天CCTV10探索·发现栏目播出了一个很有意思的管理案例。有次有支消防队赶到火场时，看起来火势已变小，于是队员们冲进燃烧的房子作业。队长则站在外面指挥，但他突然感到一阵莫名的恐惧，下令队员立即撤出。队员们很奇怪，但还是执行了命令。他们刚出来，房子就爆炸了。队员们庆幸之余，都赞叹队长有神奇的第六感。这件事引起了科学家的兴趣，经过调查，揭开了真相，实际上并没有第六感。当时的爆炸是由一种罕见的燃烧现象称为复燃引起地：在密闭的空间中，火焰会很快耗尽氧气而减弱，但经过一段时间补充，又会剧烈燃烧。

医学已经发现，人脑中有一个预警中心，能通过感官不停地自动“扫描”周围的环境，并与以前的记忆进行对比分析。这名队长从业二十余年，历经无数火灾，当时他下意识地观察到了一些异常：火焰呈特别的颜色，燃烧时没有声音，空气正在大量涌入房子，于是预警中心提醒了他。

救场如救火，管理者也总要充当救火队员的角色。上级随时可能传达指令，碰到擅长跳跃思维地就更惨：老板动动嘴，员工跑断腿。下级也会排队请求解决各种迫切的问题。客户有了麻烦，马上就打电话来抱怨，或明或暗地威胁要更换供应商。当然，也会第一时间这样威胁自己的供应商。

总之，可以说大部分管理者大部分的时间都用来处理各种意外，越接近基层越是如此。必须在几秒或几分钟内做出决策，多半都要像那位消防队长一样，只能凭经验积累的直觉行事，如果一定要有逻辑，既没有那么多精力，等到想清楚，生命和生意也都灰飞烟灭了。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)就在<管理者而非MBA>一书中斩钉截铁地说：管理不是科学和专业。前者会导致管理实践出现两种机能失调：“定量计算(过度分析)和英雄主义(假装的艺术)”，后者不同于“工程学的确会运用大量的科学原理”，因此“可以在实践之前和情境之外被人传授”，但是“管理实践很少被人们编辑整理，更不用说验证其有效性了……”

而看起来彼得·德鲁克在<旁观者>一书中认为，好的管理者不一定需要管理实践，有业界同仁给德鲁克的自传<旁观者>写序时，就此对明茨伯格表示异议。德鲁克的江湖地位好比王重阳，明茨伯格像东邪，但在我看来，两位大师在这个问题上其实是一致地。

也许德鲁克的意思是未必需要“组织管理的实践”，也就是在政府或企业中当领导，但应当有“生活管理的实践”。管理无时无处不在，个人理财和职业生涯、父母教育孩子、护士照顾病人等等，都有管理之道可循。古人云：一屋不扫，何以扫天下，既是态度问题，也可以当作实践出真知来理解。实际上管理仍然是科学。人类已经能建造登月飞船这样非常复杂的工程，但由于采取标准化的零件，各种参数都人为设定平衡，也许仍然是个小系统。但对突发事件/情境的管理要求在众多不可控因素中迅速找到可控者，相比之下却是大系统。就像气象，永远无法达到物理那样精密，但并不妨碍它构成一门科学。

人类的大脑如何应对复杂的形势，科学家还知之甚少。超级计算机已能战胜国际象棋大师，但其计算方式还是很笨拙，据<中国新闻周刊>总289期报道，“所谓的‘电脑利用穷举法选择最佳应手’指的是棋局的局部……而不是通盘穷举……这就是它中盘计算超强而大局观极差的原因。”如此我们能将管理分成三层，最简单地是动作，就像消防队员练习如何使用水枪，破门而入和救助受困市民，这些都运用大量科学原理，并能在实践之前和情境之外传授。然后是情境，这就需要像那位消防队长，需要经历无数的火灾，才能发出自己也不明白，但非常正确及时的警报。

最难地却是做战略。某种程度上，战略能简化情境：虽然不能预测什么时间地点发生火灾，但可以较准确地估算出概率，从而在全城“科学”地配置消防队。但战略是由情境累积构成，情境又是由动作累积构成，对动作和情境无知无能的情况下，战略就是空中楼阁。

从这个角度，MBA教育是用动作和战略偷换情境管理，更高的EMBA还是执行(Executive MBA)?！我们更需要管理学士和专科生，能按部就班地执行规定动作，还有管理博士，具有丰富的情境经验，进入企业战略部。明茨伯格就主张将MBA分成商业(职能)硕士MB和有实践经验的管理硕士MM。

很多管理的失误也是搞混了这三层。比如用动作误导情境。有个业界的笑话，说生产线给肥皂装盒偶尔会出现空装，某外企组成一个精英团队，设计用X光照射，再用机械臂抓取空盒。但某民企没钱啊，就开一个大风扇对着生产线不停地猛吹，空盒就会被吹走，真是价廉物美。

情境也会误导动作。电影<黑鹰坠落>中有这样的情节，提醒战友和民房保持距离。人在巷战时会本能地贴着墙前进，但这很可能会要了你的命，因为子弹打中墙后会沿着墙体漂移很长的一段距离。克服恐惧，站在大街上镇静地攻击隐蔽的敌人，需要平时严加训练。不同情境也会相互干扰。几年前我访问一家制药企业时，首先问到研发，这是长期接触IT业的思维定式。东道主委婉地告诉我，国内大部分制药厂都是仿制。因为人命关天，质量控制工作最重要，次之是年审。某期<赢在中国>栏目，评委马云说：天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO，因为只想着控制成本。

而很多人刚从普通员工升到管理者时并不太难，虽然经验直觉还有待积累，区别在于冲进燃烧的房子作业还是站在外面指挥。但升到第二层管理者，也就是下属开始有下属时，却非常不适应。直接下属每人站在一幢燃烧的房子外面，你却看不见无声燃烧的怪色火焰，只能在总部焦急地等待他们活着或死了回来。

所以战略管理层既要经常深入现场，对动作和情境温故而知新，虽然你可能已经老了，无法像年轻消防队员一样冲锋陷阵。又要在思考战略时，排除特定情境的干扰。西方管理有window manager的说法，管理者天天看窗户，既是说无为而治，也可以作为取长避短，长期和短期事务来理解。中国经济历来机会驱动，显然更接近情境管理，有很多成功案例。规则缺位，想长期打算也不可为。但是近年来，正如德鲁克所说，“直觉管理者”的日子屈指可数了。另一方面，在中层，需要越来越多积累了“第六感”的消防队长，但这不是建几个豪华商学院能解决地，需要无数企业的尸体铺就。

如同马克·塞拉西尼(Marc Cerasini)在<未来战争>一书中引用道：“人类进步的道路上满是国家的残骸。”

2006.9.14

本文授权<21世纪经济报道>

管理没有神药

最近，诸多媒体报道了有关部门联合查处电视购物节目“医药黑广告”的事情，出于职业习惯，我不由联想到管理学领域也有很多虚假宣传，其手法与医药黑广告异曲同工，如出一辙。试以<中国新闻周刊>的报道一一对应分析之。

“他们都在目前科学界还没有很好解决的问题上动脑筋。拿减肥来说，迄今仍然是一个世界难题，现在已有的医疗减肥手段……减肥者必须忍受一定程度的痛苦，而且减肥成功后还容易反弹……患者或受众对销售的这种产品……内心要有‘赶紧解决问题，慢慢来不行’这种非常急切的要求。”

中国商业20年，目前可以说到一个转折点。很多企业已经做大，甚至远销海外，成为隐性冠军，但在管理上还是靠机会、经验、家族甚至江湖手段等等的大杂烩。同时竞争却日益激烈，WTO大限已至，外国的贸易壁垒却层出不穷，国家经济战略也正在从“中国制造”向“中国创造”转型。

就能理解中国的管理者们也普遍想“赶紧解决问题，慢慢来不行”，其急切比减肥有过而无不及，减肥还是个人的事，管理者们肩上都扛着偌大一份家业，甚至事关成千上万人生计。加之目前中国企业高管的主力是60前生人，因为历史原因，没有受过系统的管理教育，就有部分人被管理黑广告忽悠了。

如同医药黑广告最多的是丰胸和减肥，市场上那些所谓管理圣经和速成培训最多地是营销和人事，因为最容易实现短平快收益，企业整体的问题也总是直接暴露在这两方面。我曾经很想找到一本深入浅出讲制造管理的书，后来又想找一本讲工美设计管理的书，但可惜看来没有能结合专业和管理的作者。

相反却有太多曾像我认识的某人那样，津津乐道坐飞机向空姐要到电话号码这样的“营销技巧”，但是要到电话和把空姐娶回家还有十万八千里的距离。一个基层销售也应该具备这样的技巧，但只要上升到管理，即使只带两三个人的营销主管，就多少要考虑系统作战，何况企业并非只有销售部门。

网上流传一份营销总监辞职信写道：“还是回到当初您对营销系统的要求：业绩增长50%，利润提升50%。但这需要哪些前提、充分和必要条件呢？……如果我们的市场部门、生产部门、财务部门和行政部门等支持配套职能部门的职能服务意识和服务水平及能力都同比增长不大或者下滑，就算我们销售系统的人员累死一批又一批，又能怎么样呢？那也很难保证能够完成上述业绩啊。”
  
实际上，任何管理变革都“必须忍受一定程度的痛苦”，而且“成功后还容易反弹……”痛苦和反弹是因为冲击到现有的利益格局，甚至最后会改到改革者自己的头上。更要和大部分人的惰性作斗争，即使已经建立科学的制度，还是要通过长期潜移默化，甚至巴甫洛夫式的强制训练，使习惯成自然。

“即使本来已经有一些解决问题的办法，电视直销公司也要在广告中毫不客气地把这些常规的办法否决掉。”在那些管理圣经中也经常能看到非此即彼的对立，比如创新还是执行这样的伪问题。实际上创新的每个细节都要执行，执行也总会突发新情况，需要因地制宜。

多年以前有夕阳产业和朝阳产业的说法，但没过几年，朝阳产业突然也沦为旧经济了，再没过几年，新经济突然也沦为web1.0了。web2.0又要被什么新奇概念颠覆，大家拭目以待。说实话不如去看莎士比亚的悲剧。管理学更应该关注新与旧之间传承的东西，变化的过程。

“那些所谓减肥前后形象对比……小摄影棚里用各种技术手段做出来的。”而管理圣经连小摄影棚都免掉，只需要凭空把任何成功案例附会到它的理论上。但任何成功都是万事俱备，系统作用的结果，其中不乏那些管理圣经的思路，但它们很可能只是非常次要的条件。

例如20世纪90年代美国的犯罪率开始下降，专家从经济、法治、老龄化、毒品市场等各方面分析。但斯蒂芬•列维特和斯蒂芬•都伯纳合著的<魔鬼经济学>予以一一驳斥，指出70年代联邦法院裁定堕胎合法。第一年就有75万女性进行了堕胎手术。这些没有出生的孩子生于贫困家庭的概率比正常婴儿高50%，单亲的概率则高60%，这两个因素都导致更高的犯罪率。

所以当你看到这样的表述：某某知名公司采用我们的理论，取得多么光辉的成就，建议你另辟蹊径，根据掌握的信息，思考它们是否有更重要的成功原因。这会是个不错的头脑体操，有助于提升管理能力。

最可乐地是，“它们可以将身体其他部分的脂肪转移到胸部，丰胸减肥同时完成。”也不能指望任何管理措施能同时解决两个或以上的问题，更不用说像那些管理圣经承诺地包治百病。实际上经常要用至少两个措施来解决一个问题，因为解决方案未必能解决已有的问题，但肯定会带来新的问题。

减员肯定不会增效，只能激励人们装作努力工作，同时偷偷地努力找下家。如果你是纳斯达克上市公司，还会让人事的录音在网上广为流传，成为各大媒体头条。如果市场形势大好，招了很多销售干将，将极大地促进业绩。但市场跌落一定比你预想地早和快，要请他们走人却更慢和难。

要知道，不论中西，这些以管理圣经和速成培训谋生的人不外乎学院、媒体和咨询公司出身，总之都靠嘴和笔吃饭，也就是说长于管理信息而不是管理。我这么说也不能把自己摘出来。多年以前我走马观花读完<麦肯锡方法>，到今天只记住这么一条：写一件事要分成三个部分，并且相互穷尽。

他们/我们因职业的关系，见过无数管理的猪跑，但不曾承担过管理的重大责任，就很难悟到管理的本质。美国某媒体曾追忆二战中的英雄事迹，有人写信来大骂虚伪，媒体惊奇地发现，此人居然是塞班岛的战斗英雄，他对记者说，当年如果能跑掉，就当不上英雄了。

医学讲究对症下药。很多管理著作和培训本来很好，但未必适合或者也夸大了药效。例如目前正火的<蓝海战略>，在我看来就未免超前。目前中国除了人工成本低，制度成本都高，是红沙漠，低成本同质化的红海正是我们努力的方向，除了个别领域，低成本差异化的蓝海也许是下一代经理人才考虑的事情。

中国企业缺乏性价高的医生，多半只能靠自己久病成医。要抛弃幻想，忍受痛苦，坚持不反弹。痛苦更不能流于形式，有多少企业曾轰轰烈烈开展学习管理圣经的运动，一学再学，甚至逼大家写作业，优秀作文发奖金。痛苦是够痛苦，但效果如何，只要回想一下自己当年期末考试完，把书扔河里的喜悦就知道了。

2006.9.7

剑宗与气宗

克林斯曼(Jurgen Klinsmann)可谓功成身退，得力助手勒夫(Joachim Low)继任，也将继承改革思路。但他前脚刚走，德国足协体育指导萨默尔(Matthias Sammer)就对U18、U20国家队进行重大人事调整，被部分媒体认为在“拨乱反正”。撇开两人私交甚差的因素不谈，萨默尔公开是这样为自己的新政辩护：“培训教练员的工作必须要与实践相结合”。

这话很耐人寻味，克林斯曼当然没有闭门造车，只是实践方法不同。从美国特聘三名体能教练，配置庞杂的体能训练器材和新颖的医疗手段，都要大把银子，也在欧洲国家队中显得非常突兀。甚至有刻薄的言论称：“强大如德国，难道要靠一个根本就没有足球的国家的训练方式来复兴？”

“根本没有足球的国家”就是指美国。克林斯曼曾在美国的俱乐部工作多年，这段经历深刻影响了他管理德国国家队的风格。当然，世界杯刚落幕，欧锦赛还有两年，也许舆论夸大了克萨的分歧，而应视为合理的产业周期，有张有弛。但体育产业总要依托当地商业环境，还是体现了欧美在管理思想上的微妙差异。

体育体育，包括下围棋，都需要充沛体能。但也常听到人骂：“要用脑子踢球，用脑子！”说明光有体能远远不够。也许“与实践相结合”是这个意思：体能应作为教练的职能之一，但不必专设岗位。主角应当是克林斯曼这样昔日的足球业务标兵。直观来看，欧洲出身运动员的教练要多过美国。

很像金庸名著<笑傲江湖>里华山派的剑宗气宗之争。引申开来，商业上也争议已久：职业经理人还是行业经理人？可以将管理视为企业的体能。美式管理就创造了职业经理人的神话。在麦肯锡看来，好经理不分行业，不分功能，能管好任何企业，就像公理放之四海而皆准。这些企业体能教练同样要价不菲。

实际上就是在美国，这个神话通常也只适用于高层，或者干脆就是财富500强的CEO。而中低层，总是某种“行业经理人”。人事部门招聘和员工跳槽，都对行业因素重点考虑。销售、市场这类“偏管理”的职位也不同程度地体现行业特点，就更不用说研发、生产和客服这类“偏行业”的部门了。

区别在于，欧洲企业高管出身偏行业的比例要高于美国，跨行业流动也要少。在商业史的初期就不一样。工业革命发生在欧洲，早期的管理者不是资本家就是工程师。美国后来居上，边从欧洲输入技术，边大力推进管理的专业化和标准化。老福特(Henry Ford)发明的流水线与其说是生产技术，不如说是管理模式。时至今日，在英国会计最有望升迁企业高管。法国名牌大学特别是综合工业大学毕业生先进入政府，经过二十多年仕途磨炼，以财务总监的身份进入企业。德国企业高管培养采取双轨制，一条是工程师的专业路线，一条是法学院毕业生担任跨专业的战略工作。

很难说孰优孰劣，只要能适应本地的商业环境。虽然GDP相当，但美国是统一同质的大市场，搭建跨行业的经理人平台有利于提升经济整体的效率，欧洲却小国林立，语言法制多样，管理标准化专业化的收益就大打折扣，而是精益求精纵向的“行业竞争力”，并将管理融入其中。

美国的客户偏交易型，强调后端高效的管理支持前端高效的铺货。而欧洲的客户偏关系型，经理人跨行业流动时，只能带走管理能力，但无法移植客户关系。此外，美国发达的股市为跨行业的经理人，主要是高管，提供了考核绩效的标准，欧洲企业的融资更依赖银行，同样是关系型，银行的客户经理也更具行业视野。

即使有这些因素，行业差异还是巨大的鸿沟。同在IT行业，据说SUN和苹果两家公司都曾仓促推出不够成熟的产品，SUN的用户是专业IT人士，能够自己解决麻烦，甚至以此为乐，相比之下更看重系统整体设计。但苹果的用户是美工人员，就愤怒地投诉。说明以客户为中心要具体问题具体分析。

不要说深层的行业理解，就是日常沟通，每个行业都像黑社会一样有自己的切口，充斥着莫名奇妙的概念和英文缩写。同在IT业，ASP既可能是Application Service Provider应用服务提供商，也可能是Active Server Pages动态网页。IDC是一间堆满服务器的大房子还是一家调查公司？

很多职业经理人的成功案例，也不能忽视其行业经验。郭士纳(Louis Gerstner)推动IBM向服务转型，得益于任职美国运通时培养的“IT战略价值观”。乔布斯(Steve Jobs)鼓动百事高管斯卡利(John Scully)加盟苹果，“你要么留下卖糖水，要么和我一起改变这个世界。”但苹果电脑和这种糖水的消费体验始终有相通之处。为了弥补高管所欠缺的行业经验，通常配备强大的专家团队，包括重金延请外脑。职业经理人深入沟通，把各种专家的行业经验“兑换”成对商业的意义，并加以整合。当然，这种整合有时也多余。福特曾自豪地告诉参观者一辆车有4719个部件。一个工程师后来评价：“我想象不出还有比这更没用的信息。”

这种安排也有公司政治的好处，行业经理人对原部门和专业总会有感情和利益倾向，但对职业经理人来说，Business is Business。此外，早在商学院时期就开始补课，虽然教学案例一般抽象掉行业特点，学校还是会选取几个应景行业浅入深出。但这种行业教育的效果就很难说了。“干中学”，看同学们的悟性了。

随着市场越来越细分，公司的业务领域更窄了，管理者需要了解的东西却更多了。想必这两类群体将日益加深相互学习和融合。但总的趋势是如<哈佛商业评论·知识管理>所说：企业将不得不接受这样的现实，即必须培养专业人员的自豪感和专业精神，因为他们不再有晋升到中层的机会。

而新经济的很多创业者兼管理者，是另一种行业经理人。他们并非从业务线上步步攀升，而是开宗立派，改写行业规则甚至创造了新行业。有评论一定要称之为企业家，与经理人相区别。实际上有噱头的理念比比皆是，但能“与实践相结合”就没几个了。他们的成功既有自己的管理天赋，也有传统职业和行业经理人的大力辅助。中国商业二十年，也貌似培养了很多经理人。以中国之大，也许会偏重美式的职业经理人，但以国内的差异化，也许会偏重欧式的行业经理人。但实际上更多地是“政治经理人”，在内部是公司政治，在外部是政府公关，都浪费了巨大的资源。无论职业还是行业的维度都难以流动，能力更有待提高。祝他们一路走好。

2006.8.25

本文授权<21世纪经济报道>

28原则、长尾理论和天堂定律

从前有个叫刘波的人。给我们的主人公起这个名字，因为据统计这是中国人最常用的名字，有100多万，这些刘波们还在百度贴吧成立了一个刘波吧。这个刘波也是普通人，而且刘波吧跟我们这里讨论的主题也有一定的关系。

初中的一天，刘波在学校图书室随手翻开一本科普书，突然眼前一亮，看到了将要影响他半生的28原则。1897年，意大利经济学家维尔弗雷多·帕累托(Vilfredo Pareto)偶然发现一个规律：占人口20%的富人拥有全社会约80%的财富，80%的穷人拥有其余20%。实际的统计结果略有出入，但不影响它的直观易用。引申开来，诸多领域都存在这种不平衡的28划分。刘波把28原则认真地抄在笔记本上，恍然大悟又怅然若失地离开了图书室，在他幼小的心灵中留下了深刻的印象，从此以后人生有了一个重要指南。

中学生刘波用80%的时间精力攻读20%的常见题型，用20%来应付其它的偏怪题型，于是虽然他天资平平，但还是进入全班20%的好学生行列，一起赢得老师家长80%的表扬，最终成功考上重点大学。大学生刘波继续保持了优异的成绩。四年之后，某外企销售刘波同样将64%的时间精力放在20%的重点客户的20%的重点需求上，于是虽然他口才平平，但还是进入全公司20%的金牌销售行列，一起赚到了80%的奖金，最终得到提升。销售主管刘波同样沿用28原则来管理销售团队，大老板虽然表面总批评他，内心的满意度中等偏上，接近于80%。

但刘波越来越感觉到28原则的另一面：20%的重要客户也制造了80%的麻烦，20%的重要下属也抱有80%的野心，这些都让他疲于应付。此外，人生做到100分，要比80分多付出四倍的努力。要做到125分，又要比100分再多四倍。刘波很希望能达到甚至超越完美，但他觉得有点累了。

三十岁，刘波下决心创业。先练练手，在小区开了家便利店。刘波持之以恒地运用28原则。很快确定了20%的重要商品，在招募的五个营业员小姑娘中选出一个重点培养。有时走在小区里碰到人热情打招呼，那多半是20%的重要客户。

尽管如此，小店却赚不到钱，哪里出问题了？刘波很苦恼。他想起一个网名叫人造天堂的朋友。此人在家自由撰稿，空闲的时间喜欢研究古怪的东西。人造天堂蹭了他一顿饭后，抹抹嘴，说，我觉得，然后把他拉到窗前，指着紧邻小区一个热闹的大超市说，它是28，你是82。刘波忽然明白了。刘波关了便利店，在家苦思冥想创业之路。有一天他随手打开一个网页，突然眼前一亮，看到了国外然后在国内流行的长尾理论。这些理论的拥趸叫嚣着要打倒28原则。正好与刘波的苦恼有关，他感兴趣地看完，又用Google搜索“长尾理论”，惊讶地发现有200多万中文网页。

2004年10月，<连线>杂志主编Chris Anderson最早提出长尾理论，用来描述亚马逊一类网站的商业模式。根据亚马逊的销量统计，Chris认为，只要存储和流通渠道足够大，原本需求稀少的商品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占份额相匹敌甚至更大。刘波看了很多相关文章，感到一线曙光，但又似乎全无头绪，他非常希望有像28原则那样直观易用的规律。于是又想起了那个古怪的朋友。人造天堂又蹭了刘波一顿饭后，抹抹嘴，说：“我可能发现了长尾理论的精确表达。”

2005年超女风行一时，各大歌迷团体以百度贴吧为议事厅。人造天堂突发奇想，统计百度系统提供的超女七强贴吧信息量，似乎存在这样的规律：约1%的发贴进入精品区，获得约20%的回贴，其它99%的发贴则获得80%的回贴。以此类推，网络环境下，1%的热卖品占有20%的市场份额，其余99%占80%。

刘波不可思议地说：你是在玩数字游戏吗？人造天堂本人也怀疑过，但28原则累进计算，4%的人拥有64%的财富，0.8%的人拥有51.2%，要比新规律里1%拥有20%大多了。两个统计结果并不一样。穷人将更富，虽然富人也更富，所以人造天堂沾沾自喜地用自己的ID命名为天堂定律。

那么这对商业又意味着什么呢？更多的选择。依据28原则，只能专注于提升20%重要客户的收益，相应压缩80%次要客户的成本，甚至完全抛弃。而在新规律中，两端都有利可图：1%占有20%，比原来20%占有80%的利润率高多了。99%占有80%，又比原来80%占有20%的市场容量大多了。也许更可能是定位某个细分市场，同时提供1%和99%的商品。但最了不起地，可能也是众多长尾理论文章所误读地，是做亚马逊和Google这样既非1也非99或100，而是网络环境或者“存储和流通渠道足够大”的供应商。是这种低成本的平台支持了众多细分市场，转变了28原则，其收益无可限量。

刘波回去又思考了一阵，开了家网上商店。

2006.8.16

本文授权<21世纪经济报道>