整合于创新

2005年2月，杨元庆阐述了新联想元年的工作重点：第一，公司治理和运营支持；第二，扩展产品线；第三，采购，供应链和产品线扩展的协同；第四，联想中国业务和联想国际业务将保持相对独立的运营，保证服务支持和平稳过渡。一种稳健的整合思路，“触及灵魂深处”的工作还在后面。

郭士纳指出，共享活动通常分为三类，最简单的是HR、IT等职能部门的整合，较容易获得规模经济；其次与业务流程有关，“包括共同的客户数据库，共同的执行系统，共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统……客户服务人员能够提供一个与你的公司有业务往来的客户的所有综合信息。”杨的元年规划中，采购的协同属于第一类整合，研发和供应链的协同属于第二类整合。

但在长期，如前所述，新联想将进入最为艰险的第三类整合：“涉及一个赢取市场的共同方法——通常是一个新的或者重新定义的市场。这些活动之所以很困难，是因为他们总是要求以利润为中心的经理人为了组织的更大的整体利益而牺牲他们自己的利益。如此一来，这些活动就会在组织内部掀起巨大的争议并导致剧烈的和长时间的矛盾斗争。”

这才是真正的难度系数。如果认为蛇吞不下象，不妨反过来象吞蛇，但关键吞下去会变成什么。在惠普康柏合并案中，双方耗费近100万小时人工，分别推进从IT到HR等各方面的整合，甚至细到保证康柏员工的工资袋印上“惠普”字样。在并购实现一年多以后的2002年11月，公布的季报显示成本削减和收益增长要高于预期。但在产业的基本面上，这一合并只是把两个“处境不妙”变成了一个，并没有抢到战略位置，最终导致了菲奥里娜的下课。

郭士纳的建议是：“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”联想是否“万不得已”这个问题已经没有意义，只能往下听他的高见。“当然我不可能在这里详细介绍这个问题，因为它内容太多，足以写成另一部书。所以，以下的这些步骤也只能是抛砖引玉式的介绍。”

第一是权力转移。“如果领导人想要从根本上转移组织的焦点，那就必须首先把权力从现在大权在握的‘大王’手中夺过来，并公开地把这些权力再转交给新大王。”目前杨元庆把CEO的权力交给斯蒂夫•沃德(Steve Ward)，今后的整合中，必然会有人，甚至是很多人离开，关键在于“转移组织焦点”和“公开”。

第二是计量(和奖励)未来而不是过去的业绩。“人们只会做你检查的，而不会做你期望的。”此外，联想国际的员工担心他们高昂的人工会成为首当其冲的节约对象，联想已承诺保持原有水平。但一个公司内部如果执行两套薪资标准，必然会严重地影响士气，引发冲突。给予联想国际员工更高的薪资起点，而将绩效统一于未来，也许是一个较好的办法。据传新联想正谋求在纽约上市，如果顺利实现，不仅具有财务意义，也能使全体员工分享公司成长，使客户同时成为投资人。

最后，“在实质性的改革变成为系统性的和持续性的改革之前，CEO的领导能力就是掌控执行的能力，即CEO们必须真正地参加到改革过程中来，而不是敦促和委托别人去做，然后等到改革计划无法实施的时候又大感震惊。”

新联想CEO斯蒂夫•沃德大学毕业即进入IBM磁盘部，很快成为约翰•艾克斯的管理助理。“在董事长办公室工作你可以做三件事：第一，可以学到很多知识；第二，可以做很多事，了解一百种‘开门’(一种人事行为，员工与高管讨论管理问题，向董事长提出某些问题以引起其关注)的情况；第三，每个董事长的管理助理都承担技术责任。”

沃德在管理过多个部门以后，于1996年1月出任ThinkPad第三任总经理。三朝元老苏亚雷斯(Suarez)评价道：“因为不同的原因，这三个时期都很重要。我们想在市场上建立一个品牌时，需要市场领导和指导方向……后来市场启动了，我们却无法供货……但不幸的是我们生产了太多的这种产品，造成了积压，就像PC公司早期一样。现在移动部门出现了运营问题，沃德的工作是用严格的纪律和可审计的程序来管理部门，他的任务是挣钱、盈利……”另一名老将巴特利特(Bartlett)赞扬沃德“懂开发，对市场异常敏锐，而且擅长处理客户问题。”

在短期内，沃德和杨元庆会像两支盟军的统帅一样工作。中长期内，如果不是一个过渡人物，这样的履历显然有助于沃德“开门”，稳健地推动新联想的整合，并在重新定义的市场上占据有利的地位。他即使不能成为联想的郭士纳，至少知道谁有这个潜力。新董事长杨元庆也许能够按时下班，做好“退远看画”的工作。

在重新定义的市场上，新联想是否一定要视戴尔为竞争对手呢？

此次戴尔访华期间，当被问到“PC是否没前途”时答：“应该说戴尔已经不是一家纯粹的PC公司，我们的业务中有60%来自于非台式机业务，产品线囊括笔记本电脑、手持设备、存储产品、服务器、液晶电视、软件、投影机等等，我们的业务已迈向多元化。”联想也曾经多元化，但在出师不利、“Base under attack”以后，就反其道而行“专注”的战略，和戴尔的定位呈垂直交叉。

看起来戴尔的横向拓展和IBM当年保持一体有异曲同工之妙，要扮演低端企业市场的整合商。而除了这两家之外的生存之道，唯有以专注求创新。<商业周刊>2003年底评价，“戴尔确信，自己在销售低端产品方面游刃有余，随着技术水平的进步，即使是低端产品也能绰绰有余地满足客户需求，最终迫使竞争对手努力寻找下一个高端创新产品”。

如果将创新和直销也视为一对供求的矛盾，那么，当一个“模块市场”的创新不足或“过剩”时，戴尔就能大行其道，但如果塔尖的厂商能持久地“有效”创新，就可以蔑视戴尔。这正是联想收购IBM PCD的重大意义。

“惠普每年用于打印机研发的费用为10亿美元，是戴尔全部研发预算的两倍多……惠普副总裁杰夫·克拉克(Jeff Clarke)说：‘戴尔不撞南墙不回头。在我们看来，戴尔就是一家技术落后、成本低廉的小企业。他们是这个行业里的凯玛特超市。’……据Gartner预计，到2003年第二季度，戴尔才占据了不到1%的打印机市场，而且大部分是低端市场。”

虽然产品线与日俱增，但戴尔显然并不能构成一个“环境”，而只是最适应“环境”的“物种”，“……那些技术已经实现标准化的商品市场，在这里戴尔可以运用它在规章制度、速度和效率方面所具备的各项技巧。随后戴尔便可以用他人难以企及的速度迅速降价，从而推动市场需求急速攀升。”

而“对于那些戴尔认为已经商品化但仍需要进行研发的市场，戴尔正在通过合作伙伴的方式敲开它们的大门。”迈克尔·戴尔就此指出：“推动产业标准，而不是投资开发新的专属科技来解决顾客的需求问题，不但对我们和供应商非常有利，也让整个市场更有效率”。

但开放是一回事，“整条通道”是另一回事。很难想象如果和戴尔合作，如何像惠普打印机业务这样对未来投入巨资。在一个供应链的案例中，下一个环节要大费周章地将上一环节运来的集装箱打开重新组合，所以如果追求整个价值链的最优，上一环节就不应该满载，但这样做单纯本环节来考核很没有效率。

“如今戴尔股票的市盈率为40，高于IBM、微软、沃尔玛，甚至是GE。”因为戴尔总是能“毫不犹豫地打通下一个短期赢利通道”。但永远有下一个“短期通道”吗？或者说“整条通道”也是有尽头的。

戴尔成功地解决了生产和消费的脱节。但也许只适合于产品经济，服务天然就按需定制。也许随着环境的变化，有一天戴尔也会像当年的IBM，面临从硬件如何转型的问题。未来还很远，戴尔也会未雨绸缪，但历史上只有很少的企业能跨越两个时代。

有继承才有创新，但大部分企业却上坡路和下坡路是同一条路，也许这就是“环境”和“物种”的区别。IBM创造了PC产业，却被康柏超越，康柏创造了便携式电脑，但成大器者却是ThinkPad。

难道IBM真的是从硬件转向软件和服务吗？1969年6月23日，IBM在反垄断诉讼的压力下，声明将停止发送免费随机软件，硬件和软件分别定价，这一天是为“软件业的诞辰”。郭士纳回忆：“我们不是没有真正的软件业务，而是没有一种软件意识。”

但PC业从诞生起，硬件就只是硬件。<戴尔战略>中也屡屡提及“服务”，但这更多地是指郭士纳所定义的“产品业务的一种辅助和延伸”。网上所谓“把所有的产品打包起来当成一个‘IT服务’来卖”的观点也停留在这个层次。

据说当年福特公司有一台机器不能运转，无人能够解决，后来外借了一个工程师，研究多日以后在外壳上画了个圈，说此处线圈取出若干即可，药到病除。工程师索要1000美元报酬，其中1美元是粉笔，999美元是“知道在哪里画圈”。

软件和硬件都是“粉笔”，当然，要比粉笔贵得多。把粉笔做得不掉灰很好，也不妨多搭卖几盒，但和“知道在哪里画圈”相比都不算什么。据说老福特(Henry Ford)想招揽此人，工程师却说公司待我不薄，福特于是买下了他所在的公司。

2004年12月的一个CIO论坛上，<中国计算机用户>段永朝指出：“CIO都能够非常职业地交付软件、硬件、技术文档，但我们忘了最重要的东西……每个工具都包含有一种游戏规则。信息化有形的部分交上去了，对应的游戏规则、业务流程的变革却没有浮出水面。这是众多信息化项目失败最根本的原因。”

七千万年前，恐龙统治世界，而霸王龙又以其它恐龙为食。后来因为某种原因，也许是一颗陨石的撞击，所有的恐龙都灭绝了。哺乳动物开始兴盛，又过了很多年，人在大地上站了起来。

2005.4.9