管理关

联想总结自己的核心竞争力是管理，也经常听联想人提起执行一词。但有哪家公司的成败最终不是因为这两点吗？显然并不是一般情况下的那个意思。在<财富>2002年底的采访中，柳传志说：“我是一个有绝对权威的经理人……我奉行自上而下的管理。”

而所谓“执行”，<联想风云>记录了当汉卡只得到国家科技进步二等奖而非所期望的一等时，柳指着郭为说：“你去。拿下这件事。”郭和李岚行动起来，“不过，两人很快意识到，柳传志是在命令他们做一件不可能的事情。”但他们还是圆满完成任务。这后来成为公司的一句座右铭：“把5%的希望变成100%的现实”。

“与其说这是管理，倒不如说这是信念”。这是管理，柳本身就是一个能“把5%的希望变成100%的现实”的人，他也这样要求下属，做到就能出头。联想早期的成功，就是因为有一批这样的人。遗憾地是，今天的困境可能也是这个原因。

总之，和“推”式供应链相对应，联想奉行“推”式管理。在更高层面则是产业生态的反映。当Wintel吹响新一轮冲锋的号角，即“100MHz处理器单价从278降到195美元，短期内还将继续下调”，于是杨元庆下达军令，“斯巴达方阵”迅速集结，以分销商的盟军为先锋，在广阔的原野(市场)上发动一往无前、连绵不绝的攻势。

这种战术在PC市场大获全胜，连战连胜，并不代表适用于所有市场。“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的后面仍然是“卖PC的联想”，这就是联想多元化失败的逻辑。这些愿景需要的“拉”式管理，也不同于联想创业期的游击战，而更像越战中美军的战术：派出众多分队在丛林中搜索，发生遭遇战后，迟滞敌军机动，同时呼叫支援，空军疾速接近，密集轰炸，然后在敌周边机降大批步兵，聚而歼之。

不要说高科技和服务，联想连手机这样没“技术含量”的产品都搞不定，各行各业各种产品，可能只有PC的销售体系是后端驱动。同门的神州数码也涉足手机业，进入的时候信心满满，“要论代理，我们才是最有经验的”，但当年压库8万部，报亏1.6亿。如今，连PC也要应用导向了。

在很多公司里，领导只会说：“你去，拿下这件事。”<没有任何借口>这样的伪书如此流行，就是迎合了这种人的需要。联想显然也出现这种问题，内部论坛“刺儿梅”上有人写道：“联想的干部很好当。有事情，员工可以去做，做不好，你罚他，做好了，你管理地好。”据说目前内部论坛已被关闭。

“推”式管理也是一个“啤酒游戏”。业界有对联说：“从上到下，层层加码，码到功成；从下到上，级级掺水，水到渠成”，横批“数字化经济”。联想员工则以“传声筒”游戏来比喻，“往往第一个的意思经过几人的传递会导致结论与初衷相悖或相差太远……”还导致惟上是从，各自为政。“明摆着的事儿，浅显的道理，A部门与B部门就是沟通不了，邮件、电话无人理睬，非要总经理才能出面解决。”

联想在这方面的变革还相对滞后。杨元庆在收紧“推”式供应链的同时，“让自己和分区经理之间只有一层之隔，在组织结构上尽量扁平化”，也就是说目前联想中国还是“推”式管理，只是更紧密些。甚至可能谈不上变革，而只是回归。“我在联想的时候，做的每一件事都是为了理想。那时，联想有理想，也拥有一批没名气、但是愿意奉献和为基层员工撑出空间的中层。现在呢？是不懂生存的中层，带着不知艰难的基层。”

2004年6月，杨元庆对销售人员说：“要做好打硬仗的准备”，自18日起，发动了联想历史上规模最大的推销活动，两个月内投入1亿元。成绩是立竿见影地，截止6月30号的第一财季，公司营收同比上升10%，利润增长21.1%。优良传统的继承是必要地，联想也可以年年“打硬仗”，但PC市场永远无法回到20世纪末的好光景了。五年十年前是在雪山之巅，一声轻响就能引发雪崩，如今在平地上打滚，使出吃奶的力气也滚不了多远。

“斯巴达方阵”能够不断地补充新血，然后入模子，但杨元庆“王”的位置无人能够替代。凌记动情地写道：“他取消了任何消闲，压缩了睡眠，每天眼睛红红的，特别想睡觉，可是一到办公室里便又精神百倍。他承担着公司12600名员工的期待，承担着2000万用户的期待，承担着股票市场投资者的期待，当然也承担着那些批评家们的指责，不能有一点喘息。”这种精神令人肃然起敬，但世界上其他的著名CEO也承担同样的压力，甚至数字要大得多，却不是这样殚精竭虑，心力交瘁，可业绩并不比联想要差。

<谁说大象不能跳舞>开篇写道：“我刚从一个慈善晚宴上回来——那是许多个总是善意的但却很少促进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分。”比尔·盖茨的著作<未来之路>附有一张光盘，引领读者参观他的住宅。“那是一栋未来之屋，计算机辅助生活的试验田。”SAP 联合主席兼CEO哈索·普拉特纳(Hasso Plattner)经常驾驶“赞美黎明”号赛艇参加顶级赛事，有时会和“莎扬娜拉”号一争高下，那艘船的船长是Oracle的拉瑞·埃里森。

不知杨对同行的生活方式作何感想？他们看到杨的艰辛又会如何评价？世界经理人网站用大号标题指出：“联想要成为IBM的第一步：杨元庆下课！”，扯淡。但杨按时下班会是一个很有意义的标志。

郭士纳指出：“成功的组织机构几乎总是会建立这样一种文化氛围，即该组织文化能够强化使组织更加强大的那些因素的作用。当环境发生变化时，组织文化将很难发生变化。实际上，这个时候，组织文化就会成为组织转型和改变自己适应能力的巨大障碍。”

现在联想国际从IBM带来了某种“拉”式管理，最早可追溯到老沃森(Thomas J.Watson)的三大信条之一：尊重个人。在郭士纳任期又赋予了新的内涵。他第一次参加IBM管理委员会会议时，宣布取消该机构，“在我看来，这简直就是一个奇怪的管理方式——明显的中央集权。而且最终会导致权责不分。”

“从根本上说，我的文化改革的最深层的目标，就是要让IBM的员工重新相信自己——相信他们有能力自己做决定，决定自己的命运；而且相信他们自己已经知道自己该做什么。”听起来和“5%- 100%”口号有些像，这要看你怎样理解。