卡位

可以将IBM提出的“普及运算”Pervasive Computing视为贯穿IT产业史的主题。如果将所有的IT产品和服务抽象成一定数量的“计算力”，就能勾画出一个金字塔，从最高处的超级计算等等到底端的PC及其它一些个人终端。

多年来这个塔持续长大。塔尖的代表是IBM，创新不止。而塔底负责推广更廉价易用的产品和服务。这个位置在20世纪70时代是惠普等七家小型机厂商，俗称白雪公主(IBM)和七个小矮人，如今是戴尔。上推下拉的合力带动产业发展，也是利润的源泉所在，而夹在中间的企业多半处境不妙。

Oracle的拉瑞•埃利森(Larry Ellison)说：“80年代中期，我开始在IT界闯荡的时候—有那么久远吗？—有人告诉我，IBM不是能竞争的对象，而是在其中竞争的环境，后来证明那不是真的。”也许Larry只是在和环境的一部分(DB2)竞争。

所谓“环境”，比如说S/360首创的兼容性，不是宝马这样的品牌概念，而是“轿车有四个轮子”；或者可以和自然界中的榕树和珊瑚相比，这两种生物覆盖广大，定义了流经其间的光、水以及营养和温度，进而塑造了整个生态系统。

1993年前后，如果不是约翰•艾克斯(John Akers)失去IBM CEO的位置，IBM几乎失去“环境”的位置。他计划分拆公司，但郭士纳接任后，基于曾经任职IBM客户的经验认为市场需要一个最终的整合商。

这有助于理解多年来IT业的一些大事件：IBM和微软成功地跨越两个时代；微软摧毁网景却不能如法炮制Linux，HP Beat IBM和联想转型服务都不成功，还有苹果的成败和斯蒂夫•乔布斯(Steve Jobs)的归来等等，也包括今天联想的并购。

1980年7月，佛罗里达州博卡拉顿镇，一个13人小组秘密启动“国际象棋”计划，开始研发后来被称之为IBM PC的产品。时不我待，他们求助于当时仅有32名员工的微软。第一次拜访微软时，IBM的主管们在门口碰到一个不修边幅的年轻人，问他比尔•盖茨(Bill Gates)的办公室怎么走，此人带他们来到办公室，然后在桌子后面坐下来。

当时比尔年仅25岁，他用5万美元买下一套半成品的Q-DOS，加以改造，卖给了IBM。更重要地是，他促使IBM设计开放架构，并得到将操作系统转售其它厂商的授权，MS-DOS一夜之间成为业界标准，盖茨 30岁成为亿万富翁。然后他和安迪•格鲁夫(Andy Grove)缔结Wintel神圣同盟，最终控制了个人计算市场。我们的模型于是有了两个塔。

1981年8月12日第一台IBM PC在纽约发布。次年，PC成为<时代>年度人物，“有时候，在一年中最有影响力的不是一个人而是一个过程，而且整个社会都普遍认定，这一过程将改变所有其它进程”。 第三年，凭借改进的XT型，IBM市场占有率超过76%，一举击败孤芳自赏的苹果。联想早期也代理过这种机器。

但此后，IBM发现自己一手造就的兼容机变成了对手。1985年10月，Intel推出16MHz 386处理器，但IBM已收到大批286订单，不愿立即升级；同时开始担心受制于Intel，暗中研发自己的处理器。结果1986年9月康柏比IBM更早推出386机型，成立仅四年就进入财富500，并于1994年在市场份额上超过IBM。

康柏的上坡路和下坡路是同一条路。1989年4月，Intel推出25MHz 486处理器，康柏持有大量386订单而犹豫不决，被戴尔抢先。1991年，25岁的迈克尔•戴尔(Michael Dell)当选<财富>全美500中最年轻的总裁。

<联想风云>则记录了1996年2月1日，杨元庆接到报告Intel将奔腾100MHz处理器单价从278美元降到195美元，短期内还将继续下调。3月15日，联想宣布奔腾全线降价，其入门级75MHz仅售9999元，号称当时世界最低。直到春天结束，国际厂商无动于衷，奔腾机的价格仍保持在两万以上！当年12月联想成为中国市场第一。

“……杨元庆也有些奇怪，他第一次发现：‘原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。’”康柏可以告诉我们，不是决策机制、轻敌或偶然的问题。

PC是一种史无前例的双品牌产品，客户选择戴尔或者联想，更是在购买Intel inside和视窗。虽然根据摩尔定律18个月提升一倍，但计算力始终供不应求，每次跃迁都释放出更大的市场，同时也是一轮产业洗牌——当然Wintel稳赢。

直销模式则在四个层面体现这种逻辑：更快、更准确地释放市场、更低价格、同时已经开始应用导向。IBM和康柏也积极开展直销，比如2002年在美国市场，大约50%的IBM PC通过网上销售，但是他们很难像戴尔那样做到极致。

2001年康柏并入了惠普，2004年IBM将PC业务卖给了联想。尽管惠普仍坚称不分拆PC业务，但据该公司2004年第4季报显示，PC业务销售收入65亿美元，利润却只有7800万，也许分拆只是时间问题，区别在于以何种形式分拆。新联想虽然还只是名列全球第三大PC厂商，但此前的Top10 只有戴尔和联想能够持续盈利。“天下英雄，唯使君与吾耳”。

郭士纳回忆道，“我们在那段时间中为PC业务投入了数百亿美元。在技术创新、人体工程学方面，IBM PC为我们带来了无数荣誉(特别是我们的ThinkPad)。但是这些最终并没有给我们带来利润。相反，我们几乎每多卖一台PC就要多赔一些钱。因此我们陷入了困境：如果销售额下降，这是好消息还是坏消息？”

“我们之所以会有如此差的PC销售业绩，其中最重要的原因就是，微软和Intel控制了PC的关键硬件和软件，因此也控制了PC的价格……我们从来没有在物流配送中建立一个持续性的领导地位……最后，我们并没有在考虑成本和市场发展速度的基础上以一种全球方式制造和生产PC。”

“……但我们还是从来没有退出该领域的打算。这其中的原因很多，有些原因可以说只适合于20世纪90年代的环境而不是现在……那时，PC代表了高收益和关键客户的关注……而且，这也是我们为客户提供整合解决方案所需要的。”

“因此，我们采取了一个能够发挥我们在PC业务方面优势的战略，即主要进军移动计算领域和能够连接其它PC的系统市场，并帮助他们以一种整合的方式发挥作用。”这种战略被证明具有远见。最终整个产业环境都转向应用导向。

Intel的销售额曾保持每年两位数的暴涨，但到2002年，增长率已降到1%。2003年3月，Intel全球同步推出迅驰(Centrino)处理器，并放弃传统的速度至上理念，转而重点开发移动功能。2004年中期，<商业周刊>撰文指出，“Intel所公布的产品路线图显示，其推陈出新的速度已明显落后于‘摩尔定律’。”

“其错误源于5年前确定的奔腾处理器设计理念。当时Intel高层错误地认为，PC制造商和消费者只会一味地追求处理器的速度和运算能力……家庭用户将关注的焦点转移到多媒体等功能上……一些投资者认为，Intel进军多媒体芯片市场因急于求成而显得操之过急。在该领域，Intel根本不是德州仪器和菲利浦的对手。”

联想2004年的困境被认为是多元化分心所致。但即使没有这个问题，在产业层面，国际厂商，特别是戴尔的大幅增长主要来自又一轮高端下移：外企投资和行业信息化的新热潮，而低端市场又被小厂商蚕食。联想有沦为康柏的危险。

联想以“专注、客户导向和提升效率”应对。颇受争议的圆梦系列自2004年8月推出以来，据联想(0992.HK)04年第3 季报称，“5-6级中小城市市场的消费台式电脑销量比例持续增长，12月份已经占有集团消费台式电脑整体销量的33%左右。”当时有观点认为联想还在用圆梦试验直销。

但目前还是“客户导向方面，18个分区和108个网格的整合分销运作方式不断成熟”，真正的直销包括“关系型客户营销”(应该是指大客户)和“电话直销”。截止第3季报，大客户占核心业务营业额的8.7%。但大客户历来享受直销礼遇，创新在于“电话直销”。早在2003年8月联想开始探索这一模式，据说“通过市场调研分析，联想发现江浙沪大量生机勃勃的中小企业蕴含庞大商机。”

如果联想中国能够用“农民机”和直销重占下位，联想国际(原IBM PCD)进取上位，就有把戴尔夹在中间的希望。新联想的整合不应该是联想国际的中国区并入联想中国，其他部分一如既往，而是联想中国最终走到国际上去，整体形成高低搭配的态势。长期也并不一定要完全合并，在前端是ThinkPad和 Basic PC事业部，在后台融会贯通。相反，也最坏的结果是貌(前端)合而神(后台)离。

二者有必要共享客户资源，特别是联手在中小企业市场Beat 戴尔，针对需求提供最优性价比的解决方案；在很多情况下也独当一面，今天的中国市场就是世界的一个写照，存在二元经济的巨大鸿沟：例如土洋手机之争、小灵通和3G、据说海尔的洗衣机产品线既能洗丝绸也能洗土豆等等。

中期内预计联想将在三条战线上发动攻势：高端商用、消费PC、全民PC。