联想没有这样做，所缺的不是人力财力，而是管理资源。比如美国联想，有人会很想去，几年之后就变成他的联想了，各种窗口企业历来是腐败的高发区；也可能很不想去，留下，宰相家人七品官，外派，不用多久就被老大遗忘了。也就是说，一个员工只能在斯巴达方阵中，否则就没有位置。
这也预示了多年后联想多元化的失败，先验的管理体系不能兼容多种商业模式、流程和绩效。联想在2004年收缩后反省：“对自身主观能力的估计过高，对高增长和多元化的过分追求与有限的能力和资源不匹配，以至于广种薄收；此外，我们的企划能力、战略管理能力严重滞后于公司的发展也是重要原因；另一个根本的问题就是我们干部的开拓变革执行力不够。”这几点其实也是先验真理作祟。其中企划和战略管理能力，此前更多地就是高层几个人的能力。或者说PC行业是Wintel定战略，联想是他们在中国市场的头马，只需要执行。而“开拓变革执行力不够”的反面就是“非开拓变革执行力”太强了，这是著名的“入模子”的负面影响。员工习惯于按部就班地执行命令，长此以往，主动创新的能力不进则退。
高管少数人探求真理的能力有限，所以才“在不该进来的时候进来”，责任又过于重大，“在不该出去的时候出去”。开拓变革中有价值的部分“执行力不够”，错误却可能被放大。如此地劳心劳力，最终却不落好，“领导犯下的错，只有我们普通员工来承担”。如果集体决策，即使错，这样的抱怨可能会少地多。
联想20年，以1994年为界，之前柳传志确立了公司框架，之后杨元庆一手造就了PC主业。而郭为是出名的“救火队员”，相当于前二人开发，他做调试的工作。在相当多留下痕迹的人中，主要是这三个人“间架性设计”了联想。这是联想与众不同之处，虽然同样是神化凡人，但大部分公司都只和一个名字联系在一起。而在1994年之前，联想的神是倪光南，却不负责运营。虽然这种格局也造成柳倪之争、联想分拆的负面影响，但相对个人专断要理性些。
可以梳理出一个“公司理性”成长的过程。1984年计算所定义了联想的前身，1990年前后，从所内转向社会招工，最终导致了孙宏斌事件。以此为起点，历经十年建立了共享利益的机制，将“部门所有制”“公众化”。1994年开始柳倪之争，联想在业务上彻底“公司化”，柳“落实”了真理和责任，并逐步授让给杨郭，最终于2000年退居幕后，扮演精神领袖的角色，而两员大将必须用业绩来证明自己。成绩单很不好看，“家文化”破灭了。2004年底，联想收购IBM PCD，一个美国人接替杨出任CEO，意味着转向西方管理的道统。在我看来，传统捍卫者也肯定不能接受，所有的“非西方”企业如果想基业长青，必然要走类似的道路，审时度势地推进“西体中用”的变革。
这是一个制度进“英雄”退的漫长过程。最初员工都是英雄的“影子武士”，制度只是工具，包括学习西方，实际上还是法家而不是法治，只要高兴，马上就能转回“人性化管理”。但随着企业扩张，就不能再靠江湖大哥的手段。杨能带一万名影子武士，肯定大部分人都不认识，说明联想的制度建设还是卓有成效。
可以对比一下，由于行业的特点，华为销售研发并重，国际化已经基本布局，相应的制度建设也要稍胜一筹，但联想退得早，如今连第二代的杨都当董事长了，任正非的接班人还是外界议论纷纷的话题。2004年多间媒体报道了华为西化的持续努力，而联想又一次以收购IBM PCD的激进方式来实现这种变革。<环球企业家>杂志报道，某专家评价：“……华为又没有一个强有力的战略部门。另一方面，华为的业务部门往往能提出一些比较具有战略性的研究项目，例如对国际市场的服务外包的研究，我们的专家不具有战略性的具体销售支持，因此只要销售有停滞，这些项目就会被搁置。”
显然，制度建设受到业务特点的重大影响。PC、电信都是技术导向的行业。戏剧性地是，技术也可以扮演一种类似于先验真理的角色，绝对和抽象，不依具体时空人事而改变，在PC业就突出表现在摩尔定律。但技术研发和技术导向是两回事，还有IT服务，都不可能主题先行，必须授予一线员工全权处理。
基于这样的产业生态，联想也曾以“企业运动员”著称，一位人事主管讲：以前没有批评就是表扬等等，都显示了联想内部的压力机制。如今随着市场变化和整合的需要，这种压力肯定渐趋缓解，逐步将真理和责任授权到基层去，今后将对事而不是对人，也许这才是修成正果。
衡量管理成熟的一个简单方法：能不能输出成功的创业者和经理人。业界有很多这样的佳话，IBM的工程师创建了SAP、德州仪器的工程师创建了康柏。联想在这方面也有所建树。孙宏斌的顺驰发展了一种“地产戴尔”模式，曾任汉卡事业部总经理的皮卓丁离开后统领过Lotus和Adobe中国区，被誉为“目前在IT跨国公司中国区任最高职位的非海归派职业经理人”。放大到中国商业的视野，迄今为止只有中国制造大获成功、而纯知识经济、创意工业就几乎全是出类拔萃的个人而无组织。更进一步，无论以何标准，五百年来人类的重大创新中，在中国本土完成的寥寥可数，更不用说对照人口比例。
上述这些最终都需要一个科学管理的环境支持。据说某期<华为人报>上，任正非写道：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”上述这些最终都需要一个科学管理的环境支持。据说某期<华为人报>上，任正非写道：“我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年以后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。”
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