商业扯淡: PK供应链

据2005年3月20日报道，目前联想有两条供应链并行。一条“拉”式由客户需求驱动，据联想称，由于也引进了i2的SCM，“不输于戴尔”。2005年，拉链要做到“系统的增量优化”。预计出货量要从联想全盘的10%增加到30%。增量在“成长型(小)企业”，正是戴尔长袖善舞的市场。

另一条“推”式对应传统的分销体系。2004年，杨元庆“把原有的7个大区划成18个分区，同时让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化，这样的变革实际上是在无法抛弃渠道的基础上，重演了供应链原理——细分分区和缩短消息传递途径，无非是让订单和配件的预测数据更准确、调整频率更密集，从而降低供应链成本。”

虽然谨慎地避免提到“直销”的字眼刺激分销商，不过这样的安排显示联想在采取一种类似中国渐进式改革的思路，以增量解决存量的问题，平滑过渡到直销。参考手机渠道从国包转省代、区代再到直供也历时多年，国情使然，不失为一种明智的策略。

但在漫长的过渡期，很可能会像家电、手机渠道下沉时一样，在前后端都出现“左右互搏”。“拉”“推”二字非常形象，分销即使扁平化到一层，也和直销的流程截然相反，也就还是在玩“啤酒游戏”。有报道称“在封杀中摸爬滚打出来的国美，对封杀早已见怪不怪”，就揭示了“拉”链和“推”链的水火不容。

这种对抗在市场上正好体现竞争的精神，但在企业内部会造成有害的内耗。手机厂商开始试验直供时，在前端用不同的机型屏蔽矛盾，不知后端是怎样处理，分销团队眼看着资源逐渐流向直销而坐以待毙？

但2005年初继苏宁签署500万台手机直供协议，国美和20家手机生产商一批采购70.77亿元，又显示了大势的不可逆转。分销商需要考虑的问题不是“联想还要不要一起打江山的弟兄们”，而是“这份职业还有没有前途”。有实力或有远见的分销商已经在探索各种增值的方式，而纯“搬箱子”的过一天算一天了。

但也正如齐老所说，学我者生，像我者死，PC渠道是否还有其它创新的可能？无论戴尔的直销还是联想的分销模式，都高度依赖于PC的产品特点。PLM供应商PTC将产品按定制程度分为四种：无定制，制造后入库(MTS)，以现货供应方式(OTS)供选购，典型产品为螺钉；见单组装(ATO)，代表厂商就是戴尔。依单设计(DTO)，典型产品是电梯；完全定制，典型产品是航母。

与ATO属性相对应是PC产品的开放式架构和产业的模块化。而电信产品大多为DTO或全定制，和产业形态都是一体化。这种差异导致华为总被拿来嘲笑联想没“技术含量”。但ATO定制是否模块化的必然结果，以及客户的必需呢？

2005年过年的时候给老父母买了一台品牌机。他们看中一款机型，却因为作者这个“专业人士”的意见选了另外一款。但后来知道错了。二老的“应用”只有上网和打字，所以主频2.6G和1.7M，内存256M和128M，硬盘80G和40G根本就没有区别，反而是冗余和浪费，但液晶和纯平是有区别地。

反过来，2004年底中关村硬盘行情是40G 400，80G 500，其实对大多数人而言40G完全够用，但100块能多买一倍，大多数人也并不缺这点钱。硬盘一般要用几年，谁知道明天会出现什么“杀手应用”呢？

戴尔最大的禁忌是“过剩与过时”(Excess and Obsolete，E&O)，实际上反映了长期以来计算力的“稀缺和(需求)超前”。戴尔写道：“道理很简单，走向复杂，是死路一条！”如果计算力更加过剩，PC能否转变成无定制产品？那么联想中国可以借助沃尔玛或国美式的直销。